鲁西化工装备集团调研报告[精选]

第一篇：鲁西化工装备集团调研报告[精选]

鲁西化工装备集团调研报告

鲁西化工装备制造工业集团属鲁西化工集团的二级集团。成立于2010年元月，下辖五个分公司：设备制作一公司、设备制作二公司、工程安装一公司、工程安装二公司、电气装备公司。鲁西化工装备制造工业集团属鲁西化工集团的二级集团。成立于2010年元月，下辖五个分公司：设备制作一公司、设备制作二公司、工程安装一公司、工程安装二公司、电气装备公司。现有职工2500余人，建筑面积15万平方米，拥有资产7.8亿元。2010年实现销售收入7亿元。2005年通过了职业健康安全、质量、环境管理体系认证。

技术能力：企业各类专业技术人员400余人，其中高、中级专业技术职称的100余人；具有Ⅱ级的RT（X光探伤）、Ⅱ级UT（超声波探伤）、Ⅱ级MT（磁粉检测）、PT（渗透检测）资格人员20余人；人员持证焊工人员400余人。

装备能力：企业具有健全的锅炉、压力容器设计开发、工艺、生产、质检、服务等部门，拥有先进精良的材料切割机、立式车床、焊接操作机等大型专业设备,现有起重设备共计30台，卷板设备共计16台，切割、铣、弯管、压缩机大型设备16台，通用电焊机500余台，物理实验、化学分析、金相及无损检测仪器53余台（套）。生产厂房面积近28000平方米；起重能力400吨，可以卷制厚度160MM的板材，制作近400吨，高度50M的大型设备。目前集团正在建设新的装备重型车间，届时将大大增加企业的装备制造能力。

资质能力：现具有B级锅炉、A1级（单层、多层包扎）高压容器、A2级压力容器制造、A3级球罐现场阻焊，GC1 级压力管道安装改造维修、GB1级燃气管道、GB2级城市供热管道和Ⅰ级锅炉安装资质；机电设备安装Ⅱ级、钢结构制造、起重机械制造、压力管道元件制造等资质。

主要产品：0.2～20t/h燃煤（油、气）蒸汽、热水锅炉；0.1～2t/h 电加热蒸汽、热水锅炉；A1级（仅限单层、多层包扎）高压容器、A2级压力容器、GB2级和GC3级压力管道安装、非标设备的制作安装以及电器仪表安装，静电除尘器、气力输灰系统、静电除焦器等环保产品的制作及安装；自行研发、制作、安装了整体多层夹紧式尿素合成塔；制作安装了塔直径3.0 米的氨合成塔。

2011年鲁西化工装备制造工业集团站在新起点，确立了在安全、现场、质量、技术管理和基本队伍建设方面积极开展工作，不断规范和完善装备制造队伍的优秀文化的工作方针。我们秉承“忠诚敬业，勤奋严谨”的精神和作风，开拓进取，争取用3年的时间，销售收入达到30亿。

工业生产中具有特定的工艺功能并承受一定压力的设备，称压力容器。贮运容器、反应容器、换热容器和分离容器均属压力容器。

为了与一般容器(常压容器)相区别，只有同时满足下列三个条件的容器，才称之为压力容器：

(1)最高工作压力≥9.8104Pa(1Kgf/cm2)；

(2)容积≥25L，且工作压力与容积之积≥200L.Kgf/cm2(1960104L.Pa)；

(3)介质为气体、液化气体或最高工作温度高于标准沸点的液体。

压力容器的分类方法很多，从使用、制造和监检的角度分类，有以下几种。

(1)按承受压力的等级分为：低压容器、中压容器、高压容器和超高压容器。

(2)按盛装介质分为：非易燃、无毒；易燃或有毒；剧毒。

(3)按工艺过程中的作用不同分为：

①反应容器：用于完成介质的物理、化学反应的容器。

②换热容器：用于完成goewnom介质的热量交换的容器。

③分离容器：用于完成介质的质量交换、气体净化、固、液、气分离的容器。④贮运容器：用于盛装液体或气体物料、贮运介质或对压力起平衡缓冲作用的容器。

(4)为了更有效地实施科学管理和安全监检，我国《压力容器安全监察规程》中根据工作压力、介质危害性及其在生产中的作用将压力容器分为三类。并对每个类别的压力容器在设计、制造过程，以及检验项目、内容和方式做出了不同的规定。

压力容器已实施进口商品安全质量许可制度，未取得进口安全质量许可**的商品不准进口。

压力容器的用途十分广泛。它是在石油化学工业、能源工业、科研和军工等国民经济的各个部门都起着重要作用的设备。

压力容器一般由筒体、封头、法兰、密封元件、开孔和接管、支座等六大部分构成容器本体。此外，还配有安全装置、表计及完成不同生产工艺作用的内件。压力容器由于密封、承压及介质等原因，容易发生爆炸、燃烧起火而危及人员、设备和财产的安全及污染环境的事故。目前，世界各国均将其列为重要的监检产品，由国家指定的专门机构，按照国家规定的法规和标准实施监督检查和技术检验。

根据压力容器的安全状况，将新压力容器划分为1、2、3级三个等级，在用压力容器划分为2、3、4、5四个等级，每个等级划分原则如下：

1级：压力容器出厂技术资料齐全；设计、制造质量符合有关法规和标准的要求；在规定的定期检验周期内在设计条件下能安全使用。

2级：（1）新压力容器：出厂技术资料齐全；设计、制造质量基本符合有关法规和要求，但存在某些不危及安全且难以纠正的缺陷，出厂时已取得设计单位、使用单位和使用单位所在地安全监察机构同意；在规定的定期检验周期内，在设计规定的操作条件下能安全使用。

（2）在用压力容器：技术资料基本齐全；设计制造质量基本符合有关法规和标准的要求；根据检验报告，存在某些不危及安全且不易修复的一般性缺陷；在规定的定期检验周期内在规定的操作条件下能安全使用。

3级：（1）新压力容器：出厂技术资料基本齐全；主体材料、强度、结构基本符合有关法规和标准的要求；但制造时存在的某些不符合法规和标准的问题或缺陷，出厂时已取得设计单位、使用单位和使用单位所在地安全监察机构同意；在规定的定期检验周期内，在设计规定的操作条件下能安全使用。

（2）在用压力容器：技术资料不够齐全；主体材料、强度、结构基本符合有关法规和标准的要求；制造时存在的某些不符合法规和标准的问题或缺陷，焊缝存在超标的体积性缺陷，根据检验报告，未发现缺陷发展或扩大；其检验报告确定在规定的定期检验周期内，在规定的操作条件下能安全使用。

4级：主体材料不符合有关规定，或材料不明，或虽属选用正确，但已有老化倾向；主体结构有较严重的不符合有关法规和标准的缺陷，强度经校核尚能满足要求；焊接质量存在线性缺陷；根据检验报告，未发现缺陷由于使用因素而发展或扩大；使用过程中产生了腐蚀、磨损、损伤、变形等缺陷，其检验报告确定为不能在规定的操作条件下或在正常的检验周期内安全使用。必须采取相应措施进行

修复和处理，提高安全状况等级，否则只能在限定的条件下短期监控使用。5级：无制造许可证的企业或无法证明原制造单位具备制造许可证的企业制造的压力容器；缺陷严重、无法修复或难于修复、无返修价值或修复后仍不能保证安全使用的压力容器，应予以判废，不得继续作承压设备使用。

实施进出口压力容器检验的依据是《商检法》和《进出口锅炉、压力容器监督管理办法》。压力容器的检验是按照国家颁布的有关法规和技术标准对压力容器结构的合理性，受压元件强度、制造和安装质量的优劣，内外部存在的缺陷以及安全附件的准确、可靠程度进行全面检验，作出鉴定性的结论。进出口压力容器检验涉及的标准很多，归纳起来，有以下几种：

(1)法规性的规定：这类检验标准是国家颁布的，具有强制性的，是压力容器设计、制造、安装、运行和管理上必须遵守的规定、规程或规范。

这种法规性的规定，是压力容器检验的重要依据。在我国有《锅炉压力容器安全监察暂行条例》、《压力容器安全监察规程》、《钢制石油化工压力容器的设计规定》以及《锅炉压力容器焊工考试规则》、《锅炉压力容器无损检测人员资格考核规则》等。

无论是进口的还是出口的容器，若某项内容不符合这类规定，该压力容器就不能使用。

(2)具体的技术性规定：与压力容器检验有关的技术性标准较多。这类标准包括：材料标准、材料试验标准、材料验收标准、零部件标准、产品标准、工艺标准、工艺质量检测标准等。粗略统计，我国约有20余个。这些标准是产品质量特性的一系列技术参数和标准明确化的，为特定性的技术文件，它是衡量产品质量的尺度。

在我国这类标准，有国标(GB)、行标(JBYB)等以及企业标准。

(3)合同规定的标准：鉴于压力容器的特殊性，我国ZF规定：进出口压力容器的质量，特别是安全性能，不能低于我国现行标准的规定。因此，签约双方在进行技术谈判和签约时，对于低于我国标准内容予以注意，避免因不符合我国标准而无法使用。

压力检验项目和检验方法:

(1)检验范围：进出口压力容器检验包括下列范围：压力容器设计的审查、压力容器运行质量的检验、压力容器安装质量的检验、压力容器返修质量的检验、压力容器运行质量的检验。总之，凡是能影响压力容器安全运行的项目，都是检验的范围。

(2)检验项目和方法：进出口压力容器的检验，一般包括两大项内容。即设计资料审查和实体检验。根据检验需要，出口的可以派员驻厂检验监检，进口的派员出国进行监造或监检。

①设计资料的审查：设计、制造资料的审查，不仅是审查资料是否齐全，还要审查资料是否符合要求。

资料审查包括如下内容：

设备图纸、质量证明书、产品合格证等是否齐全、合格。其中应包括主要受压元件的材质证明及强度计算、施焊证明、焊接工艺、热处理工艺、试压报告等与安全性能检验有关的资料。

结构合理性的审查。其中包括安全附件的设计和计算书。

②实体检验：采用直观检查、量具检查、无损探伤检测、理化性能检验、水压试验等方法，压力容器本体和主要零部件进行外观和内在质量的检查。

检验的主要项目有：受压元件材质、外观尺寸和成形质量、焊缝质量、组压质量、内部装置及安全附件是否齐全有效、胀管质量、各受压元件相互的几何位置和耐压性能等。

③性能：技术资料审查和实体检验合格的压力容器视需要进行性能检验，检查其规定的技术和经济指标。

除以上检验项目外，对于进出口压力容器，还要依据标准进行整体外观、数量、包装等检验。

目前，列入检验检疫“法定检验商品”的进出口压力容器的具体品种为：工作压力>0.1Mpa的各种贮运容器、反应容器、换热容器和分离容器，总计四类58种。此外，对于糟车和气瓶另有规定，关于这两类商品的情况另述。

压力容器除了单独引进和出口外，还多以配套设备在进出口贸易中出现。因此，在签约和技术谈判时，应根据我国的有关法规，对压力容器的技术资料、检验标准、检验方法提出明确要求，以确保货物质量和检验工作的顺利进行。

第二篇：消防装备调研报告

消防装备调研报告

一、消防装备行业的现状

火灾是威胁公共安全，危害人们生命财产的灾害之一。俗话说：“水火无情”；“贼偷一半，火烧全光”。当今，火灾是世界各国人民所面临的一个共同的灾难性问题。它给人类社会造成过不少生命、财产的严重损失。随着社会生产力的发展，社会财富日益增加，火灾损失上升及火灾危害范围扩大的总趋势是客观规律。

消防装备是人们同火灾作斗争的重要工具。全世界都非常重视消防装备工业的研究与生产，中国消防装备工业在经过20多年的改革开放取得了很大的发展。国家对于消防产品科技事业的重视，促进了消防装备工业的发展，同时也为中国消防装备工业提供了政策支持。消防技术装备可按使用功能分为消防员个人保护器具、救助器具（破拆、登高、救生、火灾探测等）、灭火器具与设备（灭火器、吸水器具、射水器具、消防泵、消防车、消防艇、消防飞机、坦克、机器人等）、灭火剂（水、泡沫等）四类。

公安消防部队在装备配备中将消防装备分为特勤装备、消防员个人保护装备两大内容。特勤装备包括消防车辆、侦察、救生、警戒、破拆、堵漏、输转、洗消、通信、照明排烟、其他等类别；消防员个人保护装备包括消防员呼吸保护器具、消防员防护服装、其他防护装备等类别。

消防技术装备直接制约或决定着灭火时采用战术的方式以及实行战术的结果。灭火成败的决定因素是人的体力与智力的发挥，而人的 1

体力与智力的发挥必须依靠工具体现，所以消防装备在灭火中起到非常重要的作用。

新中国成立以来特别是改革开放以来，中国消防装备工业取得了很大的成绩，已初步形成了以消防车辆为龙头，随车配件为基础，消防特勤装备为辅助的较为完整的装备制造业体系，国外一些著名企业也逐步进入中国市场，基本满足了中国公安、职业消防队装备建设的需要。

二、火灾的规律和特点

消防装备的发展是随着火灾扑救的方法而不断改变的。从总体上看，最近二十多年来，中国火灾呈逐年上升的趋势，统计数字表明，1981-1990年10年间，平均每年火灾死亡人数为2272.5人，直接经济损失3.6亿元；1991-2000年10年间，平均每年死亡人数为2456.4人，直接经济损失则达到11.6亿元。2002年，中国共发生火灾258315起，死亡2393人，受伤3414人，直接经济损失15.4亿元。从发生火灾的性质和类型看，举例1997年发生的特大火灾中，公共场所火灾占30%，石油化工企业、燃气贮售单位火灾占25%，铁路、公路火灾占10%。近年来城镇火灾占全国火灾总数的较大比例，火灾发生次数约占总数的60%，财产损失占总数的70-80%，重大火灾几乎都发生在城镇和工矿企业。

三、消防装备企业存在的主要问题

消防装备企业近些年来依靠消防科研部门和自身努力，已经在消防装备的各个领域取得很大的发展，一部分企业建立了自己的实验室，装备更加人性化。但是也还存在一些不足或问题。、企业文化建设力度不够

消防是一项良心事业。消防是以拯救人的生命为职业精神的事业。中国消防企业都应该树立以人为本的企业精神，为维护人类的生命财产安全服务的企业理念。效益的背后是文化。只有消防企业将这一崇高的精神贯彻到企业发展的每一环节中去，消防企业才有永恒发展的动力。国内一些消防企业远没有认识到这一点，国外企业作的很好。

2、科研、生产、制造与消防部队实际脱节比较严重

消防装备作为一种实用性强的产品，必须与使用客户加强联系。部队提倡“火怎么灭，兵就怎么练”，装备科研生产也应提出“火怎么灭，装备就怎么研制生产”，只有贴近火场一线，紧跟灭火实战，才能赢得市场，赢得客户，并最终永远占领市场。而目前科研、开发制造与部队实际差距较大，一些新产品开发也不与部队合作，闭门造车，很不实用。新产品出来以后往市场上一推，不作改进。比如美国一套无火花工具十几件，件件精美实用，功能多，很灵巧轻便、方便使用。而国内一些企业生产的都是老样子，笨重而且不实用，这也无怪消防部队采购国外的产品了。、消防部队采购装备器材盲从国外。

从目前情况看，消防部队特别是沿海经济较发达地区采购装备时，一味盲从国外，认为进口的就好，这种情况带来的直接后果是：一方面使配备的器材装备售后服务困难，成为空摆设，价格昂贵无法配制；

另一方面严重挫伤了国内企业科研的积极性。

4、中国消防装备企业科研水平不能及时追踪国际潮流，步子发展很慢。

中国消防装备生产企业对科技开发重视不够，与民用消防企业相比科技投入较少，国内知名的海湾、首安、南京消防等都有自己的实验室，但在消防装备领域这类实验室太少了。这种不重视科技创新的做法对企业的发展是非常不利的。另外一类消防装备企业一旦有了新产品便停滞不前，不再改进，以致一直在老产品圈圈中徘徊，忽视了创新在企业发展中的重要作用。

四、对中国消防装备工业发展的期望

1、立足国际前沿、面上向外延伸

立足国际消防技术发展的前沿，密切关注国际先进技术的发展动态，努力增强我国消防科研开发与转化的创新能力，紧跟时代的脉搏，在消防装备与技术的发展方面不断提出适合我国现代化经济建设发展形势的新理论、新技术、新装备和新思维。另外，消防技术作为一门应用型技术，更需要我国的消防科研工作者在消防装备与技术研究开发方面，对新技术、新工艺、新材料的应用予以重点关注与考虑。

2、消化现有技术，点上向内深入

我国消防装备的发展基本上是按“单纯引进装备→引进技术与装备→技术消化→技术创新→自我良性发展”的历程来发展。目前我们正处在第二与第三阶段之间。对于现有装备要真正消化、吃透，并真正使其功能更可靠、安全、完善并趋于合理。这就要求我们对消防装备

及技术的基础理论有较为深入的研究和认识。利用现有的一些先进技术和手段对我国现有的建筑结构与火灾机理进行模化仿真研究，对相应的具体产品的关键技术与性能进行深入研究和评估，从而能从理论上、技术原理的深层次上对产品的结构、性能、功用真正做到科学合理和优化设计，并使现有消防装备性能指标不断趋于完善、合理并具有科学理论依据。横向转化应不断加强

据报道，我国科研成果的转化率不足10％，这在消防方面同样很普遍，这一方面是对科研成果的原始开发投入的一种浪费，另一方面也不利实现这些科研成果所必须经历的在应用中不断完善和提高的良性循环，造成我国消防装备总处于“国内技术水平落后于国际先进水平，实用装备又落后于国内技术发展的真实水平”这一尴尬局面。这其中有技术上的不成熟、不完善的原因；也有技术开发转化与生产部门之间的渠道不够通畅、激励机制不够完善、健全的原因：以及部分基层消防部队的管理与使用者重人重战术不重视先进的装备与技术应用等原因。因此在新世纪里对消防科研成果的转化应用方面应予以高度重视。

中国消防装备事业的发展在国民经济发展中具有重要意义，消防工作关系到国计民生、关系到社会稳定、关系到千家万户的平安幸福。如果消防工作作的不好，特别是消防装备不能适应经济发展的需要，而出现大火灭不掉，灭火就死人的情况，将会对国家、社会造成不利的影响，对中国的改革开放事业造成不利的影响。

第三篇：装备制造业调研报告

关于长山镇装备制造业产业园调研报告

一、基本情况

山东邹平长山装备制造业产业园区总规划面积20平方公里。近年来，围绕“打造中国风电城，建设先进装备制造业强镇”的目标，不断加大投入力度，加快推进装备制造业产业园建设。目前，园区内产业特征趋于明显，企业和企业家队伍成熟稳健，科技支撑效果明显，形成了风力发电成套设备、大型精密轧辊和风电主轴、造纸机筛、林木机械等主导产业，培育了一批装备制造企业、企业家和后续人才，逐步形成了群山竞秀、高峰凸显的良好发展格局。我镇结合当地经济发展形势与上级要求，编制了《山东省（邹平长山）装备制造业产业园区中长期发展规划》，并将其编入了《长山镇国民经济和社会发展第十二个五年总体规划纲要》，成为全面推进装备制造业产业基地的建设纲领性文件。目前，园区内拥有企业142家，其中规模以上工业企业20家。

1、生产规模及企业效益。我镇拥有装备制造业企业40余家（其中规模以上6家），从业人员4600余人，2010年装备制造业企业实现总产值87.8亿元，利税18.1亿元；分别占全镇企业经济指标的46.3%和60%。其中，风力发电设备制造作为我镇主导产业，仅此一项就实现年产值79.7亿元，利税17.4亿元。

2、主要企业及主要产品。经过多年发展我镇装备制造业形成了一定规模。山东长星风电科技有限公司经过2年的努力，自行研发的风力发电设备制造项目，形成了年产500台套2MW、300台套3MW的生产规模；以生产造纸机筛制造为主的杰锋公司，年可生产大型压力机筛、振动筛400余台套；随着长丰集

团一期工程的试产运营，二期工程的扩建，将实现年产2000支大型精密轧辊和10000支风电主轴及高铁用轴的生产能力；以鲁钢、鲁伟机械制造为首的林木机械生产厂家大小20余家，年可生产各类林木机械、农业机械2000余台套。

3、发展主要优势。一是市场需求大。随着国家鼓励节能

环保产业、促进企业转型升级等政策的实施，我镇以长星风电为主的装备制造业市场广阔，社会需求量大。以长星为例，先后与意大利、保加利亚、波兰、印度、巴基斯坦等世界30多个国家和地区签订了合作协议。同时，在欧洲30多个国家和地区注册了商标，并在保加利亚成立了公司，成立了国际业务部，拓展了国外市场。二是装备制造业产业集群初步成形。经过多年发展，目前我镇已经形成了以长星集团龙头企业，带动其他中小企业发展的装备制造业产业集群，具备风力发电机组、造纸机筛、军工机械轴、大型林木机械、矿山机械等成套、配套、单件、原器件和中间材料等生产能力。三是具备发展装备制造业所需的科技和人力资源优势。目前，长山镇拥有山东长星风电科技有限公司省级企业技术中心和工程技术研究中心各1家，高新技术企业3家。一批专业强、技术好、学历高、水平高的人才进入企业，为企业注入了发展的活力。2010年我镇申报各类专利82项、新注册商标35个。山东长星风电科技有限公司、山东杰锋机械有限公司两家企业分别荣获国内首台(套)技术装备企业和省内首台(套)技术装备企业荣誉称号。长星集团自主研发的风力发电变流器和风力发电机组控制系统两项科技成果通过省级鉴定，达到国际先进水平。长星集团自主研发的2.1兆瓦成套风力发电设备成功获得国际CE认证，成为国内第一家获得欧洲认可的风电制造企业。

二、面临的主要问题和制约因素

1、部分企业规模小、产品单

一、竟争力弱。我镇装备制

造业产品主要是风力发电成套设备、造纸机筛、军工机械轴、大型林木机械、农业机械。虽然在市场需求的带动下，产业迅速扩张，但产品趋同，创新能力不强，有些领域还是空白。小企业个数比重较大，无论是管理体制还是经营机制都参差不齐。各企业基本处于单打独斗的松散状态，生产销售各自为政，成本高，甚至恶性竞争，与现在发达地区普遍采取的纵横联合，优势互补的企业发展方式相差很远，由此造成了行业集中度偏低，整体关联度不高，低水平重复建设、专业化协作程度差，资源分散和浪费的现象严重，没有建立起“以大带小、以小保大”的合理结构，也没有形成一个大发展、快发展的氛围，制约了我镇装备制造业的发展。

2、企业自主创新能力不强，新产品开发能力不足。整体上看，我镇装备制造业研发投入不足，用于科技研发和新产品开发的经费支出很低。虽然具有一定的加工能力，但企业自主研发能力不足，应用与转化水平不高，生产设备老化，缺乏核心竞争力和发展后劲。现有产品多数处于中低端层面，技术含量低，自动化、智能化程度低，工艺设计水平不高。具有自主知识产权、高新技术、高附加值、高市场占有率的企业比重低。

3、成套能力较差，产业链条短。我镇现有装备制造业企业在零部件、单机、原器件、中间原材料生产等方面的加工能力较强，但没有形成以大型单机制造厂为核心向下延伸的产业链。各产业、各企业之间有效整合不够，行业聚集度底，主导产业链不长，上下游产品链接度不高，产业集群效应不明显。

三、加快推进装备制造业产业园区规划建设的措施

1、抓好重大项目建设。以大项目拉动大投入，以大投入促进大发展、带动大调整，促进企业做大做强。以突出结构调整、转变发展方式、延长产业链、培植产业群、提升核心竞争力为重点，紧紧围绕风电行业培植新兴优势产业链和壮大膨胀一批新的骨干企业群体，新上一批科技含量高、带动能力强的重大项目，努力形成既有高山又有群峰的工业发展格局，增强工业经济发展后劲。

2、加强协调指导，推进企业联合重组。发挥市场机制的作用，鼓励装备制造业与上下游企业、研发机构之间通过上市、兼并、联合、重组等形式，组成战略联盟，实现优势互补，形成一批拥有自主知识产权、核心竞争力强的大企业和企业集团，提高规模效益和整体竞争力。

3、完善技术创新体系，提高自主创新能力。支持企业建立技术中心，形成有利于自主创新的组织体系和运行机制，开发拥有自主知识产权的主导产品和核心技术，培育核心竞争力。建立为中小企业服务的技术创新体系，推进中小企业技术创新能力提高和经济结构调整。支持企业通过自主研发、引进技术消化吸收，掌握核心技术，支持建立产学研相结合的技术创新体系。力争到十二五末，建成2家省级企业研发中心，5家市级企业技术开发中心。

4、加快人才的引进和培育，为企业发展提供智力支持。加快人才培养，重视继续教育和培训，培育一批适应产业提升和发展急需的专业技术人才和经营管理人才，造就具备开发创新能力的人才队伍；努力营造人才成长的良好环境，增强吸引人才优势，加强人力资源管理，建立有效的激励机制，积极落实国家有关技术入股、持股、提高新酬等政策措施，吸引国内外高水平专业人才。对重大技术装备研制、开发、使用和推广作出突出贡献的人员，给予表彰和奖励。

第四篇：水务集团调研报告[模版]

关于成立水务集团的调研报告

水是人类不可缺少的宝贵资源，是经济社会发展的命脉。随着我区经济社会的不断发展、城市化进程得不断加快，水资源短缺与水环境污染问题日益严重。加快水务体制改革工作，积极稳妥推进水资源统筹管理，建立水务一体化运营管理体制，是解决上述问题以及实现我区水资源可持续发展利用的关键一步。

1.水务管理现状

水务管理涵盖内容广泛，其中包括农田水利、防洪与城市排涝、排水、灌溉、城乡供水、污水处理与回收利用等一切涉水事务。自从我区开展实施“五水共治”和“内河水质综合提升”工作以来，我区的治水工作取得了一系列的成果，其中主要体现在治污攻坚初见成效、工业节水工作领先全市、供水和防洪排涝基础较好等几方面。

但是，目前**区关于“五水”中各水的治理工作，是采取部门分治的方式，发改、水利、农林、环保、城市管理、住建、卫生、控股公司等部门分别负责水务管理中的某个环节，政出多门、职责不清。这种分割型的“多龙管水”管理体制，不但违背了水资源的自然循环规律，而且也违背了社会管理的一般原则，多头管理、浪费资源，因此产生了一些矛盾和问题。

第一，统筹管理难。这种分割型的管理模式造成了水管理体制上的混乱：管水源的不管供水，管供水的不管节水和排水，管排水的不管治理污水，各自为政，致使水资源保护和利用问题日益突出。

第二，资源配置难。目前尚无统一的管理部门或企业来优化配置防洪调度、生产用水、生态用水、生活用水，这也使得水资源科学调 1 度、节约用水、计划用水、分质供水和水价调节等水资源配置工作难以实现效益最大化。

第三，价格调控难。部门分割、城乡分割的管理体制，难以从水源、供水、排水以及污水处理回用等系统设施的建设和管理上形成合理的价格体系。水资源作为特殊的商品，因而很难做到统一调控，因此，也就无法利用市场机制通过水价来优化配置水资源，出现供水上的管理混乱和用水上的极大浪费。如部分乡镇水厂，在水价收费上仍执行“ [2005]39号”文件标准，供水价格严重偏低，已经无法满足水资源费征收要求，使得一方面用水价格普遍比大管网供水低，用水单价内不包含污水处理费，导致乡镇水厂覆盖范围内的居民及企业全部偏向于使用乡镇水厂水，但污水处理环节迟迟不能整改到位，对环境造成了一定的影响；另一方面由于乡镇水厂的水价严重偏低，致其基本处于亏本经营的模式中，往往已无法达到收支平衡，时常需要政府扶持才能继续经营下去，给财政带来了一定的压力；另外还造成了水资源的极大浪费。

第四，基础设施建设效率低下。由于区域排涝河道、污水管网、雨水管网等市政管网建设管理多主体，涉及水利、建设、交通、城管、乡镇街道等单位，缺乏统一规划、污水处理设施及管线配套不全、建设管线混乱（断头、雨污混接）、资料档案不全等现象严重，同时各部门之间资源共享和沟通协调程度明显偏低，造成效益低下、管理困难。

2.当今国内外水务改革发展 2.1 国外水务改革发展

当前国外绝大多数的城市供水系统仍由政府管理，但在投资及运 2 营上采取了多种投资、运营方式相结合的模式，即部分或多数城市水务产业实行所有权不变，投资权和经营权交给民营企业，进行特许经营，同时引入竞争，提高效率，从而给城市水务产业运营带来一定的经济效益。

目前有两种水行政管理模式正在受到各国际组织的广泛讨论与推荐：一种是水市场模式，一种是水协商模式。这两种模式分别建立在美国西部和法国的成功经验基础上，美国的水市场模式是依据于个人财产权，而法国模式强调共同协商制。

2.2 国内水务改革发展

进入21世纪以后，我国城市水务管理体制改革取得了快速的发展。2002年《水法》的修订为强化水资源统一管理提供了法律依据。2002年5月，水利部在呼和浩特市主持召开了“水务管理体制改革研讨会”，初步明确了水务管理体制改革的基本方向和路径，即建立城乡涉水事务一体化的管理体制。目前，城市水务运营体制和机制改革亦逐渐深化，主要表现在：水务产业化和市场化运行的政策得到确立，水务多元化的投资体制机制初步形成，全成本水价开始落实，水务企业产权改制向深层次方向迈进。其中最典型的案例为我国第一家供排水一体化运营的水务公司——深圳水务集团成立。下面详细介绍下深圳水务集团的情况。

深圳市水务（集团）有限公司是一家集自然水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设等业务为一体的大型综合水务服务商。

截止2013年底，深圳水务集团总资产142.97亿元，净资产83亿元，承担着深圳市的供水业务、原深圳特区内的污水处理业务及特 3 区外上洋等五个污水处理项目，并在全国七个省成功投资运作了21个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深圳水务集团的供水能力达799万吨/天，居全国首位；污水处理能力达272万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过91.2％，位居全国大中城市前列。

在实现深圳全市供排水一体化之前，深圳市除水务集团以外，还有20多家供水企业承担着城市供水业务。供水主体的各自独立导致整个城市供水资源分散，供水管网互不连通，供水保障能力、服务水平、水价高低不一。为改善这一局面，在深圳市委、市政府的主导和支持下，深圳水务集团自2007年起先后整合了深圳市宝安、龙岗、光明、盐田、莲塘和蛇口等片区的水务资源，于2010年实现了全市供排水一体化。

实现全市供排水一体化，是深圳市在涉水管理体制上的一项重要改革，对促进深圳国际化城市建设，提高市民生活水平和质量，保障供水安全具有重要意义。归纳起来主要有以下三点：

（一）先行一步，为大特区一体化建设提供充分保障与支持 2010年7月1日，国务院正式批准深圳大特区一体化。供排水作为重要的城市基础配套设施，其全市一体化的提前顺利实现，为大特区一体化建设的全面启动、加快推进提供了有力保障。

（二）为实现全市供水“五个统一”奠定扎实基础

以深圳水务集团为主体开展全市供排水资源整合，有利于充分利用集团的专业优势和成熟经验，尽快提高全市的供水保障能力和服务水平；有利于在全市范围内统一调配供水资源，并通过资源的互通互享，最大程度地发挥设施的规模效益，降低运营成本。从而逐步在全 4 市范围内实现供水水质、服务、水价、规划与建设的“五个统一”，进一步提升民生幸福水平，满足城市经济快速发展的需求。

（三）促进深圳国际化城市形象的全面提升

当前，深圳市正在加快建设现代化、国际化先进城市，全市供水一体化对城市形象的全面提升具有重要作用。一是有利于实现集约化供水，对标国际先进都市。国际化城市的集约化供水水平很高，可以极大地提高主力水厂的供水设施利用率、保障供水安全和降低运行成本。二是有利于进一步提升水质和服务，增强城市发展软实力。三是有利于进一步强化漏损控制，提升精细化管理能力。

在水务行业市场化改革进展中，存在多种不同经营模式的探讨和实践，深圳水务集团选择了全市供排水一体化发展的道路。实践证明，只要政府监管到位，一体化供排水是最符合公用事业行业特性，有利于政府对城市基础设施总体规划控制和提升民生幸福水平，有利于实现资源集约化、服务同质化的有效模式。

3.创建水务集团基本构想 3.1 创建水务集团的意义

针对**区目前的水务管理现状弊端，结合国内外水务管理改革经验，为适应当前工业化、城市化日益加快的进程，深入推进“五水共治”工作管理创新，建立水务一体化运营管理体制，提升政府对水资源的综合调控能力，可考虑在我区创建水务集团。

水务集团是对从原水、供水到排水、污水处理、中水回用的水链条进行的系统整合。水务集团的创建，主要可对**区的水务事业产生以下几方面的深远影响：(1)有利于提高用水效率

做好水务管理工作，提高水资源综合利用率，需要涉及到各个涉水各环节的合理链接和综合协调处理。多龙管水的管理模式，很大的一个弊端就是不能做好水资源的综合统筹工作，从而造成水资源的利用效率低下。水务集团的创建，系统整合了水源、供水、排水、污水处理以及中水回用等水循环环节，综合统筹各个环节的生产管理工作，有利于优化配置我区水资源，实现城乡水资源的联合调度，可以提高用水效率，有效缓解水资源的供需矛盾，提升水资源效应，实现水资源的可持续利用。

(2)有利于巩固“五水共治”工作发展成果

目前，受水资源统一规划不足和城乡分割管理体制的因素制约，我区分质供水、节水减污、生态供水等工作深化推进难度较大。而水务集团的成立，有利于整合区内水库、河网直供水和再生水资源，做到统一规划，科学调度，进一步推进我区节水型社会的建设；水务集团的成立，还将区内城镇与农村污水管网纳为一体化管理，有利于污水管网的总体布局和建设管理，提高区域内污水治理水平。此外，水务集团的成立，可实现现状我区水利工程建管合一状态的分离，实现各类排涝设施的统一规划、建设，从而提高我区水利工程的管理水平和区域排涝能力。

水务集团旗下的三个子公司，各自统筹管理负责全区相应的供水、排污以及对应的工程建设，并由水务集团统一管理，从而整体上有利于巩固我区“五水共治”工作发展成果。(3)有利于促进水务市场化良性发展

水务集团公司将整合了水源、供水、排水以及污水处理回用等涉水各个环节，并且做好与区内的市直自来水公司、姚江大工业供水公 6 司的链接工作，将供排水产业推向市场，利用市场机制优化配置水资源，有助于形成相对合理的管理体系和价格体系，促进我区水务市场化的良性发展。

3.2 水务集团组织机构框架

该集团可为按现代企业制度组建的国有有限责任公司，建议由开发区控股公司等企业出资建立，集团公司下设三家全资子公司：

一是建管分离，成立水务工程建设投资公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内水利工程、独立的供排水专项设施及管道、城镇污水处理终端设施的建设管理和项目建设投融资管理工作。

二是以排水公司为基础，成立排水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内污水处理厂、城镇污水管道、农村污水管网及处理终端的规划、运行维护；按权限承担区内雨水管网和设施的规划、运行维护。

三是整合水库直供水、河网直供水、乡镇水厂、工业水厂、再生水厂等资源，成立供水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区域内水资源的利用、规划和统筹调度及水库、供水管网和设施的经营管理；联系协调区内的供水公司；按权限承担区内河网、水闸、泵站等排涝设施的运行管养。

水务集团公司及其旗下三个子公司的具体组织机构框架详见附件。

4.下步工作建议

鉴于水务集团的设立涉及公司架构、资产划转、人员安置等一系列问题，建议对下述问题进行更深一步的专题研究：

4.1 集团架构：包括集团出资单位、集团及下属子公司的组织机 7 构、需合并整合的单位及其人员安置转移等问题；

4.2 集团经营范围：包括资产划转、特许经营法律法规依据等问题；

4.3 集团经营能力分析：包括部分固定资金的评估折算，需政府下拨资金业务的定额测算（如排污管道管养费用）等问题；

4.4集团和各行政管理部门关系的梳理：包括集团在各类行政行为中如何参与、参与的身份、是否可授权直接开展行政行为等问题。

第五篇：TCL集团调研报告（精选）

TCL集团企业管理调研报告

TCL集团企业管理调研报告

第一部分 集团发展

TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。

一、早期发展

从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：

（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。

TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。

在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。

TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。

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TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。

（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。

这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。

90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。

TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。

在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项

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目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。

97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。

二、创业新阶段

基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。

97年制订的集团发展目标和战略

1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：

1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司“九五”规划的总目标；

2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；

3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；

4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；

5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。

6、到本世纪末进入中国电子“五强”，世界电子“五百强”行列。

在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%

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和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。

除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：

1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；

2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；

3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；

4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。

TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。

三、工作思路

为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。

1、经营观念的升华和经营机制的调整

首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。

其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。

以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机

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制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。

2、深化企业内部体制改革

为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；

（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。

通过一系列改制要达到五个目的：

（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；

（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；

（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；

（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；

（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。

3、文化建设和人才队伍培养

TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。

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在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。

4、技术进步及产品系列延伸

TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。

（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。

（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。

（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。

（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。

5、综合经营战略的实施

综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。

四、回顾评价

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（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：

1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。

2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。

3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。

4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。

5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。

6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。

7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。

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8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。

9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。

10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。

11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。

（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：

1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；

TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团

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来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。

不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。

在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。

2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。

TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。

信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。

2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集团企业管理调研报告

CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？

第二部分 组织结构

一、高层管理

作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。

这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。

TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。

2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：

李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。

二、管理体制

TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。

（一）集团层面的管理

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在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。

在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。

投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。

TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站www.xiexiebang.com作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在www.xiexiebang.com的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。

TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL集团企业管理调研报告

8名，品牌评估价值为75.56亿元。

TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。

由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。

（二）对下属公司的管理

作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。

例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。

对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。

但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。

三、当前结构

现行组织结构如下：

TCL集团企业管理调研报告

集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。

四、结构调整

TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。

新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。

TCL集团企业管理调研报告

调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。

集团总部的未来发展和功能定位是：

1、战略管理、投资管理；

2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；

3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。

新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。

总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。

第三部分 产权改革

TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。

也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。

一、国有优势

1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案

TCL集团企业管理调研报告 的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。

（一）早期的优势

TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。

成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。

另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。

（二）改革的优势

作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。

国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。

TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。

1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。

在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要

TCL集团企业管理调研报告

做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。

政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。

下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。

1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。

二、授权经营

国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。

1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。

主要内容：

政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：

1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；

2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；

TCL集团企业管理调研报告

3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；

4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；

5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；

6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。

随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。

目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。

三、子公司改制

由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。

其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。

具体做法是：

1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；

对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；

2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告

职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；

这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。

3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。

通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。

1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。

四、主导企业上市

TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。

通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。

这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。

但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—

TCL集团企业管理调研报告

—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。

TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。

TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。

第四部分 业务领域

TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。

一、主要领域

目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。

1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：

1、家电>70%，其中主要是彩电业务；

2、电话机<20%；

3、电工约1.5%；

4、IT不足10%；

5、其他比例较小。

TCL集团企业管理调研报告

上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。

二、彩电业务

TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。

目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：

1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台

彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。

TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。

TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下： 1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，TCL集团企业管理调研报告

降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；

2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电； 3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位； 4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；

彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。

目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家统计局抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。

比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。

三、通讯业务

通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。

80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国

TCL集团企业管理调研报告

电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。

TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。

TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。

而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。

即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。

“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：

1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；

电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。

2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；

3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；

4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；

TCL集团企业管理调研报告

5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；

6、士气低落，创新意识差。

TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。

TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。

最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。

四、电工产品

TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。

除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。

1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业

TCL集团企业管理调研报告

中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。

TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。

TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。

从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，95、96、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了1.4亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到2.3亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。

但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。

五、思路回顾

TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。

前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。

以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且

TCL集团企业管理调研报告

能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。

又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。

即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。

第五部分 变革创新

进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。

一、变革创新的必要性

“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。

但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：

在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良

TCL集团企业管理调研报告

好的发展势头。

TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。

历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。

二、1998：“经营变革，管理创新”

在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。

根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：

（一）目标

1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。

2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。

3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。

（二）具体做法

TCL集团企业管理调研报告

1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。

经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。

2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。

各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。

3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。

4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。

全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。

（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。

全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 “创中国名牌，建一流企业”目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：

1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；

TCL集团企业管理调研报告

2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；

3、企业精神:敬业、团队、创新。

三、1999：“职业化行为教育”

1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。

职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。

（一）职业化的标准

根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。

职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。

（二）职业化的具体目标

1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。

2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。

3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。

4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业

TCL集团企业管理调研报告 的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。

5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势

（三）职业化的做法

1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。

2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。

3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。

（四）对各级管理者和员工的职业行为要求

1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。

TCL集团企业管理调研报告

2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。

3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。

第六部分 销售系统

TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。

一、系统形成

TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。

从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL

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集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。

这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。

在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：

1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；

2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。

TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。

二、公司组织

目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：

（一）总部机构

总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：

1、管理支持部门

（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。

TCL集团企业管理调研报告

（2）财务、审计部门，负责资金流管理；

TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。

（3）信息部，负责IT建设和管理；

1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；

TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；

--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。--TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。

--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。

（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。

2、产品协调事业部门--TV事业部--AV事业部--白家电事业部

产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。

（二）销售网络

深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。

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基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。

从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：

1、片区

从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。

片区管理的岗位设置是：

（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；

（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；

（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；

（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。

2、分公司

片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。

3、经营部

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分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。

4、基层办事处

基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。

TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。

TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。

三、主要原则

TCL的销售原则主要包括：

（一）有计划地市场推广

TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。

“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。

有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研

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究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。

通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。

（二）精耕细作

根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。

精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。

当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。

从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。

四、存在问题

以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：

（一）资源的浪费

尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是

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销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：

1、品牌资源的浪费；

2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；

3、传播资源的浪费；

4、公共关系资源的浪费。

（二）成本太高，引起生存困难

由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。

从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。

更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。

五、网络整合

出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。

1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。

除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需

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要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：

1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；

2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；

总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。

从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。

为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。

在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。

另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。

第七部分 进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。

一、进入原因

TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：

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（一）IT业的高赢利能力

投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。

李东生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。

因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。

（二）IT产品的销售规模潜力

除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。

IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。

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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。

（三）对3C融合的趋势的认识

企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。

在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。

对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。

随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。

另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。

二、进入条件

TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。

在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：

1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；

2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的39

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消费者信息数据；

3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；

4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；

5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：

1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；

2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；

3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。

但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：

1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；

2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；

3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。

所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。

三、进入步骤

TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。

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（一）在IT业收购和投资

1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。

1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。

TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。

1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。

开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。

1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable

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上网。

在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。

（二）信息产业集团的建立和整合

上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。

用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。

1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。

目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。

不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要

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是文化和利益两条纽带。

1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。

2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。

而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团 整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。

四、未来策略

2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。

（一）“天、地、人、家，伙伴天下”

吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。

1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互

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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。

另外，网络增值信息服务以后肯定会被放到这个平台之上，构成TCL网站的“内容”。由于TCL传统的家电销售体系是深入到用户家中的，所以对用户个性化需求的了解往往比一般的ICP要准确很多。于是提供经过编辑归类的个性化信息服务被TCL作为了一个在互联网上的主要发展方向。而且这种服务应该是基于动态数据库的，更具人性化的信息定制。

以上两方面内容，TCL预计将在年内推出，从战略角度来看，它们应该与接入设备一样，是作为一种“非硬件”产品，来围绕互联网接入进行集成的。

2、所谓“地”是指把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接互联网与传统商业之间的社会公用平台。TCL将在2000年至2002年投入5亿元人民币来建设这一平台。

这个社会公用平台当然是有一定范围的，预计最初开放的很有可能是TCL物流配送已经相当成熟的家电领域。实际上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社会公用平台”，而在于实现TCL自己的B2B和B2C系统，因为做到这一点，是前面提到的“天”所必须的支撑力量，也是整个TCL转向互联网后连接整个体系正常运转的“链条”。而如果做到这一步，将其进一步拓展为“公用”就已经很容易了。

现在TCL已经有了一套商务电子体系，但是这个体系是单向的信息收集系统，不具备动态的信息流、资金流、甚至控制流同时跑起来的能力。预计明年TCL将在局部实现B2B能力。

3、所谓“人”和“家”，是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。TCL称“将从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入终端设备供应商拓展”，并以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略

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框架之内。

“3C融合”也要面对互联网，TCL集团要把产业方向调整到互联网络接入设备上来。TCL集团通过对行业定义的这种调整使自己的视野一下子宽阔起来。一方面，以前各不相干的通讯、家电和PC被“包到了一个皮儿”里面，这对以后开发和推广TCL未来的主要产品——信息家电是大有好处的。另一方面，TCL需要更多的资源来满足在这个大得多的新产业发展的需要。

4、“伙伴天下”实际上说的是一种合作战略。TCL认为自己在互联网方向上的核心优势应该定位在IT产品应用方面的整合能力上。信息产业比任何一个行业都更强调资源的整合，因为你不可能什么都自己做好。而TCL因为与市场最接近，所以能找到市场最需要的产品，并且提供出来，但是这个产品的技术不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“关节技术”。TCL以后会在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力作为自己的核心优势。

“伙伴天下”正是TCL集团化解新产业景框对资源需要的基本策略：说起来什么都做，实际上主要做“关节”部分，通过“关节”部分的优势整合整个行业的资源。

5、TCL集团的信息化改造

TCL集团要实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变，首先要完成的就是TCL集团自身的信息化改造。

尽管1997年起，TCL集团着手建设内部的ERP系统，但是，直至今日，TCL集团内部管理的信息化程度还是很低。除了TCL销售公司的网络体系之间有一个单向收集信息的进、销、存数据传递系统外，集团整体基本上还没有真正实现管理的信息化。这在TCL集团收购了数家IT领域的企业之后是不正常的，所以，吴士宏也提出TCL集团自身的信息化改造方案，这在“天、地、人、家，伙伴天下”的战略里也有表现。

吴士宏作为TCL集团的CIO，重要职责是用信息技术整合TCL内部的原有资源，这不仅仅是为了支持信息产业集团的发展，更重要的是要通过信息产业集团带动整个TCL向信息产业迈进。而在这方面摆在第一位的就是对原有销售网络的45

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改造，因为这是TCL传统资源与新战略的第一个实打实的结合点。TCL原有的家电销售网络可是相当了得，上万人的队伍，有丰富的市场实战经验，但是上面还缺少一个理性的系统——计算机管理系统。但是这套系统不能说安就安，必须照顾现有的平衡，所以要按照先商务电子化（这方面TCL已经有一定基础），再电子商务化，先建立“模型”再横向移植的进程循序渐进。

吴士宏还是TCL集团“信息家电工作委员会”的“召集人”，任务是整合公司内部的产品。3C融合在TCL内部过去一直都合着说，分着做，以后必须要合着做。

TCL信息产业在未来一年中可能首先要做的就是开通TCL“垂直门户”网站。因为如果真的明确资源将要向信息家电倾斜、整合TCL在各个领域的资源的话，打通互联网是关键。

而且对于TCL的传统业务来说，只有看到互联网可以明显为自己带来利益的时候，这些资源往往才会积极主动地靠过来。这个问题不是TCL一个企业面临的问题。

总的来说，吴士宏在整合TCL资源、向互联网方向拓展的时候，并不是大刀阔斧，而是更多采用了一种稳健和“温柔”的风格。从TCL公布的“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行来看，可以预料在战略大转变之后，TCL会在局部出现一些新的亮点，这主要是要以最快的速度完成战略部署。但是从整体角度来看，TCL的变化很可能会被分解到相当细微的地方，以至于一般人很难在短期内看到差别。

第八部分、附 录

一、TCL集团发展大事记

 1980 年 在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

 1981 年 与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。

 1985 年 兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

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 1986 年 TCL商标在国家工商行政管理局商标局注册。

 1986 年 开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。

 1989 年 “TCL”电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。 1990 年 公司合并重组为“惠州市电子通讯工业总公司”。

 1991 年 在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形。 1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

 1993 年 TCL将品牌拓展到电工领域并成立“TCL电子(香港)有限公司”。 1993 年 TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司。

 1994 年 率先推出国内第一台无绳电话机。

 1995 年 公司改组为“TCL集团公司”。下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

 1995 年 TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证，TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL国际电工产品屡获殊荣，TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的“中国电话大王”称号。

 1996 年 TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。

 1996 年 TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一。

 1997 年 TCL集团公司调整企业结构，撤消了三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

 1997 年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。 1997 年 TCL集团公司与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电

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子有限公司。

 1998 年 TCL集团公司与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，TCL介入信息业。

 1998 年 中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”，为TCL开拓海外市场，增强竞争新优势提供有力资金支持。

 1999年1月5日，“TCL”商标被国家工商局认定为“中国驰名”商标。 1999年2月，TCL向市场推出“TCL”电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。

 1999年3月6日，TCL集团将1999年“经营变革，管理创新”的主题定为“职业化行为年”，李东生总裁在动员大会上作了题为《认真开展职业行为教育，提升企业综合竞争实力》的报告。

 1999年3月29日，TCL集团跃居中国电子百强第五名，比上年的第十名前进了5名。

 1999年4月~~5月，TCL集团大举进军信息产业，斥巨资控股翰林汇软件产业公司和金科集团。

 1999年5月7日，TCL集团在“中关村”电脑节上隆重推出中国第一款信息家电产品。

 1999年7月1日，TCL特灵通移动通信公司成为第一家获得国家信息产业部颁发的手机入网许可证的中国企业，并批量上市。

 1999年7月26日，TCL爱思科微电子公司在深圳正式宣告成立，标志着TCL在核心技术领域迈出了重要一步。

 1999年8月21日，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

 1999年9月19日，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨TCL经营，探索出一条国企改革新路。

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 1999v年10月，TCL集团成功举办第二界职工运动会。

 1999年10月6日，TCL与美国Lotus Pacific公司签订战略合作协议，联手进军internet。

 1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司成立，前微软公司中国区总经理吴士宏出任总经理。

 1999年11月26日，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。

 1999年12月“TCL”品牌在99中国最有价值品牌评价中，品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。

 1999年12月27日，TCL集团在广东省重点扶持的83家大企业集团综合评估中名列第一位。

 1999年12月，TCL集团技术中心被国家经贸委、财政部、海关总署及税务总局确认为享受优惠政策的企业（集团）技术中心。

 2000年4月，TCL信息产业集团在北京召开首次新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的信息产业发展战略，并宣布，TCL集团要由成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

二、TCL销售网络分布（省略）