提高厨师人效的案例分析

第一篇：提高厨师人效的案例分析

提高厨师人效的案例分析

现在很多湘菜厨师长都在抱怨湘菜厨师越来越难招，人员成本越来越高。那么我们该如何应对呢？由主办的第五次湘菜厨师长高峰论坛上，我们中国吃网餐饮网餐饮管理团队邀请众多厨房大佬提供建议，希望他们的支招对你有用处。

方法一调整菜品结构，让复杂菜品尽量消失。

方法二调整厨师绩效，让厨师为钱努力工作。

方法三调整用具种类，让设备缓解劳动强度。

方法四调整工作内容，让工作节奏加快速度。

到底如何做到呢？请细细读来。

其实，厨房的工作并没有那么紧张，只要安排好每个厨师的工作节奏和工作量，任何问题都可以迎刃而解，而且厨师的人效也会大大提升

招数一合理减员，炒锅师傅来替班

分享人/厨师长：刘东京可行指数★★★★★

前面说过了，其实凉菜和面点两个部门大部分的工作是可以提前加工的，所以在客人就餐期间，这两个部门的工作相对轻松。就拿凉菜部门来说，以前由八个厨师组成，两个负责切配、两个负责加热的冷菜制作、两个负责装盘、两个负责其他协调工作。目前，我们先把八个人缩减为六个人，把两个负责制作加热冷菜的厨师删剪掉，让炒锅师傅上班后先来制作这部分菜肴，这样就能更好地利用人效。

招数二辞退非技术厨师，用钟点工代替

分享人/厨师长：周宽可行指数★★★★★

为了应对目前厨师缺乏的状况，同时降低人力成本，我们对厨房员工进行了分类，一类是纯技术的厨师，一类是一般的厨工，一类则是非技术工种的员工。对于非技术工种的员工，我们全部辞退掉了，用钟点工来代替。在上海，一个钟点工1小时的劳务费是16元，一天一个钟点工也就工作2个小时左右，所以比“养着”一些非技术工种的员工价位低很多。工资的差价我们也会分解开，一部分补贴给我们的厨师，以鼓励他们更积极的工作，一部分则作为奖励工资，发给优秀的员工。

招数三合理统筹，避免一项活多人干

分享人/厨师：唐季觉可行指数★★★★★

厨师工作效率高不高，是对管理者统筹能力的考验。一个好的统筹，不仅可以让厨房人效大大提升，还可以让厨师在提高效率的同时，工作的特别愉快。举个简单的例子：很多酒店都是按照菜系区分部门的，比如说负责粤菜的一个部门，负责川菜的一个部门，而且每个部门的工作都是独自完成的，中间不产生交叉。其实这种管理方法并不合适。比如说腌牛柳，广东师傅制作蚝油牛柳要自己腌牛柳，川菜师傅制作水煮牛肉也要自己腌牛柳，杭帮菜师傅制作杭椒牛柳还要自己腌牛柳。牛柳的腌制方法都是一样的，那么为什么每个部门都要单独腌呢？其中一个大批量腌制就可以了，干嘛大家都忙活呢！所以说，合理统筹也是提高人效的一种方法。

第二篇：人资案例分析

人力资源绩效考核和薪酬管理案例分析

------研发人员绩效和薪酬管理的困境案例内容介绍

E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。

管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？

但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。

案例分析

一.基于绩效和薪酬管理的分析

1.没有给研发人员设立明确的绩效目标。

研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。

2.一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。

3.激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。

对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。

如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。

二.基于集成产品开发的分析

1.产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。

E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不

合理。

2.无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。

如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

3.研发活动是基于市场的创新。

以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

4.单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。

研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

5.产品开发是跨部门活动。

E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。

三．可取之处

E公司管理层意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。这说明管理层对市场的分析把握是准确的，做到了与时俱进。此外，把研发人员的工资与其产品挂钩，能促进其努力研发，加快产品的代谢，有利于公司及时占据市场。

四．解决方案及建议

1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于

3.市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：

引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。

兼顾公司短期利益和长期利益。

确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。

收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。

在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

五．相关思考

1.放权

研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。

2.短期利益和长期利益

如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。

3.制度不能照搬

行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。

每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。

六．总结

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。

第三篇：人效分析,让企业经营效益一目了然

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狭义的人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。广义的人效有代表性定义，是中国人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值”，由经济性、管理性及人效心理性三大维度构成管理人效的指标体系。企业处于不同的发展阶段，对人效的理解和需求是不同的。我的新浪微博是@1001个管理故事，如果觉得本文过长，可以到微博浏览更多精辟信息。

在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从过去的人力成本竞争转变到人效的竞争。一边是人员工资普遍上涨，人力成本急剧增加；一边却是招工难，招人才难。在竞争日益白热化的市场情况下，如何利用有限的人力资源，提高劳动效率，成为中国企业不得不做出的选择。作为市场主体的企业，唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。

人效是制造业的“黑匣子”。一直以来制造业的管理制度和行为都致力于减少人力的无谓消耗，而忽略了人效的提升，中国制造业低效的秘密便潜伏于此。虽然早有专家指出，“世界工厂”的弊病就在于低效率，但对于一直隐藏在技术、创新、成本等等诸多问题之后的人效还是没有给予足够的重视，以至于今天，它已赫然凸显并成为了阻碍中国经济发展的一块绊脚石。新浪微博@1001个管理故事

如何提升制造业的人效呢？看看下面这个案例，或许会有一些启发。

A公司是一家陶瓷生产企业，拥有三大生产基地，产品有仿古砖、瓷釉砖、内墙砖、抛晶砖和配件配饰5大系列，出品含规格在内的上千款产品。成立八年来销售增长十几倍，创造了陶业销售增长奇迹。在公司成长的这十年时间里，中国陶瓷行业的发展也经历了巨大的变化。十年前，大小企业如同雨后春笋纷纷破土而出，只要是企业，只要有产品，只要价格低，就能把产品卖出去，整个行业都活的有滋有味。但由于社会、行业、市场的变化，如来自老百姓对环境改善的诉求，各级政府对各行业环境整治的力度，房地产行业的政策调整等因素，给市场带来了巨大的冲击。加上陶瓷行业市场竞争非常激烈，大小几十个品牌林立，各种陶瓷细分领域充分拓展，行业形势不容乐观。

在这股趋势的影响下，A公司忽然发现销售收入增速从以往的年均30%降到了10%，产品盈利水平大幅下降，再也无法依靠以往的扩大产能和加大营销有效增加营收。公司高层一筹莫展，安排人力资源部在每月初的经营分析报告会上进行人力资源分析，但分析来分析去，始终没有明晰指出公司现在的生产效益情况，焦点仍停留在员工职务、学历分布、工资构成、生产基地的人均成本等层面。

此时，恰好笔者进入了这家公司做人力资源项目，于是公司总经理便将这个分析工作委托给了项目组。项目组经过研究发现，要让高层在十五分钟的时间内了解公司在过去一

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个月内的生产效益情况，以做出经营决策，光靠人力资源部的浅层次分析是远远不够的。由此，项目组和高层沟通后，决定设计一套以投入产出比为核心理念的人效分析方案。新浪微博@1001个管理故事。

人效分析离不开产量、收入、成本等基本指标，但是又不能停留在基本指标层面。因此，方案设计的人效从四个方面体现：

1．人创绩效（产量、销售收入）；

2．每万元工资绩效（产量、销售收入）；

3．工资费用率（人工成本、产量、销售收入）；

4．员工平均工资增长率与销售增长率之比。

分析的基本原则是：以人力效能（投入产出比）为主线完善人力资源分析体系。人均效能要体现2个对比：

1．不同时期，包括以往每个月数值、本月数值、1月至本月累计数值和与去年同期对比四个维度；

2．公司的不同部门之间，生产中心、营销中心、研发中心之间也可以相对比较。

基于人效分析的四个方面和两个原则，最终设计的人效指标体系见图1.建议直达MBA巴巴浏览权威资料

图1 人效指标体系

这套指标包含公司层指标和部门层指标。指标的比较可以一直细分到营销中心的国内事业部、国际事业部、研发中心、三个生产中心。人力资源部在内部分析的时候，事业部可以细分到不同的销售区域，生产基地可以细分到不同的生产车间。给高层汇报时，指标分析到部门层即可。我的新浪微博是@1001个管理故事，有不明白的，可以关注我，提出你的疑问。

A:A1人均销售收入

定义：根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入；

公式：人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数；

说明：人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，的销售收入也以此为准；

收集渠道：财务部、人力资源部。

A:A2人均新品销售收入

定义：根据报告期内开发的新产品销售收入计算的平均每一个员工的销售收入；

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公式：人均销售收入＝报告期内新产品销售收入总额÷报告期内员工平均人数；

说明：人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，的销售收入也以此为准；

收集渠道：财务部、人力资源部。

A:A3人均产量

定义：报告期内的产量计算的平均每一个员工的产量；

公式：人均产量=入库总产量（生产入库产量+加工入库产量-成品仓库领取再加工量）/报告期平均员工人数；

说明：反应企业生产效能的指标。该指标越大，表明企业的生产效率越高；

收集渠道：生产中心、人力资源部。

B:B1万元工资销售收入

定义：根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入；

公式：万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额；

说明：一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高；

收集渠道：财务部、人力资源部。

B:B2万元工资产量

定义：根据报告期内的生产量计算的平均每万元工资所生产的产量；

公式：万元工资产量＝报告期内产量÷报告期内工资总额；

说明：一般而言，万元工资产量越高，企业生产效率越高；

收集渠道：财务部人力资源部。

B:B3万元工资优等品产量

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定义：根据报告期内的优等品生产量计算的平均每万元工资所生产的优等品产量； 公式：万元工资产量＝报告期内优等品产量÷报告期内工资总额； 说明：一般而言，万元工资优等品产量越高，企业生产效率越高； 收集渠道：财务部、人力资源部。C:C1人工成本

定义：报告期内的人工成本总额；

公式：人工成本=工资总额+保险总额+公积金+招聘费用+培训费+劳动纠纷赔偿+残疾人费用+年终激励金+临时政策性奖励；

说明：人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合公司实际，我们采用了公式的组成部分进行加总核算人工成本；反应企业生产成本的指标。该指标越小，表明企业的成本越低；

收集渠道：财务部、人力资源部。

C:C2人工成本占销售收入比

定义：报告期内的营销中心的人工成本总额占当期销售收入的比率；

公式：人工成本占比=报告期内的营销中心的人工成本总额÷报告期内的销售收入×100%；

说明：反应企业人工成本的指标；

收集渠道：财务部人力资源部。

C:C3每平方米产量人工成本

定义：报告期内的每平方米产量所分摊的人力成本；

公式：每平方米产量人工成本=工资总额/入库总产量（生产入库产量+加工入库产量-成品仓库领取再加工量）；

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说明：该指标反应的是企业的成本概念，指标值越小，企业的成本越低； 收集渠道：财务部、人力资源部 D员工平均工资增长率与销售增长率之比

定义：报告期内的员工平均工资增长与销售（毛利）增长率之间的对应关系； 公式：员工平均工资与销售（毛利）增长率之比＝报告期内员工平均工资增长率÷报告期内销售（毛利）增长率；

说明：一般而言，该指标越小，表明企业的盈利能力越强；

收集渠道：财务部、人力资源部。

项目组给A公司人力资源部设计了一套指标分析模板，人力资源部在每月初的经营分析会上，以图表形式汇报，并将差异原因进行分析，见图2（以人均销售收入指标为例，图片采集自新浪微博@1001个管理故事，关注一下吧，挺有意思的一个微博）。

图1 A公司人均销售收入指标

以往A公司高层总是很困惑，本月的生产效益情况到底如何，只能知道大概情况，这

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个月效益不太好，那个月成本上升较快，以至于经常做出错误的决策，后期又要进行修正调整。通过这套指标体系，公司高层能在15分钟内及时了解生产效益情况，及时做出决策，理顺公司的生产经营。

现在，越来越多的制造企业开始注重人效分析，其产生的大背景是中国制造行业的粗放式经营方式已经适应不了社会发展，人效分析是促进企业精细化经营的一种有效方式。喜欢本文的朋友可以关注我的新浪微博@1001个管理故事，共同交流进步。

第四篇：案例分析——如何提高酒店亲和力

经常入住酒店的客人往往会碰到这种情况：客人在离营业时间结束前的几分钟到中餐厅就餐，往往被酒店服务员告知，餐厅厨房已经没有什么东西可吃;另外一种现象就是客人就餐时间稍有延长(餐厅营业时间结束后)，就会看到服务员很不耐烦的神情。这种服务态度缺乏了对客人起码的亲和力，客人会认为酒店无视于客人的存在，对客人没有热情可言，没有亲和力让他们成为回头客。酒店缺乏对客人的亲和力，显然是员工在对客服务中缺乏亲和力，使客人感受到不被关注的冷冰冰的氛围。为什么会出现在离中餐结束前的5分钟里，酒店服务员拒绝客人就餐这一现象呢?

笔者将这个案例提出来与多家酒店员工进行了探讨，酒店员工大致提出以下说法：

1.在员工看来，客人吃饭不会是5分钟，而会是20分钟甚至更长的时间，这样，酒店服务员就不能及时下班，从而减少了自己的自由时间;

2.有的酒店照顾到人工成本，班次安排不当，员工上今天的晚班还要上第二天的早班，如果为客人服务时间延长，就不能够得到充分休息，进而不能为次日早餐的客人提供周到的服务;

3.有的员工不在乎加班费，更看中自己的私人时间不被工作占用;

4.(笔者提到：酒店来的客人多了，员工收入也跟着提高)对此，许多员工都没有很大热情。对于客人增多带来的收入提高以及工资增长比例，他们都感到很模糊;

5.(笔者提到：远道而来的客人饥肠辘辘特别需要关注)一些员工认为客人的确需要关注，员工也应该去为客人服务好，但是员工也有身心俱竭的时候。上述反映可以看出，员工对客人的亲和力，很大程度上取决于酒店内部对员工的亲和力，取决于酒店领导对员工的了解程度。比如给员工安排合适的班次，给员工充足的休息时间，根据员工的心理需求进行适当的激励，甚至帮助员工合理安排私人时间与工作时间等等。可以这样说，酒店对客人的亲和力取决于酒店管理人员对员工的亲和力。

[案例]在某一酒店大堂，几位看起来是经过远途劳顿的客人在大堂歪七竖八地躺在沙发上，大堂副理对客人善意提醒道：先生，我们这里是三星级酒店，请您照顾一下其他客人。这些客人一听这话就火了，其中一个客人冲着大堂副理嚷道：什么三星级酒店，办个入住手续都半小时还没办好，不让我们上房间，我们就在这里休息。大堂副理到总服务台一看，有位客人正在办理10个人的入住手续，由于该酒店新换了酒店管理系统，刷房卡时出现了故障，让客人等很长时间。从提高酒店亲和力的角度讲，对于上述客人，酒店应先让客人进入房间休息，然后服务员到房间为客人办理入住登记手续。

[分析]从这点来说，酒店亲和力就是酒店的人文关怀素养。作为为顾客提供吃住行购娱游的酒店，最重要的一点就是关注客人，让客人感受相当的亲和感。从对客服务的角度讲，员工的责任就是按照程序给客人服务，但是极具责任心的员工还应该关怀客人，这样酒店才是一家极具亲和力的酒店。因此从亲和力的角度讲，员工的责任心在于提高酒店的亲和力，而不是如上述事例中的员工一样，即使出现故障，也要按部就班地为客人办理手续。

亲和力的养成需要酒店内部人际关系所形成的亲和力，需要酒店管理层的亲和力，更需

要酒店员工长期养成的关注客人的责任心。没有亲和力的员工显然无法站在客人的角度着想，无法与客人进行良好沟通，更无法对客人给予人文关怀。好多酒店目前所用的服务员还是以年轻貌美为首选要素，而这一代人中某些人所表现出来的对人漠不关心、处世我行我素的作风，使其中的个别员工无视于别人的衣食冷暖。对于远道而来的客人需要怎样的关照;人生地疏的客人需要怎样的服务等一系列问题他们都不会考虑到。从酒店管理角度来讲，酒店的领班、主管不能给员工作为榜样，员工的压力过大，在处理工作时间与私人时间中缺乏科学安排，主管或者是领班监管太多或太少，或者是部分员工对主管、领班、老板的违反承诺(如多发奖金、提升)等怀恨在心;这样就会使得个别员工在缺少监管的情况下，一点一滴地减少酒店的亲和力，使酒店在不知不觉中失去了很多顾客。

作为人事部门的负责人，在挑选酒店新员工时，总是将新员工是否具有亲和力作为入选的必备条件。因为没有亲和力的员工，显然无法与客人进行良好沟通，更无法给予客人更多的关注。作为酒店领导来讲，提高酒店的亲和力，在于酒店员工与员工之间、员工与领导之间有亲和力，在于酒店内部管理事务的公开、公正，使酒店的员工像酒店的股东知晓自己的投资收益一样知晓：酒店每增加一位顾客自己能得到多少收入;在于酒店建立一种人文关怀式的企业文化，使人人都有文化素养，都会站在别人的角度来考虑问题，而不是以自我为中心。这样，每一位员工进入酒店后，在这个极具亲和力的氛围中，她会很好地履行她所担当的职责(为客人服务)。她所具有的责任心使她能做到酒店管理者需要做的：她会满足客人住宿、就餐等的需求，她会对岗位职责的重要性有着良好的认识，并以自己能从事这个职业为荣;她会主动去熟练掌握及创新岗位业务;她也会主动求得与其他岗位员工的团结与协作，并以此为乐事;同样，她还会将此扩展到对酒店的热爱，对客人的尊敬和关怀，并为提升整个酒店的亲和力而努力。

第五篇：厨师长如何提高厨师文化

厨师长如何提高厨师文化

《弟子规》、《论语》、《孝经》、《大学》等传统经典文化，开始在部分酒店的培训和管理中应用，我们预计这股学习风潮将在后厨管理中被发扬光大。因为它具有以下六个显着优点。下面中国吃网餐饮网为您介绍如何把厨师文化提上去：

优点1 把后厨当家 把同事当亲人

中国传统文化融入厨房后，给厨房营造了一个很好的氛围，让厨师在厨房有强烈的归属感，就像回到了家的感觉。同在厨房的同事也就俨然成为了家庭中的一员，大家像亲人般的相处，厨房中一片其乐融融的景象。在这样的环境下工作，效率提高、工作质量提高，出品自然就会有所保证。成功案例北京家文化主题餐厅将“家文化”引入后厨管理中，同事之间都是以家人相称，平时的工作和生活中也都是互帮互助、互敬互爱。张明师傅从小在单亲家庭长大，缺少家的温暖，养成了不善言辞的性格，来到厨房工作后，他感受到了同事们对他无微不至的关心，给了他家的温馨，此后他的性格渐渐开朗起来，工作也更加积极。

优点2 闲暇练书法 提升个人素养

中国传统文化提醒厨师要加强自身的修养，要在个人品德的提升上不断努力，清醒而正确的把握发展方向，坚决杜绝歪门邪道的诱惑，解决了厨师私下赌博、宿舍丢失财物的问题，以及厨师间的矛盾和厨房安全问题。更多精彩内容就在中国吃网餐饮网。随着学习的不断深入，厨师会更加注意自己的形象，衣服和被褥变得整洁，言谈举止也有所收敛，改变以往对厨师形象的错误判断。

成功案例李俊师傅以前在广州某酒店后厨工作，下班后（上午9-10点，下午2-4点）不是和同事打牌，就是去网吧通宵玩游戏，每月的工资一大半都花在了赌博上，抽烟、喝酒也是经常事。来到现在的酒店后厨，受到环境影响，下班后会按照课程表的安排，练习毛笔书法和学习传统文化课程，渐渐地他竟然写得了一手好字。通过课程学习，他对自己有了更加严格的要求，到十一点准时休息，生活变得很有规律，变成了一位温文尔雅的厨师，俨然成了服务员眼中的“白马王子”。

优点3 分享《论语》 悟出工作哲理

传统文化的学习潜移默化地增强了厨师的心理承受力，遇到困难首先想到的不是避，而是如何去解决。厨房冬冷夏热的艰苦条件，也不再让厨师纠结；面对越来越挑剔的食客，厨师想到的是如何在菜品上下功夫，做到美味、美观、营养，达到他们的满意，而不是逃避；原材料价格猛涨，就想办法控制成本，为酒店赢利。

成功案例张治勇师傅是百合素食餐厅的行政总厨，他除了日常的厨师工作外，还要负责餐厅里面对员工的传统文化课程讲授，所以他对《论语》、《大学》、《孝经》，《弟子规》之类的书籍可谓是了若指掌，他也从中悟出许多生活上的哲理，比如遇到压力如何减压；学会感恩；学会自律等。面对食材价格飞涨的今天，老板为了防止客人流失，提出了菜金不提价的要求，让他感到颇为无奈，但是他没有被困难吓倒，在成本控制上想办法，竟然让菜品的毛利率和之前保持了同样的水平。

优点4 熟背《弟子规》 提升忠诚度

融入传统文化的厨房员工与普通厨房员工的思想觉悟有着较大差异。在利益面前，有文化融入的厨房的厨师，首先考虑的不是自己，而是整个厨房大家庭。所以，一般厨房里面常见的跳槽事件和辞职事件在有传统文化融入的厨房里就少得多。更多精彩内容就在中国吃网餐饮网。其后厨结构就会比较稳定，厨师跳槽前首先想到的是我的离职会不会给厨房带来麻烦。他们对待工作会更有责任心。

成功案例侯勇师傅是上海泰兴酒店的行政总厨，酒店近两年一直要求员工熟练背诵《弟子规》，非常注重员工传统文化方面的培养。由于酒店生意不错，经常会有同行来参观学习，曾有老板花重金挖他去其酒店工作，都被侯师傅婉言谢绝了。侯师傅说他不能走，酒店需要他、弟兄们需要他，金钱和情谊比起来轻如鸿毛。

优点5 总厨鞠躬感恩 上下共齐心

感恩和付出是当今社会的两大主旋律，感恩文化也快速融入到厨房中。厨师怀着一颗感恩的心努力工作，感恩酒店、感恩同事、感恩客人；老板怀着一颗感恩的心对待员工，提高员工的各方面待遇，上行下效，厨房就会呈现一片和谐地景象。同事之间以诚相待，厨房就会消除隔阂，营造出更加和谐的团队。

成功案例南京小厨娘在后厨推行传统文化后，每天早晨上班，行政总厨在厨房门口对手下厨师鞠躬，并对他们辛勤的工作表示感谢。厨师都大为感动，干起活来也非常的有精气神，与总厨一起，上下齐心，做好后厨的每项工作。