第一篇：国有大型企业领导核心能力研究
随着全球性市场竞争日益加剧，随着越来越多的国有企业走向世界，国有大型企业需要
培养大批能够纵览全局、运筹帷幄、富有创造和开拓精神的领导人群体。优秀的国有企业领
导人是国有大型企业成长和发展的一个关键因素，培养一支职业化的中国国有大型企业领导
人群体是中国经济体制改革进一步深化的需要，是建立中国现代企业制度的必要条件。
国有大型企业领导人的核心能力是指国有大型企业领导人所必须具备的、处于核心的、根本的和本质层面上的能力，这些核心能力是国有大型企业领导人需要具备的能力中的那些
最为重要、最为关键的一些能力。不论是哪种产业的国有企业、不论该国有企业处于何种发
展状态，只要是国有大型企业的领导人，都必须具备这些核心能力，否则就不是一个合格的国有大型企业领导人，就不能带领国有大型企业走向卓越。
一、国有大型企业领导人核心能力之一——政治力
国有企业的所有人主要是国家，国有大型企业是政治与经济的融合体和政府实施政策的重要工具，尤其是中国作为社会主义国家，国有大型企业承担着为人民群众服务的特殊使命，国有大型企业是为保持社会主义国家繁荣、稳定、安全和发展提供坚实的物质基础，既肩负
着保证国有企业沿着社会主义市场经济方向发展，保一方平安的政治责任，还肩负着保证国
有资产保值增值、创造效益的经济责任，这就要求固有大型企业“一把手”必须具备“企业
领导人”和“政治家”的双重素质。为此，国有大型企业领导人需要具有以下几个方面具体的核心能力：
1、政治辨别力
作为国有大 型企业领导人，必须要有敏锐的政治嗅觉和较强的政治洞察力，必须能够
正确辨别形势，尤其政治发展的态势。很难想象，一个不懂政治的人能够成为优秀的国有大
型企业领导人。国有大型企业领导人要善于从政治的角度看经济，从宏观看微观，做到在重
大的政治问题上能辨明方向，是非分明，观点鲜明，坚定政治信念不动摇。尤其在中国，国
有大型企业领导人由国务院国有资产管理委员会员会负责考核和任命，其中最大的40多家
重点国有大型企业领导人则由中共中央组织部负责任命，国有大型企业领导人的政治倾向和
判断能力一直是非常重要的指标之一。
2、政策运用力
国有大型企业不仅需要认真执行党和政府的各项政策，而且还需要充分利用党和政府的新政策，用活用足用好政策，从而为企业的经营创造良好的政策环境。作为国有大型企业领
导人，具有对企业发展方向的把握力，能够适应国际国内宏观形势变化的需要，趋利避害，抓住机遇，规避风险，加速发展自己。比如，国家提出开发西部、振兴东北等战略举措，国
有大型企业不仅需要积极配合，而且还更需要充分利用各种优惠政策，如税收、投资等方面的好处，从而不断提高资源配置的效率。
二、国有大型企业领导人核心能力之二——经营力
国有大型企业是一种企业。国有大型企业必须遵循企业发展和变化的一般规律，国有大
型企业领导人必须具有能够有效管理与控制国有大型企业的能力，必须熟悉企业发展战略、市场经营、人力资源管理、财务管理等方面的企业管理与运作，推动国有大型企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展。为此，国有大型企业领导人需要具有以下几方面的核心能力：
1、决策力
国有大型企业领导人及时进行正确的战略性决策是企业走向卓越的关键，很多知名固有
大型企业的困境或失败，都源于企业领导人决策力的欠缺而导致决策失误，尤其在信息不对
称情况下重大决策更是对企业领导人决策力的考验。决策能力应包含一定程度的风险承受能
力，因为毫无风险的决策往往是无意义的决策，只有能承担风险，才能推动变革，才能推动
国有大型企业的发展和进步。
2、运作力
国有大型企业领导人必须具有相当的运作能力，这样才能有效运营大型企业，充分整合企业内外资源，倍增企业价值。国有大型企业领导人需要具备一定的财务分析能力、市场分析能力和资本运营能力等方面的运作力，从而有效工作推动国有大型企业的发展。国有大型企业领导人需要善于抓好企业经营管理中的王要矛盾，牵住企业经营管理活动中的“牛鼻子”，学会弹钢琴，将国有大型企业的规模优势、技术优势和人才优势集束为速度优势，从而在动态的市场竞争中不断为企业创造价值，为国家创造税收。
三、国有大型企业领导人核心能力之三——创新力
中国的国有大型企业基本都是在计划经济时期形成和发展起来的，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，随着中国加入WTO，外部环境给国有大型企业提出了许多新的问题和新的挑战，为此，企业领导人需要与时俱进，必须具有很强的创新力，才能在市场经济中不断促进固有大型企业的发展。具体说，国有大型企业领导人必须具有以下几个方面的核心能力：
1、创造力
传统的国有企业体制已经远远不能适应现代市场经济的需要，为了生存和发展，国有大型企业领导人需要把握好国有大型企业改革与发展的趋势，迅速而准确地把握国有大型企业体制和机制等制度层变革的方向，结合企业自身的实际状况，创造性地进行制度创新；同时，国有大型企业领导人需要对国际产业和新技术的发展趋势有充分了解，不断进行营销创新、管理创新或技术创新，从而使国有大型企业处于一个良性发展的轨道上，为此，国有大型企业领导人必须具有创造力。
2、学习力
国有大型企业生存和发展的环境在变，新的技术和知识层出不穷，世界就是在运动中存在的，国有大型企业更是在变化中发展和壮大起来，因此，作为国有大型企业领导人，必须具有很强的学习力，能够在不断地学习中提高和充实自己，及时更新知识，把握未来发展趋势。同时，通过制度性的安排，鼓励和推动整个国有大型企业成为学习型的组织，成为有活力和较强生命力的组织，使国有大型企业在学习中不断成长和壮大。
四、国有大型企业领导人核心能力之四——自控力
国有大型企业领导人往往管理着数以万计的员工，掌管着数以亿计的资产，往往会对某个城市，甚至一定区域的经济和社会产生重大影响，因此，国有大型企业领导人必须具有较强的自控力，从而才能够对属下成千上万的员工产生一定的人格影响力，才能有效约束企业员工遵从企业制度和文化，才能保证领导人自身在“现金流”中不致“失陷”。具体而言，国有大型企业领导人必须具有以下几个方面的核心能力：
1、感召力
国有大型企业领导人一般都具有较大的权力，但仅有权威是不够的，领导人需要具有一定的能够影响员工的感召力，即非权力影响力。作为国有大型企业的领导人，在建立正确权力观的同时，更要充分发掘和发挥感召力。
2、自律力
转型时期的国有企业可能存在着所有人缺位等缺陷，为此，国有大型企业领导人必须有很强的自律力，需要带头执行党和政府的各项方针政策，正确使用手中权力，不以权谋私；需要积极畅开民主渠道，自觉接受职工监督，多听群众意见，始终保持与群众的密切联系，必须对人民群众和股东的利益高度负责。实践中，有太多的国有大型企业领导人因为自律力不强，在经济转型时期由于私欲膨胀，或由于心里不平衡而成阶下囚，可见，在市场经济中，国有大型企业领导人必须要有很强的自律力。
总之，国有大型企业领导人必须具有政治力、经营力、创新力和自控力等方面的核心能力，这四个方面的核心能力构成国有大型企业领导人核心能力体系，各个核心能力之间是密
切联系、相互影响与促进的关系，缺一不可，缺失任何一个方面的核心能力就不是国有大型企业领导人的核心能力。
第二篇：国有大型企业新年致辞
国有大型企业新年致辞
×元旦致辞
全体员工同志：好范文版权所有，全国文秘工作者的114!
×大家好！
×在这辞旧迎新的日子里，大家欢聚一堂，回顾过去、展望未来，我们的心里充满了喜悦和感激。过去的一年，是恒天厂昂首阔步、成绩卓著的一年。年，我厂加大市场营销力度，开拓了、等地市场，新增销售网点个，全年共创产值元；年，我们大力调整产品结构，增加新品种个；年，我们加强了企业文化建设，提出了“产品就是人品”、“品质就是品牌”、“质量问题就是道德问题”等企业文化理念，全厂员工把爱岗敬业的实际工作与奉献社会的崇高目标高度地融合在了一起，思想面貌焕然一新；年，二七区政府把我厂列为重点扶持的支柱企业之一，区领导多次到我厂考察指导工作，希望我们在繁荣二七区经济中再立新功；年，我们举办了建厂五周年庆典，省、市领导范钦臣、白福治亲自到会祝贺，对我们的工作给予了充分的肯定和极大的鼓舞；以厂庆为契机，进一步振奋了士气，凝聚了力量，促进全厂生产、销售形势跨上了新的台阶。总之，年是我厂建厂以来进步较快、成绩较大的一年，恒天厂的凝聚力、战斗力和市场竞争力更强，恒天厂的品牌知名度和美誉度更高。这些成绩的取得，是各级政府大力支持的结果，是全厂干部职工拼搏奉献的结果。在此，我代表厂领导班子向全体职工及职工家属表示衷心的感谢和诚挚的问候！
×同志们，即将到来的年是更加充满希望的一年。明年是“十一五”计划的启动年，国家宏观经济将保持高起点开局、快速度发展的良好态势，在科学发展观的统领下，中央将继续实施中部崛起战略和西部大开发战略，电力、通讯、交通、能源、房地产等行业将保持较快增长速度。这种宏观形势为我厂再攀新高峰提供了有利条件。
×年，我们要重点做好以下四项工作：
×
一、继续加大市场开发力度，占领更大的市场份额。好范文版权所有，全国文秘工作者的114!
×市场营销是企业发展壮大的关键环节。当前，特种电缆行业市场竞争的压力很大，一些小厂在不断地蚕食着我们的市场；我们的营销网络还不够健全，有大量的市场空白等待我们去填补；我们开发市场的紧迫感和市场营销的技巧还需要进一步强化。新的一年里，我厂的具体目标是新增市场个，新建销售网点个，全年实现销售收入元。
×
二、继续提高全员劳动生产率，抓紧抓好节能降耗工作。
×在精细化管理和科学化管理方面，我们还存在许多薄弱环节，具体表现为对市场需求反应较慢。明年我们要在提高市场快速反应能力上狠下功夫，坚持以市场为导向，在尽可能短的时间内满足市场和客户的需求，加大适销对路产品的生产规模，提高集约化、规模化程度。明年，预计能源、原材料价格将进一步上扬，对节能降耗、压缩支出的工作，我们也要高度重视。
×
三、继续保持与省、市、区政府和行业协会的良好关系。
×当前，国家对民营经济的重视程度进一步提高，培育、扶持民营企业是各级政府的中心工作之一，在科研、税收、金融等方面出台了一系列优惠措施，鼓励民营企业做大做强。我们要充分把握省、市、区的政策走向，把这些有利政策用足、用活，促进企业上档升级，为郑州市和二七区地方经济做出更大贡献。
×
四、继续加强企业文化建设，提高全体职工的思想素质和业务素质。
×人才是企业最宝贵的财富。我们将通过更加丰富多彩的企业文化活动，关心员工、培育员工、塑造员工，把员工个人前途与企业命运紧密地结合起来，进一步激发全体员工的主动性、积极性和创造性，把全体员工的智慧凝聚起来，让同志们会干事、干成事、干大事，发挥更大的潜能，体现更高的人生价值。
×同志们，欣逢盛世，我们国家处于历史上最好的发展时期，我们的企业处于朝气蓬勃、意气风发的上升阶段，社会和企业为我们每个人都提供了施展才华和抱负的宽广舞台。在新的一年里，让我们在各级政府的大力支持和董事会的坚强领导下，以更加奋发有为的精神面貌，进一步解放思想，再接再厉，继往开来，为创造恒天厂更美好的明天而努力奋斗！
第三篇：针对国有大型企业人才流失现状
针对国有大型企业人才流失现状，工会应有所作为
——大雁矿业集团公司技术工人队伍现状调研
“人才是第一资源”。在当今知识经济时代，知识创新，科技创新，产业创新不断推进，越来越显示出人才资源的重要性。无论是国家还是企业的发展，只有拥有人才优势，才能拥有竞争优势。随着国家对国有大型企业改革的深化，大雁矿业集团公司这个有着40多年历史，有着丰富猴戏开采资源的老国企，因为负担重、腹地经济欠发达、机制欠活力等因素，发展缓慢。职工福利待遇、生活水平横向比较与其他同规模煤矿有着明显差距。众多因素造成集团公司人才流失情况严重。特别是高技术、经验丰富的专业人才流失颇为严重。以集团公司下属的二级单位雁南矿为例，2006年就有大量的技术业务骨干出于自身的发展环境及生活质量的提高，选择了离开。对于其他一些设备老化、机制欠活力的单位来说，近几年人才流失情况更为严重。同时，对于各高等院校毕业生的招聘工作而言，“招不来，养不住，留不下”更是成为了集团公司的一份尴尬。
探究国企人才流失的原因主要有三，一是对企业未来前景信心缺乏；二是对企业工作环境失望，个人成就感差，感到升职加薪机会不大；三是经济收入水平低。专业技术人才较注重实现个人价值，横向比较产生创造价值与相应得到报酬的不平衡；四是个人居住环境、生活质量不能在短时间内改善。面对企业人才流失，特别是专业技术人才资源流失问题，工会组织应该有何作为，应担负什么样的角色，来增强技术人才对企业的向心力及凝聚效应，努力成为专业技术人才的“蓄水池”，这是集团公司工会如何适应新形势新要求，坚持科学的发展观，以“三个代表”重要思想为指导，立足实际，借助优势，在进一步加强专业技术人才工作中创新工作思路、工作方法所应思考的问题。服务专业技术工人是工会贯彻落实“三个代表”重要思想的必然要求，是一切工作的出发点和落脚步点的原则，在留住人才方面，笔者认为，工会组织应扮好以下四个角色。
一、思想政治工作者的角色。要以正面教育为主，以发展的观点强化专业技术人才对企业未来前景的正确认识。采用科学方法，进行正确引导。面对专业技术人才这一特殊群体，工会组织可充分发挥其地位和优势，参与思想政治工作，针对人才流失其中一个较为主要的原因是青年人才对企业将来的发展缺乏信心，就要帮助解决团员青年的思想问题和认识问题。这就需要充分利用思想政治工作的科学方法，采用讨论、说服教育、摆事实、讲道理，以理服人的方法，运用心理学原理，根据不同个体的个性，以“一把钥匙开一把锁”来进行教育。以抓典型带动一类群体，做思想政治工作特别要注意以真实取胜。仔细观察，多作交流，把握他们的人格特点，发现并发挥他们的作用，以他们作带动，影响其他群体。通过真实的说教，来以情感人。大雁矿业集团公司有过辉煌的历史，也经历过生产低迷时期。在新的历史机遇前，领导决策层更注重以科学发展观进行战略研究，建设以人为本的企业文化，实施“机械化、大型化”等一系列策略，提升矿山综合竞争力。这几年大雁矿业集团公司一步步经历着脱困、走出低谷，加快发展的路程。发展的道路是艰难的，但方向明确，清晰。要教育专业技术人才树立与企业同命运，与企业同成长的思想，增强责
任感和使命感，以身为矿山生产的一支生力军，为见证和参与这一发展历程而自豪。开展“专业技术人才与港口未来愿景”讨论，形势教育主题报告等活动，强化前景教育效果。引导专业技术人才对港口发展和个人的成长作深入讨论和思索，从而树立对企业发展前景的信心，昂扬斗志。
二、“伯乐”的角色。要理解专业技术人才实现个人价值的迫切需要，帮助专业技术人才树立工作成就感。以业绩为依据，以品德、能力等为要素，不断改进挖掘、选拔人才方式，拓宽选拔途径，完善专业技术人才举荐和表彰体系。在广泛推荐专业技术人才的同时，利用专业技术人才表彰活动，举办主题论坛活动，发现人才，表彰人才，为专业技术人才的脱颖而出创造机会，提供才智展示的舞台。集团工会还与人力资源部门建立人才开发的联动机制，建立专业技术人才库，而且继续完善人才库的建设，利用网络信息化管理，及时准确地跟踪掌握专业技术人才的变动流向和人才需求变化。
三、播种人的角色。要注重在培养专业技术人才特别是企业急需专业人才中发挥作用。全国总工会人才工作会议都强调了注重人才培养工作，在全国交通系统广泛开展学习新时期产业工人许振超事迹活动中，集团工会先行一步，开展了“树标、看标、学标、评标”四标活动。根据企业对专业技术人才需求存在缺口较大的现象，通过学习先进典型，激励和引导广大青年自觉实践“三个代表”重要思想，树立正确的世界观、人生观、价值观，在学习中实践，在实践中学习，在学习中成才，成为适应时代发展的有用之才，在全面动员，引导青
工立足岗位，学技成才的基础上，集团公司各级工会组织共同选定生产骨干进行重点跟踪培养，发挥工会组织育人功能，培养我公司“许振超式”先进典型，在全公司兴起争当学习型职工，人人创先，人人皆可成才的氛围。
四、贴心人的角色。要努力帮助专业技术人才解决后顾之忧。要留住专业技术人才，除了帮助他们在事业发展上取得成就，还要关心他们的生活，了解他们的需求，尽可能帮助其解决实际困难。增强他们对企业的归属感。据我们了解，大学生分配来企业，如果是有配偶一起来的，调离本地区、本单位的可能性较无配偶的要小。这说明，一个安稳的家可以留人。为此，集团公司各级工会组织积极为青年专业技术人才建立婚姻家庭牵线搭桥，举办各种活动为单身青年提供更多交友、娱乐机会。如开展与外单位联欢，中秋团聚，成立健身活动小组，为青年人才，特别是为家在外地的青年营造真情家园。同时注重深入基层、深入青年，倾听了解他们的呼声和需要，把住房等问题的建议及时向集团党委反映。我们感到只有党委、工会和团委多头结合，共同为青年人才提供归属感，才能留住人才，才能以服务打动人，以感情留人、以事业留人。
总之，人才是国家和社会发展最重要的战略资源，为实现集团公司跨越式发展，必须紧紧抓住企业发展面临的战略机遇期，以企业发展吸引和凝聚人才，以人才保障和支持企业发展，遵循各类人才成长的规律，建立竞争择优的人才选拔机制,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”，从而把企业的人才优势真正变为企业的市场竞争优势。企业
共青团组织更要把为企业培育人才，凝聚人才作为首要的工作任务，努力抓紧抓好，落到实处，为港口实施科技兴企、人才强企战略作出应有的贡献。
第四篇：ERP在国有大型企业中的应用
ERP在国有大型企业中的应用
摘要： 面对信息录入量小的局限，如何对ERP的引入进行初始设计保证ERP的成功运行成为探讨的热点。本文将从ERP的基本原理、实施ERP的准备以及实施ERP的策略三方面阐述。关键词： ERP
伴随着科技的发展和计算机应用的普及，制造业在其生产发展的过程中利用信息化来提升自身的管理能力已成为一个必然的趋势。然而，这个信息化的过程不是一蹴而就的，它应该是一个循序渐进的过程。ERP为企业各信息了系统的集成提供了一个有效的平台，然而企业在实施ERP的时候必须做好准备，同时制定正确的实施策略。
一、ERP的基本原理
以计算机作为技术支撑，ERP伴随着管理思想的演进而不断发展。ERP信息管理系统是一个由上而下，逐层分解，运行与反馈并行的闭环资源规划系统。ERP的基本原理可以简述为：首先，客户方下订单，企业根据客户的订单建立物料清单；其次，查看企业库存并根据物料清单确定是否需要购进原材料，如果需要购进，购进量是多少以及怎样购进；第三，按照计划进行生产；第四，实现销售收款和售后服务。
虽然，ERP的原理听起来非常简单，但是对于企业，尤其是那些生产环节多、产品复杂的企业来说，要想运行ERP却必须具备相当的管理水平。因为无论是在企业引入ERP时的初始设计，还是必要的信息录入都对企业提出相当高的要求。
二、企业实施ERP的准备
企业实施ERP的准备主要包括前期准备、数据准备和生产管理准备三个方面。
（一）前期准备
企业实施ERP必须具备较高的管理水平。说ERP是“一把手”工程只是企业没有做好前期准备而导致ERP运行失败的借口。企业在引入ERP时不能盲目的听从其供应商的承诺，而应当考虑企业的实际需求、考虑企业的实际状况。考虑企业是否具备了应有的管理水平，是否具备了应收的技术条件以及相关人员的业务素质是否足够。
（二）实施ERP的数据的准备
ERP的管理可以说足数据的管理。ERP管理的实现基于数据的准确性。在相关条件不具备的前提下，企业可能会陷入数据实施所形成的陷阱。由于没有相应的生产、库存等的电子数据，或者虽然有电子数据，但是无法直接引入到ERP中使用，企业不得不采用人工录入。在人工录入情况下，由于工作量大，再加上缺乏电子化的更改流程，很难保证录入数据的准确性。从而，实施ERP陷入困境。基于此，解决好数据问题是企业实施ERP所必须解决的问题。一般来说，大型企业在实施ERP时，会在工艺部门实施计算机辅助工艺系统（CAPP），在设计部门实施相应的产品数据管理系统（PDM），那么在企业实施ERP时，则需要将这些电子系统加以混合，为ERP的实施提供辅助的技术平台。因为，只有这样我们才能保证录入到ERP中的相关产品数据、原料数据等是准确、及时和可靠的。由此所生成的物料清单也是可信的、科学的。实施ERP的数据准备本身即为一项重大的工程，它需要企业去构建一个数据平台，并在这个数据平台的运行中不断完善数据。只有企业在数据方面准备充分了，企业才具备了运行ERP的基本条件。
（三）实施ERP的生产管理准备
要在企业实施ERP,只具备上述条件是不够的，还应满足生产管理方面的需要。在生产管理准备上包括生产数据准备和生产流程规划两个方面。
企业的生产数据主要包括：设备数据、期量标准以和其他生产数据。在整理设备数据时应当着重考虑企业日后的生产规模和生产要求。如果将设备划归的种类过细，则对企业能力平衡分析产生影响；如果过于粗略，则又缺乏分析能力，造成成本核算不实。因此，企业在整理设备数据，对设备进行分组时必须慎重考虑。期量标准是企业进行的定额规划工作。期量标准是企业安排具有专业能力的工作人员，在实践的基础上，对相关资料加以归纳和总结，从而制定形成的标准。短期内该标准往往是企业生产管理人员制定。其中对于批量生产的数量标准的制定将会对ERP中的计划模块产生深远的影响。
生产流程规划又可分为工艺流程规划和管理流程规划两大类。ERP的实施是对企业资源实行全方位的管理。工艺流程的过失规划会给ERP的实施带来极大的不利，平添诸多管理环节，使企业管理复杂化。比如：由于历史等方面的原因，某工业制造业分厂分散而建，造成了多个相互制约的生产环节，每一项产品都要经过多个环节的周转才可完成，这就大大提升了产品制造的复杂程度，也增加了管理难度。管理流程规划需要制定明确的主生产计划、主需求计划以及物料需求计划。同时还必须协调好各部门之间的关系，因为在ERP平台下，各部门之间的数据需要实现共享才能为决策者提供真实、有用的信息。
三、ERP的实施的策略
企业，尤其是大型国有企业，一旦下定决心要实施ERP就必须以真诚的态度学习软件的运用，掌握软件的基本原理，明确其管理的核心。同时，企业还应考虑到自身的经营状况，在引入ERP的管理思想时，保留自身的管理特点和管理经验。在ERP的具体实施过程中，应注意以下几点：
（一）谨慎选择所使用软件的咨询商
大型企业要引入ERP,必须保证该软件能够满足企业的需要。这不仅要求企业在挑选供应商时保持谨慎的原则，同时要求企业在选择相应的咨询商时也应保持必要的谨慎。因为具有较强二次开发能力的咨询商会帮助企业提高ERP的运行效率。
（二）ERP实施的步骤
传统的财务-采购-生产实施步骤在ERP的运行上有一定的道理，但是，在财务系统运行良好的情况下，生产和采购系统往往存在滞后的现象。长此以往，这种现象不可避免的会给企业带来风险。因此，文章认为，ERP的实施应当采取生产-采购-财务的次序。因为ERP系统本身便是基于生产库存再到生产计划最后到财务发展而来的。只有保证生产模块的准确性，相应的采购和财务模块才有了一定的基础。这样，也才能保证ERP系统的有效性。
总之，在国有大型企业决定实施ERP时，首先要克服盲目的心理，在相应的条件没有具备的情况下，最好采取暂缓引入的政策。当大型国有企业在数据准备、生产管理等前期准备的各个方面做好充分准备，相应的引入时机成熟后，企业再制定和实行相对稳健的ERP实施策略。只有如此，企业才能在ERP的引入上节约成本，并从ERP的引入中体会其给企业带来的巨大优势。
第五篇：国有大型企业自管房转制、推行物业管理浅谈
2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）
国有大型企业自管房转制、推行物业管理浅谈
陈再斌
我国国有大型企业一般都建有一定数量的职工住宅，随着房改工作的不断深入，住宅商品化、分配货币化的推进，国有大型企业的物业管理也蓬勃发展起来，自管房逐步被个人物业所代替，原来的房产处、房管所也被物业管理公司所代替。由于情况比较复杂，旧小区实施物业管理难上加难。在此，我们以武钢自管房转制、推行物业管理的实践为例，谈谈对国有大型企业推行物业管理的看法，供同行参考。
武钢物业管理产生的背景及现状
武钢是冶金系统的一个老企业，职工生活住宅随着武钢的改革发展，目前已颇具规模。五个主要生活区共有50多个小区，建筑面积410万平方米，共计住房6.3万套，居住人口约20多万。前些年，职工住宅管理一直是福利型，即：无偿分配、低廉租金、无偿维护与管理，不但不能实现“以租养房”，而且使企业的经济承受压力越来越大。从1992年开始，武钢按国务院关于城镇住房制度改革的总体要求和地方政府的具体政策，先后实施了三次循序渐进的房改，房屋的产权主体已由公有转变为私有，而原有的福利型、行政型的管理模式已不适应住房改革后的需要。随着住房所有权的变化和职工商品化意识的增强，武钢的物业管理也从无到有，应运而生。
1996年武钢结合自管房实际，提出了“坚定信念，转变观念，抓点带面，层层推进”的基本改造原则；以小区“拆违、整治、管理服务、收费”为具体实施步骤；以自管房推行物业管理、走向社会、闯进市场为目的，初步形成了武钢推行物业管理的总体构想。
武钢把当年交付使用的106街坊作为试点，组建了“冶金苑物业管理中心”，在冶金行业率先推行了物业管理，由原来的福利型房管所逐步转轨到经营性物业管理公司。截止2003年12月，武钢职工住宅区已实施物业管理的街坊小区共计26个，住宅3.8万余套，建筑面积300余万平方米，人口近12万，物业管理覆盖率占武钢现有住宅面积的70%。
武钢在推行物业管理的过程中，不仅注重物业管理的覆盖率，更重视提升物业管理的服务水平和服务功能。7年来，累计有5个小区荣获“国家物业管理示范住宅小区”称号，8个小区荣获“湖北省物业管理优秀住宅小区”称号。
武钢自管房转制、推行物业管理的作法
1、企业领导人认识深、决心大是推行物业管理的前提。
武钢领导人在房管体制改革、推行物业管理的问题上，主要抓了以下三个方面的工作：一是定目标、定时间、定任务。什么时间抓试点；什么时间完成多大范围的推广任务；什么时间基本完成转制任务；什么时间打造自己的物业管理品牌都作了严格的决定，纳入了企业目标管理；二是根据推行物业管理、特别是旧小区推行物业管理的需要，本着“满足基本要求，保障投入到位”的原则，投入大量启动资金，完善了旧小区服务功能，如院墙、自行车棚、物业管理小区办公室、小区活动广场、市政道路、绿化等，保证了旧小区实施物业管理的基本要求，为顺利实施物业管理奠定了物质基础；三是加强管理力度。武钢在企业积极精简机构的同时，为了保证物业管理的顺利推行，于1997年把武钢物业管理的职能从武钢房产公司房产科剥离出来，成立了专业的管理部门。同时为了与市场接轨，于2002年组建成立了武汉武钢物业管理有限公司（以下简称“武钢物业”），并由原有二级资质的物业管理公司发展为国家一级资质的物业管理企业。
2、“抓点带面、稳妥推进”是国有企业推行物业管理的有效方法。
国有大型企业一般都有一个或者多个房管所，房管队伍庞大，转制涉及面广，武钢这样的特大型国有企业尤其如此。推行物业管理，最好不要“一刀切”，而应该抓点带面，稳妥推进。武钢用人机制、经营体制上，逐步打破计划经济体制下的常规模式，坚决抵制了“物业管理是个筐，富余人员往里装”的错误做法，对物业管理从业人员精心挑选、宁缺勿滥，管理人员一律培训持证上岗，从专业化入手，逐步向企业化、社会化过渡。同时，不断打破已不适应新模式要求的条条框框，建立起新的运行模式和经营机制，保证了物业管理的健康发展。1997年武钢在106小区抓物业管理试点取得初步经验后，先后在2000年和2003年对武钢的钢花新村、红钢城、冶金街、白玉山等四个旧生活区推行了物业管理工作。几年来，共有18个旧小区通过“拆违、整治、管理、服务、收费”五步曲，实现了推行物业管理的目标任务。目前，武钢物业管理总面积约300万平方米，占武钢职工住宅总面积的70%。武钢计划用1~2年时间将符合条件的旧街坊小区，按“抓点带面，层层推进”的工作思路积极推行物业管理。
3、投入是启动国有大型企业物业管理的关键环节
推行物业管理在旧住宅小区整治工作中既是重头戏又困难重重。主要表现在：违章搭盖、违章建筑较多，生活配套设施不完善，市政设施严重老化，绿化水平较低。针对这些问题，武钢在旧小区推行物业管理的工作思路是“拆违、整治、管理、服务收费”。
首先是拆违。由于建房时间长，旧小区违章率比较高，要拆除违章建筑还原成本来面貌难度较大。武钢积极与政府及街道办事处联系，交换思想，争取他们的支持，同时结合市政
府社区建设达标等各项活动，加大执法力度，形成政企共建、齐抓共管、共建小区的格局。其次是整治。所谓整治，就是投入一定的资金，按物业管理的要求，达到下列标准：一是封闭小区建院墙，增加门卫房，保证24小时保安服务条件；二是完善服务功能，增设便民商店，活动中心场地及自行车库、晒衣架等各类设施；三是市政设施、道路、边沟恢复完好；四是绿化美化环境。第三是管理服务重心下移到小区内，设立小区物业管理处。起步阶段主要是保安、保洁、绿化、车辆管理和维修五大服务内容。要与过去房管所的服务有较大变化，使业主感受到不同的服务。第四是收费，通过完成整治任务，要让业主在享受到3个月的物业管理试运行服务后，就正式开始以“收费”为标志的物业管理服务。
按照“拆违、整治、管理、服务、收费”的工作思路，武钢在近3年的时间里先后对18个旧小区计180余万平方米住宅物业实施了物业管理，总投入2000万元，取得了较好的效果。
4、队伍建设是国有大型企业推行物业管理的保证。
武钢在推行物业管理工作中，十分注重职工队伍建设的问题，把建设好职工队伍与打造武钢物业品牌联系起来，全方位提升职工队伍素质。其主要做法是：
1、物业管理人员100%参加上岗培训，使之对物业管理有一个初步认识。
2、举办学习班。武钢物业针对员工专业知识、理论知识、专业技术、操作技艺等方面，每年定期举办学习班，以提高员工专业水。
3、参加技术运动会。武钢物业将物业管理纳入武钢每两年都要举行一次的技术运动会，从理论、实践上推出自己的技术能手。
4、组织员工外出学习。物业管理的实践性很强，武钢物业每年组织3~5批各层次员工外出学习，或自带课题专题考察，真正使员工达到学到知识，开扩眼界的目的。
5、内部专题交流。武钢物业在建设员工队伍时，不仅注重外出学习，也十分注重内部同岗位之间的互帮互学，每年都要组织专题研讨会。通过交流，员工们对照别人的长处找差距，不断提升自己的管理水平，为武钢物业迈向更高水平奠定了基础。
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