铝天花生产企业六大核心管理板块解析

第一篇：铝天花生产企业六大核心管理板块解析

蒙霸------2010年全国十佳铝天花生产厂家,2011年深圳大运

会优质供应商

铝天花生产企业六大核心管理板块解析

一个企业的营销管理水平决定了企业的长久竞争实力，而在建材家居企业中，面对的主要是六个方面的管理：产品需求管理、渠道运营管理、推广作业管理、消费者管理、执行效率管理、营销人力管理。

1．产品需求管理

当前的消费变化非常大，产品创新和组合成为企业最重要的营销课题之一。以集成吊顶行业的快速发展为例，目前由于很多风格性产品的出现，消费者结构产生了很大变化，以往我们认为消费者无法接受的产品现在都有很好的业绩，并且使厂家获得了利益。面对消费者新的需求，企业规范化地做好创新是一个持续性的工作。

2．渠道运营管理

如今的渠道多元化和多样化已经不可阻挡，现在无论是零售渠道选择还是方法提升都需要系统思考和系统提升。同时，面对渠道多元化趋势，铝天花产品代理商、经销商、分公司都要提升管理能力。厂商之间的合作关系管理、厂商协作这些课题都是厂家必须思考和面对的。

3．推广作业管理

自2006年以来，大多数铝天花生产厂商开始在重要节日进行全国性推广活动，企业的品牌推广行为已经成为销售部门最重要的工作。不可想象在现在的情况下，一个企业在旺季没有规律地、不整合资源地来进行推广是一种怎样的状况。推广活动的技术提升、管理和协同也是当前最核心的管理话题。

4．消费者管理

在前面我们提到未来会员制营销和管理将是一个铝天花生产企业获得品牌竞争优势最有力的增长点。当然，消费者管理是一个长期过程，需要企业逐渐构建。

5．执行效率管理

这是最近几年的新课题，在铝天花生产厂家和经销商花费巨大的成本参与到促销推广及品牌建立的战争中后，我们发现很多时候这种花费浪费很大，且铝天花生产企业的想法和执行之间的距离很大。因此，杰立咨询总结了一些管理铝天花生产企业如何推进营销行为执行效率的方法。铝天花生产企业的方案规划再完美，也需要执行的提升，否则事倍功半。

6．人力资源管理

这个问题实际上是所有企业的问题。在铝天花行业比较突出的并不是厂家的人力资源管理而是区域代理商、经销商的人力资源管理。

铝天花生产厂家如何把自身人力资源管理的经验向代理商和经销商复制，不断提升他们的管理水平是未来在区域市场决胜的关键。

所有的方法、手段，最终都需要靠管理来实现，在这方面，需要我们的铝天花生产企业持续的重视并发展。

第二篇：企业并购重组的六大原则解析

企业并购重组的六大原则

在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响

在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。

01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力

垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。

【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。

雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。

根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年销售收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。

在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。

凡事预则立，不预则废。在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。

02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组

罗曼尔特(Rumelt的研究报告(1974年揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。罗曼尔特的研究报告(1982年进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。巴迪斯(Bettis和荷尔(Hall同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效的影响后指出，多元化矿业公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。1987年赛因(Singh和蒙特哥玛瑞(Montgomery对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。1988年谢尔顿(Shelton对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。

【案例】嘉能可并购斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。

嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所上市。嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和营销网络，在全球铜精矿、锌精矿和铅精矿市场具有较强控制力。斯特拉塔在英国伦敦注册成立，总部位于瑞士，在伦敦证交所和瑞士证交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化矿业集团及金属公司，是全球重要的实体资产运营商，主要生产合金、煤炭、铜、镍和锌等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大铜生产商，矿山储量丰富，冶炼能力较强。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股权，此次收购其未持有的斯特拉塔全部已发行在外的股份。交易完成后，嘉能可将持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多个市场存在横向重叠或纵向关系，具体包括铬矿、锌精矿、锌金属、铅精矿、铅金属、铜精矿、再生铜、精铜、镍矿砂、钴中间产品、精钴、海运动力煤、海运焦煤等商品的生产、供应、贸易和第三方贸易市场。因此此次并购将增加嘉能可控制的铜(锌、铅资源量、增强嘉能可对铜(锌、铅精矿市场的控制力、强化嘉能可对铜(锌、铅产业链的整合、提高潜在市场竞争者进入相关市场的难度。

此项并购金额为320亿美元，是全球矿业领域迄今最大金额并购交易。合并后的公司在2013年《财富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然资源产业的版图。

因此在选择目标时，企业应该慎之又慎，坚持有利于实现资源的优势互补和有利于最大限度地发挥资源的协同效应的原则，做好尽职调查。目标企业没有最好的，只有最合适的。窈窕淑女，君子好逑。就像选择配偶，年貌相当，门当户对，方能你敬我爱，如胶似漆。

03.勇于抢抓市场窗口，快速执行并购重组

1986年杰米逊(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并购重组的执行与结果的关系时发现，执行是一个决定结果的重要变量。

英国《经济学人》信息部(EIU对全球420名企业家的调查表明，大多数欧美企业家认为并购重组的关键成功要素是“良好的执行能力”。大多数并购重组的失败不是因为没有正确的战略，而是正确的战略没有得到良好的执行。

【案例】法国然气并购英国国际电力

2012年3月29日法国燃气——苏伊士集团宣布收购英国国际电力公司的剩余30%股权，以求进一步整合两大电力公司。在双方对收购价格出现分歧时，法国燃气展示了骑士风范，大行不顾细谨、大礼不辞小让，果断提高报价至110亿美元，仅用三个月，即6月29日完成交易。

法国燃气表示，此项并购进一步巩固了其作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位，扩大了其在迅猛发展的新兴市场的份额，并增加了获取资本的渠道。分析师也认为，考虑到国际电力的强劲增长前景，此项交易符合法国燃气的发展战略，预计国际电力的中期盈利增长将令法国燃气的利润增长率从9%提高至12%。

因此在实际操作中，企业必须提高执行力，雷厉风行，切不可拖沓。当然企业也必须既琢之而复磨之，精益求精，达到最佳执行效果。

04.控制委托代理成本，防范并购重组风险

委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他们认为，现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托代理关系，当经营者与所有者的利益不一致时，企业就会产生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom进一步指出，经营者的薪酬水平、权力大小和社会地位与企业规模成正比，因此经营者从自身利益出发，热衷于扩大规模，并购重组主要选择能扩大企业规模的项目，而不管项目本身是否盈利，企业不再单纯追求股东利润最大化。

【案例】中国铝业并购蒙古国南戈壁公司

2012年3月27日，中国铝业宣布出资不超过10亿美元要约收购蒙古国南戈壁公司不超过60%但不低于56%已发行及流通在外普通股。根据协议，中国铝业将以市场价格购买南戈壁的煤炭，并为南戈壁提供电力支持。中国铝业希望将南戈壁作为其发展煤炭业务的平台。南戈壁拥有蒙古国四个煤炭项目，获得了蒙古国颁发的矿产勘探许可。南戈壁在多伦多证券交易所和香港联交所上市。

为了稳定经营层，使其协助完成并购和整合，中国铝业与南戈壁的九名高管签署服务协议，期限为中国铝业终止聘用他们后的12个月内，服务费用为900万美元，并一次性付清。2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响。

2012年4月25日，中国铝业公告，虽然此次并购交易完全符合蒙古国的法律法规，但是蒙古国政府已经知会本公司，蒙古国政府正在考虑通过一项有关外商投资的新法案，使得外国投资者建立公平的转移定价机制和税务机制。中国铝业同时公告，在2012年7月5日或之前发出收购要约，随后收购需要在要约发出后的36天之内完成。中国铝业完成此次并购交易的前提条件是取得令其满意的所有监管批准，否则可以撤销要约，或者将要约的期限延长至要约日起180 天。

2012年7月3日，中国铝业公告，延期30天即8月3日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中国铝业又公告，再延期30天即9月4日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中国铝业最终公告，经过慎重研究，本公司认为此次并购交易在可接受的时间内取得必要监管批准的可能性较低，决定终止此次并购交易。

可以说中国铝业对于此次并购交易竭尽全力，但终因蒙古国政府言而无信、反复无常，只得放弃。因此企业要深入研究并购重组中可能出现的矛盾和问题，高度重视市场、财务、员工安置、国别等方面的风险，识别风险因素，评估风险强度，加强风险管理，制定应对预案，完善风控体系。居安思危，思则有备，有备无患。

05.坚持多元文化驱动，加快核心资源整合

1983年在梳理有关组织文化差异的研究文献基础上，马丁(Martin指出，并购重组是一个文化冲突过程。在进行整合时，应该更多地考虑组织间的文化兼容性，重视对双方文化要素的理解，增进组织间的相互尊重，进行高度有效的沟通。

研究表明，文化整合一般有四种方式：凌驾、妥协、合成和隔离。凌驾是指并购方用自己的文化强行取代和改造被并购方的文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，和而不同，相互渗透，共生共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是双方文化交流极其有限，彼此保持文化独立。

【案例】吉利并购沃尔沃

2010年8月2日，吉利完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。对此李书福表示这是具有重要历史意义的一天，我们感到非常自豪。沃尔沃将坚守安全、质量、环保和现代北欧设计等核心价值，继续巩固欧美市场，积极开拓新兴国家市场，特别是中国市场。

实现上述目标的关键是完成吉利和沃尔沃两公司的成功整合。近三年来吉利的具体做法是：

1、品牌整合

吉利主要生产中低档汽车，沃尔沃主要生产高档汽车，两者之间存在品牌鸿沟。为此李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃保留瑞典总部、管理团队和经销渠道，继续专注在顶级豪华汽车领域。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。双方各自独立运营，最大限度地降低品牌的相互干扰。

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互联网/电子商务 1 IT软件与服务 2 IT硬件与设备 3 电子技术 4 通信与运营商 5 网络游戏 6 银行 7 基金|理财|信托 8

金融业 餐饮 酒店旅游 酒店旅游 运输与仓储 运输与仓储 运输与仓储 教育 教育 政府与公共事业政府与公共事业政府与公共事业政府与公共事业医药护理 医药护理 保险 餐饮 酒店 旅游 快递 物流 仓储 培训 院校 学术科研 交警 博物馆 公共事业|非盈利机构医药医疗 护理美容 9

医药护理 交通工具 交通工具 交通工具 交通工具 房地产 房地产 消费品 商业服务 商业服务 商业服务 商业服务 商业服务 文体娱乐 文体娱乐 保健与卫生 汽车相关 摩托车相关 火车相关 飞机相关 建筑 物业 消费品 法律 会展 中介服务 认证 审计 传媒 体育

文体娱乐 娱乐休闲 39 印刷 印刷 40 其它

4.4.2获得模板ID 其它

从行业模板库选择模板到账号后台，获得模板ID的过程可在MP中完成。为方便第三方开发者，提供通过接口调用的方式来修改账号所属行业，具体如下：

接口调用请求说明 http请求方式: POST https://api.weixin.qq.com/cgi-bin/template/api_add_template?access_token=ACCESS_TOKEN POST数据说明 POST数据示例如下： { “template_id_short”:“TM00015” } 参数说明

沃尔沃向吉利转让GMC(中级车型升级平台、车内空气质量控制系统和GX7安全革新等三项技术。

吉利的新型低价车由沃尔沃设计，技术得到提升，换档器采购自沃尔沃的供货商——康斯博格，产品质量提高，但销售价格不变。

3、人员整合

整合后，沃尔沃的董事会仍然高度国际化，来自吉利的董事只有李书福一人，其他董事都是外部聘请的，包括奥迪公司原CEO、德国重卡公司原CEO、国际航运巨头马士基公司原CEO、福特公司原高级副总裁等人。

保持沃尔沃的组织架构不变，吉利派出部分人员参与运营和管理，学习其先进的理念和成功经验。

是否必须

对于沃尔沃的14个工会组织，吉利认真倾听他们的诉求，积极沟通，保持原工会协议不变，赢得了工会的大力支持。并购当年，沃尔沃的员工满意度达到了84%，作为长期养尊处优的北欧高福利国家的员工，满意度达到历史最高水平，实属不易。在李书福看来，西方国家的工会组织性强，对提高企业竞争力、保持企业生命力都是有益的。

说明

瑞典人谦虚、谨慎，说话间接、含蓄。对于整合沃尔沃的方案，他们即使不满意，一般也不会反对，尤其不会公开反对。如果不加分析，一律认为他们完全赞成就可能产生误解，并在实施中遇到困难。因此吉利设立了“联络官”职位，专职解决跨国文化交流问题，使得双方容易了解各自的真实想法，加快整合进程。

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是 经过初步整合，2011年沃尔沃的销量增长了20%，在欧洲增加就业岗位5000多个。这些成绩是在欧洲部分国家出现经济衰退、许多公司大量裁员的情况下取得的，确实难能可贵。为此欧盟专门写信，感谢中国政府和吉利，比利时政府还给李书福颁发了大骑士勋章。因此善始者实繁，克终者盖寡。在交易完成后，企业必须迅速进行业务、资产、财务、机构、人员、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、财务、税务、法律、采购、销售、生产、研发等环节开展业务流程再造，优化土地、资金、技术、人才等生产要素配置，创新管理模式，实现深度融合。每个企业都有独特的文化，文化是企业的基因和软实力，文化整合常常成为并购重组成败的关键。善妖善老，善始善终。切不可虎头蛇尾，有始无终。

模板库中模板的编号，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式

返回码说明 2012年7月23日中海油宣布以151亿美元的现金并购加拿大尼克森公司，12月7日此项并购交易获得加拿大政府批准。

对比2005年并购美国优尼科公司，中海油此次做出了许多正确的决策，包括将留住加拿大的工作岗位，让卡尔加里成为其国际总部之一，并在多伦多证交所挂牌上市等等。其间中海油正确地引导舆论功不可没。{

这是中国企业迄今在海外获批的最大金额并购交易，也是加拿大自2008年爆发金融危机以来的最大金额外资并购交易，对未来中国企业“走出去”提供了重要的成功案例。“errmsg”:“ok”, 因此在信息社会和网络时代，企业进行并购重组要高度重视舆情管理，特别是对新媒体、自媒体、社会化媒体的管理。在并购重组时，企业应该尽早开始舆情监控、制定危机公关手册、加强与利益相关方沟通、树立企业正面形象、选择双赢公平交易、说服意见领袖推送正面信息、重视跨文化交流等。

第三篇：基于知识管理的工程造价咨询企业核心竞争力解析

基于知识管理的工程造价咨询企业核心竞争力解析

摘要：知识经济时代的到来，全球化经济的迅猛发展，工程造价咨询企业面临着巨大的挑战与机遇。建立一套完善的工程造价咨询体系是企业发展的重要手段。但是目前国内的相关理论研究水平还有待进一步提升。企业的核心竞争力提升需要利用多种资源的优势整合，共同促进企业的经济效益提升。重视人力资源开发、重视企业文化建设、重视学习型企业建立，是工程造价咨询企业核心竞争力提升的关键。

关键词：工程造价咨询企业；核心竞争力；知识管理；分析；思考

知识经济时代的发展，使企业必须加强自身人力资源管理，重视人才战略制定以及人才培养，以获得企业发展的不竭动力。相对于传统的物质资源，知识资源能够实现可循环利用，其价值随着企业发展呈现出上升态势。工程造价咨询企业本身具备的较强技术性需要从更加长远的角度考虑人才培养战略，从而系统化、科学化的为企业的发展提供更多的选择。

一、工程造价咨询企业知识管理与核心竞争力关系白辨析

（一）工程造价咨询企业的特点

1.业务流程

工程造价咨询企业的发展需要以团队作为基础，以项目作为主体，同时以业务流程为基本导向。在为用户提供服务的过程中，造价咨询所涉及的种类与学科极为广泛，并且具有较强的时效性，咨询过程中受到市场环境影响大，具有一定程度上的不可预测性。这就需要业务流程具有灵活性与快捷性，并且具有相当程度上的弹性[1]。

2.组织结构

从大多数工程造价咨询企业组织结构中可以看出，大多数企业采用了扁平化以及矩阵式项目制结构的组织结构模式，这样工程造价咨询企业在内部管理上具有更强的知识流程速度。同时，企业员工具备更高的专业化水平，在业务发展过程中，能够通过广泛的是实践，在最短的时间内是能力、知识以及经验得到快速增加。但是，也带来一种弊端：较大的人员流动性以及知识大量流失等诸多问题。

3.知识内容

工程造价咨询企业的业务主要以造价工程师的智力活动为中心，所涉及的专业广、知识含量大以及具有加强的灵活性。智力活动目的或者说是业务目标主要是为了帮助客户在工程建设成本、项目质量以及施工周期等方面提供更加合理化、科学化的咨询，以提升工程本身的质量与降低工程造价、缩短工期。因此，工程咨询服务的质量高低受工程造价工程师本身所具有的知识以及经验等隐性知识存在巨大相关性。

（二）工程造价咨询企业知识管理应用中存在的问题

1.知识管理理解偏差

部分企业对于知识管理认识存在一定程度上的偏差，将知识简单归类为数据、信息等，针对于知识管理认为是对信息数据的收集、分析与处理，对于知识管理的内涵存在认识上的偏差，更无法认识到知识管理对于企业所能带来的巨大经济效益[2]。知识管理理解与认知上的偏差是其在企业推行面临的关键问题，能否得到有效解决，关系到知识管理能否在企业中深入推行。

2.知识管理能力不足

有很多企业受到各种因素的影响，对于知识管理系统的操作经验不足，缺乏专业的管理人才，普通管理人员受自身水平限制，造成了企业在知识管理上整体水平不足。另外，知识管理系统的正常运行需要坚实的软环境，但很多企业的员工无法理解，在实施过程中出现抵触情绪，造成了知识管理难以实施。

3.知识管理应用水平不高

工程造价咨询企业在知识管理过程中，将知识管理系统作为一种孤立的管理系统，并未将其与企业的日常管理活动相联系，缺乏了业务流程、文化以及物质资源等因素在系统中的结合，降低了知识管理的应用水平[3]。同时，工程造价咨询企业能够通过知识管理提升自身的核心竞争力，进而获得巨大的经济效益的状况是比较少的，大多数企业在知识管理的应用上并不高，更无法发挥出知识管理在提升企业核心竞争力上的积极作用。

二、基于知识管理的工程造价咨询企业核心竞争力提升的基本策略

（一）加强业务流程控制，将知识管理融入其中

工程造价咨询企业的知识管理关键点在于对业务流程的科学掌控。工程造价咨询企业利用知识管理系统中所存在的各种造价服务知识，进而展开对经济、政治以及文化、市场环境等诸多方面的分析，进而实现工程造价咨询。因此，工程造价咨询企业在实际的知识管理过程中，加强对业务流程的科学管理，利用知识管理中的既有资源，合理调整咨询过程中所发生的偏差，使业务流程更具灵活性与科学性，进而最大限度的避免咨询差错，提升企业的社会声誉，打造企业的良好形象[4]。另外，工程造价咨询企业的业务流程是知识管理重要的信息来源，因此在知识管理过程中要注意信息的收集、分析与处理，从而完善知识管理系统的知识结构性。

（二）加强知识管理流程规范建设，有效将其与业务流程相结合

工程造价咨询企业作为典型的知识密集型企业，需要充分结合市场环境，通过对数据以及信息进行科学转化，从而形成有利于业务发展的知识。因此，在业务运作过程中，需要对知识管理的流程进行科学解构，分析其运行原理，从而与业务流程相结合，实现对造价的有效控制。在业务的操作过程中，通常都会受到各种因素的影响，具有不可预测性等特点。解决问题的发放就是通过对知识的借鉴与创新，是知识管理系统运作的过程。因此，工程造价咨询企业要加强对知识管理运作过程的控制，通过积极开发、合理运用，从而实现为企业业务流程服务的功能，实现企业自身核心竞争力的提升。

（三）建立健全知识管理评价体系，以企业核心竞争力的提升为重要指标

任何企业的管理行为都应该受到监督，从而有效规范企业行为，实现企业的科学化管理。同样，工程造价咨询企业的知识管理同样要受到监督。在企业内部，建立完善的知识管理核心竞争力评价体系，积极发挥其效能，利用其监督职能实现对知识管理的有效监督。企业在知识管理执行一定阶段后，对企业的经济效益、人才培养等关乎企业核心竞争力的影响因素，成立专门评测小组，对企业核心竞争力进行评价，从而分析知识管理对核心竞争力的影响大小，进而依据评测结果，对知识管理活动进行科学调整。

（四）加强知识管理系统与人员之间的协调度，提升员工对系统的认可度

企业管理人员应该通过多种途径，提升企业员工对知识管理的认识水平，增强员工的知识管理意识，为知识管理的运行提供合适的运行环境。企业可以积极组织各种宣传培训会，为员工展示知识管理的有效执行对于企业核心竞争力的提升作用，对于企业经济效益的提升作用，以及对于企业员工在个人收益、个人发展等方面的促进作用，从而提升员工对知识管理的认可度。

结语：

核心竞争力的提升是工程造价咨询企业发展的前提。通过对知识管理的应用，可以及时发现企业发展中存在的不足，利用知识管理为企业提供更广阔的发展空间。因此，工程造价咨询企业应该通过多元化的措施，积极推动知识管理在也中的有效实施，从而为企业核心竞争力的提升提供基础。

参考文献：

[1]沈维广.我国造价咨询企业核心竞争力与知识管理的关系探析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（35）：774-774.[2]张秀敏.基于核心竞争力的工程造价咨询企业管理探讨[J].浙江建筑，2014，31（1）：63-65.[3]谢红波.工程造价咨询企业竞争力的现状与提升策略[J].产业与科技论坛，2013，12（1）：37-38.[1]沈维广.我国造价咨询企业核心竞争力与知识管理的关系探析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（35）：774-774.

第四篇：解析瑞士留学六大酒店管理学校

据360教育集团介绍：

瑞士留学六大酒店管理学校

凯撒-里兹酒店管理学校

Institut Hotelier “Cesar Ritz”

Route Cantonale 51

1897 Le Bouveret

Switzerland

主要课程:

本科:Swiss Diploma in Hotel Management, Bachelor of International Business in Hotel and Tourism Management

研究生: Master of Business Administration in Hotel and Tourism Management, Master of Science in International Hospitality Management

网址:www.xiexiebang.com

电话: ++86 21 6249 0859

传真: ++86 21 6249 3279

主要课程：

本科: Diploma and Higher Diploma in International Hotel Management，American BBA Degree(Dual Major)in Business Management & Hotel, Restaurant and Resort Management

研究生: PG Diploma in Hotel Management or Hotel Operations Management

网址:www.him.ch

所在地：Montreux(蒙特勒)(法语区)

授课语言：英文

截止目前，留学360更新海外名校录取86789枚，中哈佛大学43人、耶鲁大学56人、斯坦福大学43人、麻省理工学院25人、牛津大学38人、剑桥大学35人、多伦多大学290人、麦吉尔大学353人、悉尼大学1874人、墨尔本大学1286人、澳洲国立大学1100人、香港大学120人、新加坡国立大学150人、南洋理工大学227人、新西兰奥克兰大学1241人。

第五篇：试析企业财务预算管理的六大误区

试析企业财务预算管理的六大误区

企业实行《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）已有两年时间了。笔者通过深入分析发现，部分企业在开展财务预算管理时走进如下误区：

只重视短期活动，忽视战略目标。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com

由于部分企业在财务预算管

理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。

只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。

只重视静态管理，忽视动态管理。

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的‘企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。

只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强

财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。