读《江苏省学前教育管理条例》有感

第一篇：读《江苏省学前教育管理条例》有感

读《江苏省学前教育管理条例》有感

利用业余时间，通读了一边2012年3月1日新颁布的《江苏省学前教育管理条例》。其中对于第二章中第第十二条记忆颇深。

第十二条中指出：“幼儿园应当坚持保育和教育并重，根据国家和省有关规定，结合本园实际，科学安排教育内容和方法，满足学龄前儿童感知、体验、探索需求，保护和培养学龄前儿童的兴趣和自由想象力。

幼儿园组织活动应当以游戏为基本形式，注重活动的生活性、趣味性和多样性，不得组织有损学龄前儿童身心健康的活动。

禁止以集中授课方式实施汉语拼音以及汉字读写训练、数字书写运算训练、外语认读拼写训练。”

3至6岁的幼儿是感官、形象视觉、音乐才能、语言、想象力以及道德培养的关键期，因此幼儿园的责任旨在培养幼儿各方面的能力，激发幼儿对事物的兴趣以及探索欲望。这些内容也是为了让幼儿更好的融入社会，适应社会，学会在人生环节中进行转化。如果只是一味的让孩子学习小学中的内容，以各种作业书面的形式呈现，长此以往就会将孩子的兴趣磨灭，让孩子产生厌学的心里。俗话说得好：“兴趣是最好的老师”。换做任何人做一件感兴趣的事情的时候会非常的投入，往往会事半功倍，而做一件毫无兴趣的事情时是多么的痛苦。而且3到6岁的孩子思维能力处于形象思维，抽象思维才刚刚萌发，并不稳定，就要让他们死记硬背一些完全不能理解的文字，是多么的不适合。同样，让他们小肌肉发育还不完善的情况下练习写字那么精细的动作，反而会造成他们写出来的字很丑，而且会很难纠正过来，只有从大动作大肌肉练习到精细动作小肌肉练习这种循序渐进的改变中，才能让他们在以后学习写字的时候更加的细致。3至6岁是最珍贵的童年，如果把这3年利用在让孩子如同机器一样的运作的话，是多么得浪费！并不是说孩子不能学习一些数字，而是要运用正确的方式进行。游戏是孩子的天性，作为幼儿园老师就应该思考如何让孩子在游戏中习得知识，习得技能，如何让教学活动变得更加有趣味性和多样性。比如认识数字，运用生动形象的图片以及儿歌让幼儿学习，在日常生活中的各个环节一起玩玩数字儿歌等等，都是一种游戏形式的学习，也是一种习得。

综上所述，防止小学化倾向不是说杜绝一切文字数字的学习，而是要学会选择游戏性的方式让孩子习得。

第二篇：读《学前教育条例》有感

读《江苏省学前教育教育管理条例》有感

最近业务学习中认真学习了《江苏省学前教育条例》，让我感受颇深。此条例共七章六十条，让我印象较为深刻的是第二章中的第十二条强调教师们在组织幼儿一日活动时要坚持以游戏为基本形式，把游戏的权利还给孩子，注重活动的生活性、趣味性和多样性。

爱游戏,是幼儿的天性。儿童通过游戏。非常简单，非常容易地去认识周围的世界。游戏时，幼儿的认识、记忆、思维、有意注意等状态都是较其它的时候好，这是因为在松弛、欢快的游戏情境下，更容易激发幼儿的主动性和创造欲；这是因为一个尚未实现社会化的幼儿，在使自己适合一个按成人的兴趣、习惯和思维方式组成的社会的过程中，不可能象成人那般有效地得到情感和智慧上的满足，而只能在自己的世界——游戏中得到满足，在没有任何强制关系的背景中，实现自己的愿望，从而达到情感和智慧上的平衡。

有这么一个小故事让我感悟很深。一次游戏活动，我带着小朋友一起玩猫和老鼠的游戏，游戏的规则是这样的：一个小朋友扮演“猫”守在“仓库”里，然后几个小朋友扮演“老鼠”，“老鼠”趁猫睡着的时候就偷偷的跑到“仓库”去偷“粮食”，等到老师喊“猫醒了”的时候“小老鼠”就要快速跑“回家”，而“猫”就必须快点在“老鼠”还没有跑回家之前抓住“老鼠”。我请了一个小朋友航航当“猫”，然后让后剩下的小朋友们当“老鼠”。游戏开始了，“猫”睡着了，“老鼠”在偷米吃，游戏进行的很顺利，小朋友们的兴致也很高，可是玩了几次后，“猫”就开始坐立不安了，最后“猫”还没等老师说“猫醒了”的时候“猫”就迫不及待的去抓“老鼠”。看到这样的情况我很奇怪也很气愤，刚才一直这样玩也玩的好好的，也都能按照规则来进行，怎么一下子航航就不遵守游戏规则了呢？

于是我就没有再让航航当猫，而是换了另外一个小朋友当猫，游戏还继续进行。下午放学的时候我找来航航和他聊天，问他为什么不遵守游戏的规则来，他告诉我说下午玩游戏的时候我不能睡觉的，因为怕老鼠都把粮食给吃完了！

听到这我震住了！是呀，孩子虽然天性爱玩，但是他们玩的是最投入的，孩子们在游戏中把自己当作游戏中的角色，即使游戏不是真实的，但在他们的眼中那就是真的，老鼠一定会回来把粮食给吃掉的，猫如果睡着了老鼠就会把所有的粮食吃完，所一猫就睡不着了。尽管他们的想法很简单但是他们让我了解到，孩子不就正是通过游戏在玩中学到知识，学会做人，让他们学会有责任心，他们也正是在扮演角色的过程中逐渐学习如何自立和自强。通过这件事让我了解，孩子与游戏的关系，游戏是为孩子创造了一个可以充分展示自己个性和才能的王国。

总之，在学前教育特别是幼儿园教育的各项活动安排中，教师既要创造条件保证幼儿有充足的时间、场地来开展自由的、自选的创造性游戏，同时也要有计划、有组织地进行有规则游戏，为系统的正规集体教学服务。把游戏既作为学前教育的内容又作为学前教育的形式或手段，这符合学前幼儿学习和发展的特点和需要，也是避免学前教育小学化、成人化的重要途径。我们要把游戏还给孩子，让孩子真正成为游戏的主人，留给孩子一些空间和时间去探索和尝试，去自我的审视和评价，只要我们蹲下身来，细心聆听孩子们的声音，了解孩子们游戏时的兴趣和需要，用孩子的眼光和视角看问题，想问题，孩子们一定会在游戏中愉悦身心，体验生活，积累经验，得到真正的快乐。

吴萌

第三篇：江苏省学前教育条例

学前教育的有关规定

一、幼儿园班额规定：

1、幼儿园工作规程第二章第11条规定：幼儿园每班人数一般为：小班（3-4周岁）25人，中班（4-5周岁）30人，大班（5-6周岁）35人，混合班30人，学前班40人 2、2012年1月12日由江苏省第11届人民代表大会常务委员会第26次会议审议通过的《江苏省学前教育条例》第52条规定：幼儿园违反本条例，有下列情形之一的由县级以上人民政府教育行政部门责令改正，给于警告，逾期不改的处以5000-50000罚款，对主管人员和其他责任人员依法予以处分。其中(四)幼儿园班级人数超过规定限额的。

二、幼儿园布局规划：

1、苏政办发（2010）136号《省政府办公厅关于加快学前教育改革发展的意见》第八条：大力发展农村学前教育 中小学布局调整后的闲置校舍，优先满足学前教育需要，结合新农村建设办好规范的村幼儿园，有条件的可办成乡镇中心幼儿园分园，其他不具备条件的，可设立乡镇中心幼儿园教学点，实行人员、经费、教学统一管理，从2011年起，省政府安排专项资金对达标准的进行奖补，努力缩小城乡差距。

2、大政发【2007】42号《大丰市人民政府关于印发大丰市2007-2010年幼儿教育事业发展规划的通知》，基本目标中第三条，镇按20000万人口左右设一所中心幼儿园，村按服务人口5000人左右设一所幼儿园办班点（P3）。要严格按照制定的学前教育规划执行，可通过就近合并、强弱联合、新建扩建等措施，形成小村联办、大村独办，形成三段、两基、五独立的学前教育体系。（P6）

3、苏教基【2015】15号《省教育厅 省发改委 省财政厅 省人力资源和社会保障厅 省物价局 关于实施第二期学前教育五年行动计划的意见》，从2016-2020年起推进学前教育发展的战略转型，坚持公益普惠，统筹城乡一体化发展和“单独二孩”政策调整需求，重点实施乡镇以下农村幼儿园（含办园点，下同）标准化建设，2020年公立幼质园的比例达90%.规模达1轨以上的乡镇以下农村幼儿园可独立建制，也可作为乡镇中心幼儿园的分园统一管理，实行人员、经费、课程、评估一体化管理。（P3-P5）

第四篇：读管理有感

读卓有成效的管理者有感

书评人： 罗百辉

无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

读《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

来源:崇明县教育局 作者:黄强

最近，读了一些书，其中于我印象最深、感受颇多、帮助不少的是《卓有成效的管理者》一书。该书作者是美国人彼得·德鲁克，他是管理科学的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”、“当代最具启发性的思想家”，他的思想传播影响了130多个国家。微软总裁比尔·盖茨曾说：“所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。他认为在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。所以在教育部门，从教育局机关工作人员，各中小幼学校领导干部，到班主任老师，甚至是普通教职工，其实都是管理者。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献。四是在选用管理者时，注重出色的绩效和正直的品格。五是知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。六是只做有效的决策。

大师的理念发人深省，虽是深奥，却十分鲜明地指出评价管理的唯一角度即为“有效”。2010年崇明教育为提高教学质量而提出的课题实践研究就命名为“课堂的主动、有效”。所有传道授业解惑的教师们都将通过不断提升自己的课堂管理和教育教学的能力来达成工作的有效。而作为教育局管理者的我也同样要思考这个问题。

结合书中的理念，综合个人实际，发现“有效地决策”极为值得细细品味。我认为有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。一项决策如果不能演化为工作，则不成为决策，至多只是一种良好的愿望。决策的推行必须接近工作层面，必须便于操作。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。其次要确定解决问题所需的规范，再仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后考虑必要的适应及让步事项，以期该决策能被接受。最后，注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。

有效地决策是困难的，因为认知、眼界、魄力的有限。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。只有做到了这些，才能做到管理的“有效决策”，才算较合格的管理者。当然，德鲁克毕竟是大师中的大师，读者的问题是，如何借来大师的火，点亮自己作为一个管理者的心。

书是人类进步的阶梯，更将是作为教育管理者的我最为博学的老师。我将会一如既往地阅读下去，不断地充实、提升自我。

用人所长——读《卓有成效的管理者》有感

来源：本站责任编辑：丁镇发布时间：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林单位：水文局

肖春林

珠江委水文局

现代管理书籍汗牛充栋，德鲁克的著作《卓有成效的管理者》1无疑是经典中的经典。书中对管理者的概念进行了重新界定：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者”2。可见，管理者是指能够促进组织发展并负有行动与决策的人，而不论他处于什么岗位，担当什么职务，负责什么工作。德鲁克先生还认为管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是是一种习惯，是可以通过训练和实践学会的。要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五项习惯：

１、知道如何利用自己的时间。

２、关注自己的工作成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。

３、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

４、集中精力于少数领域。

５、善于做有效的决策。

通读全书，感受最深的是书中提到“用人所长”的观点，本文拟就此谈谈读后的粗浅体会和感想。

德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个组织的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。

德鲁克指出，卓有成效的管理者做到用人所长，就应该遵循以下几个原则：

第一、职位是由人来担任的，是人就有可能犯错，因此决不要设计组织成员无法胜任的职位。有些职位看起来很合逻辑，但接二连三的人在这一职位上失败, 却又查不出为什么这项职位做不好,直到这项管理职位被重组并找到合适的人选，人们才能看出问题。这一常见错误说明了有些管理职位是根据一些特殊气质的人而设计的。“如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个‘坑人’的职位”。毫无疑问，必须重新设计，因为组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事业的组织，才是好的组织。

第二、每项职位都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性，这样才能使组织成员尽量发挥其长处。因为职位的要求往往会随情况而变动，甚至会变动非常强烈，职位如果设计得过于具体，难以在情况有所变化时适应新的需要。职位不能设计得涵盖太小，这样会使优秀人才无法成长和发展，应该把管理职位设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长，有学习和发展的余地。如果设计得太窄，使人不足以他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。

第三、用人时必须首先考虑其条件，会先考虑了解他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。管理者考评下属应该是基于他们的长处，以其能做什么开始，而不是找下属的错误和缺点。

考评的的唯一标准是绩效，考评的方式是先把被考评者对过去职位和现任职位所期望的贡献列出来，再把被考评者的实际绩效记录与这项工作的期望贡献相对照，然后检讨以下问题：（１）哪方面的工作他确实做得很好？（２）哪方面的工作他可能会做得更好？（３）为了充分发挥他的长处，他应该再学习或获得哪些知识？

第四、在用人所长的同时，也必须能够容人所短。真正有能力的人，个性和缺点必定同样突出，如西方谚语所言：“仆役眼中无英雄。”因为仆役的责任是照顾战场下的将军，而任何一个将军在日常生活中的缺点和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人还多，这与仆役心目中英雄的完美形象实在不相称。他哪里知道，所谓的英雄，也许就是沙场上战功卓著的将军和日常生活中经常醉酒说粗话的凡夫俗子的结合体。因此，管理者要用人所长，就必须也能容人所短，这不但符合组织的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通过完成某项工作任务来体现，而不是笼统地说某人是“能人”。

总而言之，卓有成效的的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。

第五篇：读《标杆管理》有感

读《标杆管理》心得体会

公司近期开展了：学习了《标杆管理》，让我懂得了：要想让自己服务的企业长久的立于不败之林，就要时刻把自己身边的小团队，以公司利益的高度区管理，才能和大团队整体管理模式统一，标杆就是要以小团队服务大团队，大团队服务国家政策。

比如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”这样的说法，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。

今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。

一、制定行动计划与目标

在开展工作之前，拟定目标与制定行动计划的时候，定性的数据和资料显得尤为重要，因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化。许多组织都希望一步登天，在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍，事实上，这种想法和行为常常会带来灾难性的后果，因为，有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了，还有些活动可能既不产生什么积极的影响，也没有什么坏处，但是实施每一项活动都要花费相当的成本。

二、确定最佳的未来状态的解决方案

大多数的标杆瞄准活动都将为标杆瞄准项目小组提供多种不同的未来状态的解决方案，无论是经验丰富的标杆瞄准项目小组还是缺乏经验的项目团队，在选择方案的时候常患的一种十分雷同的错误，就是仅仅根据该方案对某一关键测量指标所产生的正面影响最大化进行判断，而忽视了该方案对其他测量指标可能产生的影响。例如，进行新产品开发流程标杆瞄准的项目小组通常只关注方案是否能够保证产品开发周期最短（实际上是第二位的测量指标），而没有考虑最关键的因素——对利润指标的影响。

三、标杆瞄准与组织经营计划的关系

标杆瞄准法就好像吃炸薯条（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你进行了一次标杆瞄准之后，再也不会尝试做第二次了。一旦组织开始进行标杆瞄准，这一过程很快就会成为一个习惯养成的过程，恰似安利（Amway）公司的市场营销战略一样。如果你的组织对某一项目进行标杆瞄准，同时从10个组织获取了相应的信息，那么，当这10个公司就某一项目开展标杆瞄准的时候，出于礼尚往来的考虑，贵公司起码要与这些公司进行10次信息的互换，也就是说，在一年当中，你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收集、交换工作。

这也并非全是坏事，因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及经营计划的关键输入。

四、确认正确的纠正性行动方案

一旦建立起了一个完备的测评数据库系统，并且真正理会了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距，也就能够对若干不同的被选行动方案进行评价，从而选定最有价值的未来的解决方案。在这一活动中，我们应该挑选出在标杆瞄准流程中所界定的各种纠正性行动方案中最优的方案，因此，该项活动的重要任务是要完成成本/受益/风险分析。

大多数情况下，标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案，所以，必须对每一方案进行评价，方可选定最佳的方案。估算项目实施费用

五、标杆瞄准活动的益处

如果标杆瞄准活动实施得当，那么，正如我们在本书刚开始所说，标杆瞄准活动在那些被界定为“胜利者”与“生存者”的组织中将会产生非常可观的受益。具体而言，标杆瞄准活动可以为组织带来如下一些益处：

 明确界定组织绩效与其他组织（译者注：即其他标杆瞄准组织或标杆瞄准合作伙伴组织）的绩效之间的差距，营造组织变革的需求

 基于对组织外部情况的充分考虑以及已知的绩效标准确定组织的经营与发展目标

 将各种最佳的经营与管理实践有效地整合到组织当中  组织所制定的目标不但更富挑战性而且更具可信性

 组织可以更快、更好地推行新的方法，同时，还可以有效地化解风险  使组织更加关注外部顾客与消费者  组织可以从中开发出更有效的测评系统  增强个体与团队的创造力  组织绩效可能获得突破性的改进

 在组织战略规划与日常的绩效改进投入之间建立密切的联系  破除一些陈腐的观念（如“我们早就那么做了”）

 可以确认出组织可以依赖的优势所在，同时，还将警醒组织应该尽快改进与提高其缺点与不足

 标杆瞄准活动还将对员工的自豪感与士气产生积极的影响

 标杆瞄准活动对组织参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖帮助甚大  标杆瞄准活动的投资回报率十分可观

 帮助组织成为行业第一、全国第一乃至全球第一  与其他各种组织建立起广泛的、有价值的、专业的联系

 在未来的解决方案付诸实施之前即为其描绘出了一幅完美的图画  制定出非常详细的、切实可行的计划

 在组织内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的组织氛围

通过系统学习后，明白了：作为基层管理人员，始终应该以公司利益为高度，牢牢地树立紧迫感，树立标杆，加强个人寻求标杆的定义管理。