大学文化建设需走出误区（定稿）

第一篇：大学文化建设需走出误区（定稿）

大学文化建设需走出误区

邸燕茹

2013-04-12 14:45:57来源：《中国教育报》2013年04月12日

一直以来，大学文化作为社会主义先进文化，对社会文化起着引领和辐射作用。当前，加强大学文化建设，培育优秀大学文化，需要走出误区。

大学文化建设存在误区

一是将大学文化等同于“校园文化”。大学文化并不局限于校园文化，校园文化主要指学生文化活动，侧重于“第二课堂”、“文化氛围”，是以师生文化活动为主体，由校园中所有成员在长期实践过程中共同创造而形成的学校物质文明和精神文明的总和。校园文化是大学文化的有机组成部分，是大学为了完成治学育人任务而营造的一种大学环境文化。校园文化的层次和内涵没有大学文化明确和丰富，也不具备大学文化所体现的科学与人文精神的底蕴。此外，随着大学与社会的关系越来越密切，大学文化的影响早已超出了校园，大学文化的研究已将社会纳入视野，因此“校园”这个区域概念不能反映出大学文化的视阈。

二是重物质文化轻精神文化。在加强大学文化建设的实践中，往往因为精神文化建设在短期内不大显效，而物质文化建设见效快，因而形成了“重物质、轻精神”的做法。国家发展要靠精神的力量，大学发展同样要有精神支撑。大学精神文化是大学文化的核心要素，物质文化是精神文化的外在表现，没有精神的物质文化载体是缺少“灵魂”的。对于一些新建的大学如何培育自己的大学精神任重而道远，对于一些历史悠久的大学要随着时代的发展而不断发展其大学精神。

三是认为大学文化建设只是一项局部工作。很多人认为大学文化建设是学校某一个或几个部门的事情，是一项局部的工作。其实，大学文化包含了大学理念、大学精神、价值观念、规章制度、教学科研、师生行为、校风学风、学术氛围、校园环境、建筑景观等，几乎涉及大学的方方面面，大学文化建设需要全校各部门、院系、单位团体共同组织实施，全体师生共同参与。

怎样走出大学文化建设误区

任何一所大学的文化特征都不会在短期内形成，而是伴随着大学的发展长期积淀而成。走出大学文化建设误区，当前可以按照树立理念、整体规划、构建平台、建立机制的思路来落实。

树立理念。树立大学里的一切活动都是大学文化建设内容的理念。推进大学文化建设，要走出单一的、表面化的校园文化建设，变单一的校园文化建设为综合的大学文化建设，注重大学理念的形成和师生价值观的统一，让大学的历史和现实、建筑景观、活动制度、师生言行都渗透浓厚的文化特点，培养大学人的人文素养，激发师生思考创新的热情，从而构建全方位的育人文化氛围。

整体规划。在以往的大学发展规划中，往往重物质指标体系的设计，忽视对大学文化、特别是精神文化的思考和关注。在经济全球化和文化传播全球化的时代，重视大学文化建设，无论是对大学自身的发展，还是对社会以及全人类的发展，都有重要意义。因此，大学文化建设应成为大学发展规划的重要组成部分，把大学文化建设纳入学校发展的顶层设计，与学科建设、师资队伍建设、校园规划等工作统一协调，共同推进。

构建平台。一是构建教师职业发展平台，提升教师文化素质。教师是大学文化的参与者、践行者和建设者，大学文化建设的每一项工作都要依靠广大教师。为教师提供各种发展平台，有利于营造人才脱颖而出的环境。二是构建学生发展辅导平台，提升学生文化素质。将大学文化建设与提升教学、科研、管理水平，与校风、学风、教风建设，与教书育人、管理育人、服务育人结合起来，形成全方位育人格局。三是构建科研创新平台。曾在斯坦福大学任校长多年的唐纳德·肯尼迪在其名著《学术责任》一书中认为，“大学至高无上之处在于它给人类提供改良文化、创造文化、延续生命和保障人类可持续发展的一个智力平台”。大学应把学术研究和科技创新作为文化创新的关键点。四是构建文化传播平台。要发挥大学文化传承与传播功能的优势，加强文化载体建设，向社会传播先进思想和文化知识，引领社会前进。

建立机制。大学文化建设机制应着眼于内部和外部两个维度，内部建立基于物质文化、制度文化和精神文化建设三个层面的运行机制，有总体规划、重点任务，还要有评估反馈。外部机制着眼于处理大学与政府、大学与社会以及大学间的关系，建立政府对高等教育宏观管理机制、社会各方广泛参与机制、大学间联动共进机制。

（作者单位：首都经济贸易大学党委宣传部）

第二篇：走出企业文化建设的误区

企业文化作为一种亚文化，是从属于管理文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神。包括企业物质文化（凝结于环境、产品和物流工具中）企业制度、行为文化和企业精神文化（企业精神和企业价值观）。其中企业精神文化构成企业文化的核心内容。企业文化的追求目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。澄清“企业文化”理解上的四个问题：

(1)企业文化建设要突出重点，既不能包罗万象，也不能簡單化。

(2)对企业文化的作用既不能否定，也不能无限夸大。

(3)推进企业文化建设既要遵守共同规律，也应突出自我特点。

(4)企业文化的建设是一个持续的、系统的工程。其作用是间接的、无形的、潜移默化的。

我们的企业文化还能走多远？

国内外的事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。而慎思我们的企业化我们也不能不发现许多的问题，现成文如下，共同探讨。

一、什么是企业文化

对于什么是企业文化，仁者见仁，智者见智。有不同的版本不同的说法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企业文化是企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心态，以及由此体现出来的企业风范和企业精神。

企业文化的功能主要有：1，导向功能；2，凝聚功能；3，激励功能；4，约束功能；

企业文化的建设包括：1，企业文化人的培育；2，企业共同价值观的塑造；3，企业精神的培育；4，企业管理文化的形成；5，企业组织文化的选择；6，企业制度文化的完善；7，企业道德的树立；8，企业文化设施的树立；

企业文化的基本内容包括：1，企业的理念系统；主要有a企业环境、b企业目标、c企业的价值观（其中价值观是企业文化的核心）、d代表人物风格、e经营理念（经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理的观念）、f团队精神(包括理想信念道德行为规范和工作态度等)、g企业精神（是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和，是企业文化的概括）、h职业道德（是某种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行业之间、职工间公认的竞争标准）、i企业的社会理念形象。

2，企业的形象系统，包括产品形象（技术形象、质量形象、外观形象）、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形象及其它形象。

企业文化在公司的显性体现包括a、行为规范，如员工手册、规章制度等；b、宣导企业文化的刊物如。c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆，各种文体活动、各社团的活动等等。d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经理年会等各种会议。

二、企业文化的实质

企业文化实质上是一种价值观，企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

三、我们的企业文化怎么了，问题到底出在哪里？

1．抄袭：有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。

2．概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。

3．本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！”古语有云：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之妙的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，却对价值观阐释惜墨如金。

4．文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。

这些问题，我把它们概括成如下几方面：

缺乏对企业文化的全面理解

主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓“企业文化”，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是 LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。

缺乏建设手段和组织保证

企业文化的核心——价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。

欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，我们的调查发现，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己昏昏使人昭昭。

国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设 ACCO——首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。

企业文化不能形成体系bbs

文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。

随意性大与僵化并存

由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。

企业文化缺乏差异化

综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业又化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？

四、如何建设企业文化的探讨

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化(deliverycul鄄ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展

第三篇：走出企业文化建设的误区1

走出企业文化建设的误区

高贤峰

2人本管理强调“自我与超我结合，制度与文化并重”的管理理念。在制度建设方面，企业积累了比较多的经验，但是，在企业文化建设方面，大多数企业不得要领，甚至陷入重重误区。分析陷入误区的原因，探讨走出误区的方法，就成为人本管理研究者的重要课题。

一、文化建设有误区

改革开放以来，中国企业文化研究和建设，经历了两个高潮。80年代初，以翻译出版美国学者迪尔和肯尼迪的专著《企业文化——走出管理的困境》一书为标志，掀起了第一轮企业文化的研究高潮。受理论界的影响，一些企业开始关注企业文化建设，纷纷设计自己的企业文化和企业精神；90年代初期，以企业策划和CIS导入为形式，又掀起了第二轮企业文化建设的高潮。这一轮比第一轮有明显的进步：企业不仅注重提炼自己的核心理念，也开始建构自己的整个形象识别系统。具体表现就是，不再停留于把自己的理念提炼出来挂在办公楼上，而是设计、编写甚至出版企业文化手册，从理念识别、制度识别，到视觉识别，从核心理念的提炼，到行为规范的制定，到文化的物质体现，企业文化建设的发展呈现出空前的繁荣。

但是，后来企业文化建设的发展，逐渐走向了误区。许多企业开始追求文化建设的形式，急功近利的心理逐步控制了大多数企业家的行为，一些企业不惜重金，请策划公司进行专业策划，一时间，中国崛起了一大批所谓“点子大师”、策划大师。也确实有一批企业，随着知名度的“爆炸”式提高，销售额迅速提高。有些企业似乎一夜之间，找到了制胜的“法宝”！许多“大师”甚至吹响了“点遍中国”的“牛角”……

笔者把第一个高潮称为“企业文化的启蒙期”，第二个高潮称为“企业文化的躁动期”。在世界企业管理经过经验管理——科学管理——行为管理到文化管理的发展趋势推动下，中国企业也跌跌撞撞的加入文化建设的潮流之中。对中国企业来说，企业文化建设，由概念启蒙到接受理论，到出现行为上的躁动，可能是无法逾越的阶段。但是，在经过近二十年的发展之后，在二十一世纪已经来临的时候，在企业置身于知识经济环境的时候，在企业文化理念和价值观念比以往任何时候都显得重要的时候，企业应该冷静的思考：自己的企业文化建设之路应该如

本文受清华大学“985重点课题《中国企业战略管理研究》的资助。作者：清华大学经济管理学院高级访问学者，山东经济学院副教授。

何走？再沿着原来的思路、抱着原来的做法，只能在文化建设的误区中越陷越深。走出文化建设的误区，成为越来越多企业的迫切需要。

二、走出误区有办法

近几年，我们在企业咨询过程中，逐渐摸索形成了一套企业文化的提炼与设计方法，取得了很好的效果。

首先，企业文化理念和精神，要从企业历史中提炼。

在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们设计出了提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

其次，企业文化建设还要从未来出发、从发展出发进行设计。

对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念和理念体系。

其三，企业文化的贯彻

企业理念设计提炼出来以后，企业就应该采取有效手段进行贯彻，让其真正进入员工的理念系统，甚至变成员工自己的理念。

首先，企业要应该制定一系列制度，保证文化理念的贯彻。例如，我们在企业咨询中，给企业制定了以下制度：每一个部门或单位，每个月必须寻找一个本部门发生的最能体现核心文化理念的案例，由企业文化中心或分管企业文化工作的部门组织有关人员，对各部门上报的案例进行评比，评比出最能代表企业理念的案例，企业将这个案例当作典型案例，进行广泛宣传，对这个案例的当事人进行表彰。其作用是巨大的：当每一个员工处理工作事件时，他们会想：这个事件能成为企业需要的“案例”吗？企业需要什么样的案例？企业提倡什么理念？从而自觉地以企业理念作为自己的行为指针，使企业理念得到贯彻；

其次。要培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

再次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念；

最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过企业文化精神和理念的提炼、设计、培训和强化，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得企业文化建设成为企业

管理体系中不可缺少的一部分。

三、方法背后是科学

企业文化建设的上述方法有着深刻的理论基础。

从人本管理角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。

企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响员工，因此，启动的主要是超我动力。但是，文化、理念、价值观都是抽象的，能够直接接受的是少数人。而文化理念和价值观只有被大多数人接受和认同，才能发挥其作用。借助于典型故事和典型人物，可以使大多数人理解，从而认同。所以从故事中提炼文化与理念、再通过故事传播文化和理念，就成为一种有效的形式。

第四篇：走出企业文化建设的四大误区

价值主张是人们对于客观事物和关系的主观认识或表达，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是做事的根本原则和标准，如同心中的标尺，用它来检测、衡量一切事物，是价值观念和尺度，亦谓之价值观。

企业文化的核心是企业的价值观念，即企业理念。它犹如人们的大脑和思想，用以指导我们手脚的正确行动。但如何正确塑造和主张企业的价值观念呢？很多企业往

往容易陷入一些误区，从而迷失掉正确的方向。

误区一：因为文化而“伪文化”

提及企业文化，很多时候就会联想到“团结、诚信、创新、客户至上、以人为本”等词汇，即使是规模比较小的企业，他们也会在印制的DM单或者宣传小册子及公司网站上，展示诸如精神、宗旨、使命等宣传企业理念的词句，仿佛这是企业宣传的必要手段，没有的话就感觉没有文化一样，但是事实真的是这样么？这是他们内心真实意愿的表现么？是否认真且负责任的检查和审视、研讨过这些价值诉求呢？

然而，绝大多数企业都仅仅是因为“文化”而“伪文化”。比如，曾经有间倡导“沟通、尊重、诚信、卓越”的跨国公司，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司走向破产。这家公司就是在全球都赫赫有名的美国安然公司。

企业的价值观在于其真实性。如果公司倡导了“诚信”或者“以人为本”的价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就成了一句口号而已。如果一间企业只是表面提出“以人为本”“诚实守信”的企业理念，实际是靠压榨和盘剥雇员而获得其发展，经常性拖欠和克扣员工工资，不按照国家规定办理社会保险，利欲熏心，企业就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

误区二：好于数量而主张模糊

不少企业认为企业理念要大而全，于是把所有认为重要的理念都写进去。我们会经常看见很多企业常常罗列出一大堆理念，但都没有深刻阐释和弘扬，更不注重去实践和用来指导具体行动，往往只是浅尝辄止，显得空洞。而真正影响企业战略与持续发展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、环保、市场、生产、人才等理念罗列了一堆，却不提及唯独缺乏核心的价值主张，同时，往往将附属的价值主张置于核心价值主张的地位，也没有贯穿始终的文化主线牵引，不同的理念之间还存在价值悖论与冲突。

比如，我们国内有一家知名汽车制造商的理念高达几十条，且很多内容实质上都是重复的，或者是不属于事关全局性的内容。理念过于庞杂而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟想要提倡的是什么，倡导的是什么？

一间企业需要主张和弘扬的价值观不在多而在精，如果一间企业拥有过多的理念，往往就会失去真正的价值主张，什么都在主张，就失去了真正意义上的核心作用和主导作用，反而证明该企业没有找到真正的核心价值主张。

误区三：趋于共性而缺少个性

很多年以前，诺基亚在中国播放其“科技以人为本”广告语，随后，我们中国很多企业随之也提出“以人为本”的理念；当“创新是一个民族进步的灵魂”随江泽民同志提出之后，又有很多企业提出“创新”理念；当中国倡导“和谐社会”的时候，我们企业又紧随其后提出“和谐企业”的理念。但事实是这样么？或许“以人为本”、“创新”、“和谐”这些理念本身是每一间企业都会倡导的一些要素，但是这是我们企业发展最为需要去弘扬和主张的么？或者说同样的词汇，在不同的企业是否应该有它特定的诠释和内涵呢？它是附属的价值主张，还是影响我们企业战略和发展的核心价值主张？这样的主张是能为企业更好的实现战略构想而起到支撑作用，还是会为企业发展带来禁锢和手铐？

根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。

企业文化建设始终是服务于企业战略的一种方法和手段，而不是目的。由于不同的行业和企业成长阶段、企业家群体价值观、文化表征等一系列差异性，恰恰需要更为客观和符合企业发展的价值主张，而不是简单的照搬和模仿，否则很容易变成“东施效颦”。更不是今天流行什么就主张什么，明天流行什么马上又调整。企业理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，一般不会随波逐流或者轻易改变。

中国共产党在创立的时候提出“人民的利益高于一切”时，是因为他们深信这是中国共产党最为根本的价值尺度和准则，中国共产党在不同时期可以推出一些更为具体的要求和行为，但是这个基本理念不会变更，且会持续指导共产党人的一切行动。

误区四：重在建立而疏于落实

如

果把企业比作人，哪么价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者及咨询公司设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀?如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。

企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、权责和管理规则也是“实”的，价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建设优秀文化的企业。只有领导团队的以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

文化是需要管理的，而管理则就意味着PDCA，价值观的提出仅仅是计划，而之后的实施、检查和纠正则是构成文化管理不可或缺的要素，只有周而复始的PDCA循环，唯有可能不断使企业文化迸发出耀眼的光芒，支撑企业战略目标的不断实现，成就愿景。

第五篇：中国企业如何走出文化建设的共性误区1

中国企业如何走出文化建设的误区

文／北京哲宇策划机构 策略部

企业文化一定要有自己个性化的、特色的、关键性的、具有巨大差异化的宏观标准。企业文化的核心理念定下以后，还要不断地诠释，直到它沉淀在企业集体的潜意识里，这样才能真正有效。

企业文化作为一个理论的起源与发展

企业文化的来源

企业文化是文化发展的一个分支。

历史上，各个政权都会借用宗教力量来管理国家。欧洲人在宗教划定的道德标准下生产、生活，所以，其企业文化核心的意义在于通过树立相同的价值观，形成自我约束。它是超越企业制度，员工进行自律的一种价值观。事实上，中国历朝历代的统治者也都在借用孔子的思想来治理国民。从这个角度讲，企业文化应该是社会文化在企业管理领域的一种延伸；更深一点讲，企业文化就来源于宗教。

什么是企业文化

第二次世界大战末，美国用两颗原子弹征服了日本，日本沦为战败国。战败后的日本国力极度空虚，其本国资源也极度匮乏，完全依赖于进口。但战后二十多年间，日本经济却能高速成长，从一个弹丸岛国一跃成为世界经济大国，这不能不说是个奇迹。这种奇迹也令当时的美国胆颤心寒，美国派出大量经济学家、观察家研究日本，结果发现促使日本经济高速发展的因素，不是其对先进科技的横向模仿和创新，不在于它以尖端技术为主导的出口创汇能力，而来自于它先进的管理文化。

日本的武士道精神与中国文化有着很大差异，但日本文化从根本上还是起源于中国的儒学思想，在定位上叫作以人为本。尽管东方哲学的虚伪性把以人为本引向了亲信化，它更多时候是对自己家族、朋友、亲信而言的；所不同的是，日本却把它客观化了。从世界角度看，企业文化理念起源于中国，发展在日本，最后被美国总结出来，被命名为“企业文化”了。自此，企业文化才有了个理论雏形，美国渐渐也有了研究企业文化的专业人士，并在其主流经济领域推行，使得美国企业高速成长，出现了集团公司、跨国企业。

在我国，很多企业是把企业文化看作一种企业精神的。纯粹的精神其实是一种信仰，比如宗教就有两种功能，一是予人精神力量，二是对人的行为进行社会性制约。实际上，企业文化应具有很强的实用性，它应该是一种经济文化，是为商业服务的。其作用是增强企业工作人员的工作动力，统一他们的思想和行为，以最大限度地发挥人力资源能量。因此，企业文化承载着非常具体的实用主义思想。反观中国，企业文化有一个不好的现象，那就是挂在企业墙上的口号与其实际行为完全不一致，企业文化的实用性得不到体现，这是因为企业领导人，没有真正意识到文化作为一种价值取向对企业发展的巨大推动作用。

其实，企业文化对内是一种主动性的道德治理力量，与企业管理制度有异曲同工之妙；对外则是一种市场理念和社会理念，毕竟企业文化是不能和社会道德理念相悖的。只是，作为商业行为，它要把握好一个度。企业若把企业文化仅仅定位在为社会做贡献上，那就未免有些不实在了。

企业文化具有传承的意义。它要把企业创办者的价值观和思想理念灌输到各级管理者和员工脑子里，形成具有现实管理意义的文化观点，这种观点应该是独特的、个性的。但在中国，大多数企业的企业文化惊人地相似，全是“开拓、务实、创新”之类的空泛口号，没有

形成发自内心的适合企业自身情况的文化理念。

中国企业文化研究会前理事长贾春峰先生，对企业文化做过界定。他认为企业文化首先是凝聚力，其次是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。我们不妨把这六个“力”作为中国企业文化建设的标准。

企业文化也是企业发展的核心竞争力

社会上的绝大部分人都分布在企事业单位，包括各个国营或民营的公司、企业里工作，所以，企业文化若在其内部构建上和谐，而且它传达的价值观如果和社会和谐的价值观是相吻合的，那么，它也就为社会输送了一个和谐的价值观。如果这种和谐的价值观有利于增加人们爱国、爱党、爱社会的情感，当这些人被输送向社会的时候，也有利于民族凝聚力的增进。从这个意义上讲，企业文化建设是整个社会和谐的重要组成部分。

企业文化也是企业发展的核心竞争力之一。这是很多企业都没有意识到的，它们往往只认为独家的产品、独家的科技含量是市场的核心竞争力。

看过电视剧《亮剑》的人都知道，李云龙率领的独立团勇猛无敌，他的队伍是让日本人胆战心惊的队伍，在突围的时候没有一个人是被俘的，全都是和日本人拼刺刀战死的。最后连敌人都对他们肃然起敬，甚至厚葬了他们。在这里，除了军事力量是核心竞争力之外，军队的士气一旦提上来，全军上下团结一致、敢于搏杀时所爆发出的力量，同样也是一种核心竞争力。这种力量不是来自技术上的，而是来自精神上的。

同理，当一个企业的文化建设形成强大凝聚力时，这个企业就会产生出惊人的创造力和生产力。

当代中国企业文化的起源与发展

当代中国的企业文化起源于计划经济时代，是由国家制定的一种文化，带有公用性、标准性特征，而不具备个性特征。比如“工业学大庆”﹑“农业学大寨”，就曾是全国整齐划一的企业文化。今天的中国企业文化有两个来源，一是工业和农业两大行业的共性文化，二是改革开放之前的国有企业文化——当时的国企文化是一种思想教育手段，也是从政治化口号演变来的，这导致所有企业都采用相似甚至相同的口号，它带着官腔，带有浓重的教条主义和形式主义。

但其实，真正的企业文化应该是一种所有人发自内心地认同，从骨子里真正愿意接受的理念。

企业文化的核心价值与意义

企业文化源于宗教，而宗教是国家稳定的重要组成部分。中世纪的欧洲，宗教的戒律和法律有很高的相容性和相通性，宗教力量就是道德力量，通过这种道德力量形成政教合一，以此来统治一个国家，求得稳定。因此，在中世纪的欧洲乃至东方有些国家，都存在政教合一现象。

实际上，把政教合一方式横向移植到企业里面，就是企业管理制度的硬性管理与企业文化的道德管理相结合。如果企业成员在灵魂上认同了企业文化，他们就会形成强大的自我约束力，这就是无形的管理。管理的最高境界乃是无为而治。如果企业管理制度是一种他律力量，那么企业文化就是一种自律力量。其特征如下：

1.如果企业文化通过不断地渗透、学习，形成相同价值观的时候，也就形成了员工具有

行为自律的现象，从而提高管理和工作效率。这是企业文化的核心价值；

2.企业文化是潜移默化的，是以管理为目的的企业行为道德观；

3.企业文化建设，有对最大管理成本的道德制约的可能性；

4.企业短期利益靠商机，长期利益靠管理，百年不倒则靠文化；

5.企业文化包含着人才选用标准、企业管理方向和标准，以及对成员行为准则的一种倾向性的倡导和道德要求。

中国企业文化建设的共性误区

中国企业的家族化问题

中国企业的起源有其特殊性，那便是家族化。

过去中国的商业文化都是皇帝文化，很多大的商业都被皇室垄断，真正民营企业崛起的表征是明清时代的徽商。徽商通过访祖收谱方式，每到一地必先找同姓商人寻求合作伙伴，然后通过查对家谱，设法和对方扯上亲戚关系，把合作伙伴变成有血缘关系的亲戚，再向各地辐射。这样就以血缘关系为由头，以姓氏为体系，形成了一个庞大的工商业集团。它标志着中国家族企业的形成，但因其分布非常散，只是一种纯粹的商业行为，而非企业行为。家族式管理，其企业文化必有向内性特征，管理上会变得很主观，不具备客观性。

由于东方文化的商业表现所形成的是恶劣的奸商文化，即所谓无商不奸，结果导致互不信任，由此传承下来的商业模型便是想方设法地榨取对方，而非平等交易，并且既向外榨取，又向内榨取，所以才有了周扒皮半夜鸡叫的故事。正因为如此，企业主无法和同事以及合作伙伴建立信任关系，导致其排外和对他人的低信任度。

由于中国国情和尚处在发展之中，职业经理人对企业构成的破坏力乃至于灭顶之灾，目前仅停留在道德谴责层面。因此，低信任度现象会愈演愈烈，同时人力资源会加速更迭，更加剧了企业的家族化或亲信化的管理发展。

在人力资源搭建中，如果该结构非常团结，老板反会担心其结党营私，就出现了这样一种矛盾现象：老板既希望下面的人是团结的，又不希望他们完全团结。决策人的这种不完全感会让其成为企业文化的破坏者。

由于上述弊端，导致了企业决策人利用人才，却重用庸才的现象严重。最后能在企业立足的人都是些特别忠诚、特别老实，默默承受了很多委屈的人。

举例说，在尼克松时代，尼克松的核心幕僚中有很多都有当总统的野心，但都陆续离开了白宫，只有一个在这批幕僚中排名最后的人继续跟着尼克松。此人隐藏了自己的野心，经受住了总统的考验并赢得其信任，最终也成了总统，他就是克林顿。

生活层面上，为什么大多数人养的宠物都是猫﹑狗﹑鱼、鸟之类，却没有人养老虎﹑狼和豹子？原因很简单，谁也不愿养一个会对自己构成威胁的动物。生活中的这种潜意识心态折射到企业中，是很多中国企业仍保留着家族式管理，都源于谁也不愿意面对不安全感。中国式管理现象还体现在所谓“良将无赫赫显功”道理上，即好的将领应想着如何指挥士兵作战，而不是处处显示自己勇猛。从企业管理角度讲，一方面，一个好的管理人员应该懂得如何带领团队把工作做好，而不是时刻凸显自己的才华；另一方面，在总是凸显老板个人智慧和思想，不断地表现他自己的同时，企业集体智慧会不断萎缩，独立思考能力会越来越弱，最后完全依赖于主导者。企业主导者事必躬亲，也恰恰来自于不安全感。而老板处处插手，会导致企业文化和管理机制被破坏掉。

家族式管理的集中表现就是子承父业，其“榜样”便是皇帝。但家族式管理无法择优，不能把最优秀的管理人才放到最高统帅地位，这是中国朝代不断更迭的原因，亦是中国家族式企业“富不过三代”的道理所在。也是因此，中国很少有百年企业，很难有跨国集团。

另外，中国的哲学思想还给企业管理者在企业发展以外增添了两大包袱。一是“一人得道，鸡犬升天”。一旦这个人成功了，七大姑八大姨都会找上门来。由于成功者骨子里带有对家族的炫耀，他便会在企业里安置家族成员，让一些不具备能力的人占据重要岗位；二是，成功者承载着光宗耀祖的历史负担，这使他在某些方面会逐渐背离以企业为核心的发展理念，更多时候只是在浮华地造名。比如，中国很多企业做品牌的方向跑偏了，最后把品牌建设变成了以标榜自我社会价值认定为目的。由于过分追逐形象建设，浪费了大量的现金流，相反市场建设却没有加强，等市场萎缩后会导致现金流中断，进而导致企业崩盘，企业品牌也不复存在。

中国主流企业是国有企业，民营企业相对被边缘化了。边缘化的缺点是社会扶持力较弱，加之民营企业本身的脆弱性，迫使它倾向于以家族化来降低风险，这样的企业很难转型为社会经济结构的“公器”。而当企业一旦转型为社会经济结构的“公器”时，企业整体结构就都是透明的，企业发展才会进入良性循环。

上升到国家高度来看也是如此。如果没有邓小平就没有中国的改革开放，而美国任何一个总统下台都不会影响国家的正常发展。这就是文化渊源不同产生的不同结果，也是家族企业和社会“公器” 不同所产生的不同结果。

传统文化虚伪性对企业决策人的束缚

从传统哲学思想对企业文化构建所形成的潜意识影响看，我们的很多企业文化理念都太冠冕堂皇了，不符合人性，因为它源于强大而虚伪的东方传统哲学观。

中国自古以来就有“金钱如粪土，仁义值千金”的道德观，若仔细推理即是“金钱是粪土，仁义就值一千个粪土”。这是互相矛盾的，带有很强的虚伪性。

而当文人不能适应社会，没能力在社会上生存的时，他会变得越来越清高，会蔑视为官，蔑视钱财。但当初他参加科举考试的根本目的就是当官，光宗耀祖。他所谓的两袖清风其实是缺乏为官能力造成的，而非他品格高尚使然。这种不真实的文人雅士作风也是一种虚伪。从中国人打麻将牌也能看出传统文化的虚伪性：四个人一边聊天一边勾心斗角，打牌的人防着上家﹑压着下家，我不和谁也别和，这就是典型的中国文化。

怎样在这样的环境里找到一个既有利于企业发展，又能让大家接受的理念构成企业文化，是需要企业家深度研究的，而不是找几个冠冕堂皇的词贴在墙上。

时下，中国人非常善于模仿技术、产品、营销模式、商业模型，但却从来不敢模仿管理机制，这是东方文化对企业决策人的自我束缚造成的，它严重制约了中国式管理的改革。如此导致的便是企业文化的不可执行性，无法与现实接轨，而企业文化的虚伪性也会导致员工行为的虚伪性。

故而，企业决策人要树立良好的榜样，否则他的道德思想及其建立的企业文化在员工心目中就没了价值。之所以西方企业先进的文化理念、管理体系在中国会遭遇水土不服，是由传统哲学观不同、文化思想不同和知识结构不对称导致的。

企业文化分为宏观文化和微观文化。宏观文化是对一种境界和精神的追求，微观文化则是有效用的道德力量规范企业行为的实用文化，是企业管理中激发员工工作能力的手段——毕竟，经营的本质是为了赢利。太多背离商业游戏规则的道义、责任和虚伪的精神表白，都很有可能挫伤企业赢利的行为能力。

现实社会对道德力量的打击，来自于道德倡导者、权力者的悖论行为和虚伪。企业文化的制定者如果脱离了自身价值观一味地唱高调，而当这种高调又与其实际行为不吻合时，现实中就会破坏企业文化在员工心目中的认同感。

因此，实用的企业文化才是真正的企业文化。企业文化的精髓是现实化的产物，要与管理者的意志、员工的价值观相吻合，并且能与工作中的客观事务相联系﹑相融洽。它应该是实在的、心里话式的文化。这样的企业文化才可能是有效的。

实用性是企业文化建设的灵魂。创新的价值观是和中庸的一元化东方哲学思想背道而驰的，而创新所带来的成本冒险又恰恰是决策者的心病。如果企业文化总是在悖论的夹缝中生存，它只有虚幻性，并会暗示员工——对这种东西别当真。不切实际的文化就是虚脱的文化。奉献虽是一种美德，但在今天的现实中，不考虑利益性的文化是脱离现实的文化。

企业文化建设与修正应遵循的几个规则

1.企业文化建设必须与决策人的内在价值观相统一

企业创建者在企业发展到很大规模后，不再亲自管理日常事务的时候，其精神一直在统领企业，因为大的决策上他一定要把关。决策人的价值观始终会贯彻到企业的各个领域。所以，建立企业文化要知道老板的价值观，要把老板的价值观中不好的方面中性化，把好的方面扩大化，建立一种良知性和哲理性的企业文化，这样才能获得员工的认同。

2.企业文化建设必须与现实的企业管理模型相统一

10个人的企业文化是亲情化企业文化，上千人的企业文化是人性化企业文化。企业要根据自己所处的发展阶段、企业类型、行业风格和行业价值观来制定企业文化。

3.企业文化建设必须与时代价值观具有趋同性

社会在不停地向前发展，时代变了，人们的价值观也在改变，企业文化的建设一定要跟上时代价值观的变化，要和时代价值观同步甚至超前，不能拿着陈旧的、已被社会主流人群抛弃了的价值观来构建企业文化。

4.企业文化的建设必须随着企业发展的转型进行实时的修正

什么时候用人与人的伙伴式管理，什么时候用机制管理，什么时候用制度化、流程化管理，什么时候用文化来管理„„企业文化价值观要不断地转型，但其核心应是不变的。

5.企业文化建设必须重视微观文化的丰满和可理解性

微观文化就是为人处事中一些实用性的价值观和道德观。一方面企业要去丰满它，要有细节；另一方面，它要具有可理解性，不要打官腔。

6.企业宏观文化的设立必须具有个性化特征并不断地诠释

中国所有的企业都在谈诚信、务实、开拓、创新，其实是千人一面，也是中国企业在文化建设方面凸显出的一种怪现象。其实，企业文化一定要有自己个性化的、特色的、关键性的、具有巨大差异化的宏观标准。企业文化的核心理念定下以后，还要不断地诠释，直到它沉淀在企业集体的潜意识里，这样才能真正有效。