烟草关于实施差异化服务的总结

第一篇：烟草关于实施差异化服务的总结

文章标题：烟草关于实施差异化服务的总结

我所负责的辖区是县城城区，共有五条送货线路，现有客户308位，A线59户、B线78户、C线59户、D线57户、E线55户，其中截止到本季度初有五星级户18位，四星级户100位，三星级户142位，二星级户42位，一星级户7位，另有一位刚入网客户暂无星级。这些客户中截止到目前共有278位

实行了电子结算，占到客户总数的90，其中还有12位实现了网上订货。

首先，对于不同星级客户我采取了不同服务措施：

1、对五星级客户，在走访过程中增加走访频率，并适当延长停留时间，其间向客户主要介绍、宣传档次较高的一、二类卷烟品牌，以及三类以上新品牌卷烟。

2、对三、四星级客户主要是在既定的正常走访过程中向他们宣传法律法规，适当指导其卷烟经营，并根据公司卷烟的供应状况，指导其调整库存，尤其是对一些经营规模大、每个访销周期都能要整件以上卷烟的客户，把我所了解到的相关信息详细告知他们，使他们能及时根据自己的销售情况调整其卷烟库存，以防主销品牌出现不应有的脱销现象。此外，重点向他们推介个别卷烟的替代新品牌。

3、对于一、二星级客户，由于他们主要是经营规模小的客户，所以重点是帮助他们整理好柜台，并使他们养成保持台面清洁、卷烟摆放整齐的习惯，同时指导他们的卷烟经营，向其传授现代营销知识，改善经营状况，进一步增强他们的盈利能力，最终达到提高对公司贡献度的目的。

另外，对于规模大、经营秩序好、诚信等级高的客户适当采取灵活供烟方式，除在正常访销周期向其供应卷烟外，平时如临时急用可以为其增加应急配送卷烟量。

其次，客户们对于从银行账户划扣卷烟款项非常认同，对于加入电子结算行列有很高的积极性，认为这种方式快捷方便，但同时由于各种原因，个别客户忘记了自己账户上是否还有足够的余额或来不及在账户上存入足够款项的事时有发生，这就影响电子结算成功率的提高，为此，我也采取了一些措施：先根据各客户的情况对他们进行分类，对于经营规模大、平时顾不上关注自己账户的客户，我会在订烟前对他们进行提醒。对于有可能接不到电访员电话而且经营规模很小，年龄又偏大、行动不便的客户，除了及时通知他们外，在他们实在无法去银行的情况下，有时也帮助他们去银行办理相关存款手续。这样做的结果就是既提高了电子结算成功率，使电子结算成功率达到95以上，也使客户及时购进了急需的卷烟，不致耽搁自己的生意。由于网上订货快捷方便，鼠标一点也就解决了订货手续，而且准确率、成交率都较高，在方便客户的同时也提高了公司的资源利用率，所以对于这些客户在卷烟供应上也给予了相应鼓励，对于他们订的卷烟直接享受批发价格,不再等到月底统一返还折扣。

再次，县城相对于乡镇来说，餐饮娱乐业较为发达，同时烟酒的消费量也随之提高，而且消费档次较高，主要集中在一、二类卷烟上面。但是，由于这些场所经营时间上的特殊性，使他们成为违规卷烟销售的重要目标。因此，在卷烟销售上只有采取适当的灵活性，主要以应急配送为主，随时为他们提供相应服务。

最后，在紧俏卷烟的分配供应上，采取公开、公平、公正的做法，对于辖区客户实行积分制，根据每个客户卷烟的销售量、销售档次等进行积分，每个周期都积，下个访销周期根据上周期的积分情况进行紧俏卷烟的分配，这样一来销售量多的客户就得到的多些，销售量小的客户得到的少些，但所有的客户都对紧俏卷烟的分配心服口服、无话可说。这样做既减少了客户的对立情绪、降低了投诉率，缓和了同公司的关系，同时也维护了公司形象。

总之，不同的人对提供给自己的服务感受也是不同的，而服务并不是一种有形的商品，有时也没有固定的模式可以套用，只有不断地摸索和实践，根据自己的实际工作环境和特点，因人制宜，采取相应的服务措施才能具有自己的特色，最终赢得客户的满意。

《烟草关于实施差异化服务的总结》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读烟草关于实施差异化服务的总结。

第二篇：别克4S店差异化服务总结

别克4S店差异化服务总结

伴随汽车行业发展，整车销售、售后服务内容已从规模量发展到规模经济以至规模效益的时代，在早期看来规模是决定胜败的关键和基础，今天已转变为规模效应加品牌效应时期。眼下整车销售、售后服务的比拼不仅在同品牌间，同时表现在同类竞争车型之间的竞争，竞争愈演愈烈。差异化、个性化服务在今天显现的尤为重要。

别克品牌作为SGM公司国内主要汽车品牌在05、06两年取得了喜人的成绩，尤其是凯越车型更是业绩突出。上海通用早期即开展凭借第三方调查公司对顾客满意度进行调查的方式用顾客满意度做为考核销售、售后服务的检验标准的闭环措施，取得了非凡的进步和喜人的效果。为能在顾客满意度提升方面获得好评，必须在个性化及差异化服务中做文章，经过工作经验汇总及分析做了些总结。

销售差异化服务方面：

1、要求销售顾问对上店顾客的接待应从店外开始，雨天撑伞、晴天遮阳，安排由销售顾问轮流接待，改变等顾客进店后1分钟内接待的做法，这样不仅有足够的接待准备并且能够给顾客良好的印象感。受到顾客普遍好评。销售顾问手册的使用，使零散的销售资料、工具合并一体，避免了往返取拿资料的麻烦。

优点：对顾客接待主动性的提高，对销售顾问的主动性、竞争意识提升。服务形象和首次接待的感受程度提升。

缺点：要针对顾客类型进行区分，避免性格类型内向型人士。

2、根据特定的接待时期给予不同的接待饮料，除原有的清凉糖果以外，考虑南方天气原因在销售接待区配备冰箱，提供了如咖啡、茶、可乐、雪碧、罗汉果凉茶、各种时令水果供给等方面的饮用选择，能适应不同人群的需要。在午餐时间安排专用顾客就餐区提供不同口味客餐。条件受限情况下提供冷餐及饮料。

优点：提供不同饮料、餐食选择，提升店面接待的细节认同度，为销售成交提供良好的基础。能够在不间断洽谈的情况下进行服务，真正提升服务水平。有效提升顾客到店的满意度和成交率。

缺点：此项服务提供的后台管理，如不恰当可能造成资源浪费和成本超支。

3、交车仪式及交车流程方面提供流程检验表，根据SGM要求交车流程标准制作分列项目表，在实施交车过程中引领顾客对车辆性能、整车特点、保养维修须知、售后人员介绍等方面盖章确认方式，即能提高顾客满意度也能在交车过程中避免遗漏项目。最后经客服专员与顾客面签后销售顾问赠送自购礼品一份（鲜花或车饰用品）。

优点：销售顾问重签单环节轻成交交车关节的现象可以有效改善，以交车流程检验表作为资料整理准备的必要内容，减少顾客抱怨是非常有效的。

缺点：执行起来相时间较长。

4、PK对比销售看板，安排制作把凯越竞争车型花冠、骐达、速腾、宝来、福美来、标致等车型的技术参数、车辆性能、配制装备、销售价格、经济性等比较看板进行公示，方便顾客在进行车辆选择时进行确定别克车型。

优点：明确对比车型及比较，竞争车型等内容一目了然。为成交提供对比和参照。但是在顾客明确车型时进行选择有利。

缺点：容易造成顾客的选车时判断混淆。

5、为购车顾客提供上门接送、送车上门展示的销售方式，配合片区“深耕细挖”的直销推广方式，在做地区推广外展时，陪以售后服务人员对所在地区别克汽车进行免费检测，在提高原车主对品牌的忠诚度同时也增加了宣传力度。对销售、售后一体化的服务更好的贯穿。

优点：售后的营销工作穿插在销售营销过程中，提升品牌忠诚度也提升服务半径和服务机会，增加业务同时扩大口碑宣传效应。

缺点：外展成本相对有所增加。

6、在销售展厅内设置车辆外形和内装方面的样板，为改装和加装DVD、GPS等产品做出模板，在不对车辆技术性能、安全性能改变的前提下，提供改装精品销售的多样化选择，派驻专人负责销售精品个性化定制精品款式、颜色、配制等选择。提升服务、增加销售收入并使展厅更为丰富多彩。

优点：扩大对车辆销售过程中精品的销售渠道，为顾客提供精品选择的多样性，安装调试一条龙服务。

缺点：为建立销售完成，不得不使部分精品进行赠送。

售后差异服务方面：

1、专享顾客与服务顾问一对一专属制的实施，把现有顾客资源按照服务顾问人数进行划分，每个服务顾问都有专管的部分顾客名单，在服务流程方面从预约、接待、维修过程跟进、结算的全过程由专属服务顾问进行接待。维修完毕后由服务顾问进行回访，客服部进行监督。

优点：专属化后服务顾问的工作方向及绩效关联更明确，对专属顾客服务更到位，提醒及时沟通更畅通。个人业绩与接待工作的成效更明确。

缺点：服务顾问的数量不够时，容易混淆。顾客预约服务暂为形成习惯。

2、配合公司会员俱乐部和VIP顾客的来访，除丰富顾客休息区原有功能外，增加包括影音休闲、台球、咖啡吧台、精品选购、网上冲浪等功能区丰富维修等待过程。针对地区特点，对车辆维修单次超过3000元的顾客，赠送免费沐足卷一张。此举大大方便顾客，使顾客在保养的同时获得休闲享受。

优点：方便为本，让顾客感受到超越期望的服务享受。

缺点：硬件投入较大。

3、为顾客制定维修服务优惠套餐，把别克系列车型固定维修里程、保养检查、更换配件及服务内容编制成顾客容易接受的服务套餐方式，把烦琐的服务套餐变的简单明了，由服务顾问进行提醒后顾客清晰明了且执行优惠套餐价格，以方便维修保养顾客的“傻瓜”式套餐。

优点：“傻瓜”式套餐服务既简单又优惠，实惠到家受到顾客好评。

缺点：套餐后公司销售价相对下降，但整体提高顾客满意度。

4、维修过程电子看板及闭路监控系统实施，安装维修管理工具有对车间管控先进的维修过程电子看板管理系统和电视闭路监控系统，让顾客在维修接待室便知道自己车辆维修全过程，并且知道自己车辆在那个维修阶段，让顾客以最简单的方式获得相关信息，在完全完成后以短信息方式通知顾客前往前台结算提车。

优点：提高顾客满意度，增强维修过程控制及管理，让车主安心维修减少进入车间机会，既减少安全事故同时也可提高顾客维修的电子化管理程度。

缺点：初次投入成本比较高。

5、双顾问接待制，在车辆入场时安排两个服务顾问进行跟进车辆维修全过程，提高接待等待时间，原则上配备一个技术接待、一个维修接待，在判断问题的同时确认故障问题，减少车辆在维修判断方面的时间。维修过程中由技术接待跟进车辆维修过程的进度并每半小时通过业务接待向车主进行反馈直至维修完毕送客离店。

优点：提高维修过程及接待过程的周期，确保维修进度把握。提高顾客接待满意度。缺点：人员配备在车辆不多的情况下显显偏多。

6、向顾客提供代步用车，根据顾客车辆维修情况，由于订购配件或重大事故的情况下，由保险公司或我司出资或提供代步用车，待维修车辆修好后再调换回来。在租用车辆前交纳一定的质押金，车辆收回后在10个工作日后返回该款项，主要用于顾客在使用过程中造成违章等费用的处罚金。

优点：为顾客着想在他维修过程中由保险公司或我司提供车辆，提高其方便程度，增加顾客满意度。

缺点：车辆代步过程中，及停止不用时造成成本增加。

经过以上差异化服务的准备和试行，使销售和服务获得广大车主的好评和赞赏和鼓励，公司从一定程度上增加了新车销售数量和精品销售的数量和销售额。在售后方面改变了顾客以往对维修接待过程中等待的无聊情绪，增加维修等待的情趣，不仅增加了维修营业额同时顾客对车辆的修理过程更为满意。提高顾客满意度，在取得良好社会效应的同时获得良好的经济效益的收益。

第三篇：构建终端差异化服务

构建终端差异化服务 突围家纺同质化竞争

文/沈波

家纺行业，硝烟弥漫；逐鹿终端，群雄纷争；价格博弈，哀鸿遍野。面对近乎惨烈的行业之争，如何实现有效突围成为当下所有家纺人共同的梦想。行业之争实则是终端之争，终端位于产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口。终端强势与否直接影响着渠道各环节的利润收益，于是乎“决战终端”、“赢在终端”、“终端为王”等口号响彻行业。然而当豪言壮语遇上残酷的市场竞争，就多少显得苍白和无奈。纵览家纺终端专卖店的经营状况，都存在着利润不高、忠诚度缺失、消费者流失等诸多硬伤。笔者认为：导致家纺终端经营不佳的致命短板在于严重的同质化。当产品、渠道、品牌和营销等更多的竞争要素趋于同质化的时候，价格往往就成为了决定市场销售成败的关键性因素。君不见家纺价格之争此起彼伏，今天你“全场3折”，明天我“全场1元起”，价格之争的结局就是两败俱伤，不治而亡。

古人云：穷则变，变则通，通则久。市场竞争风云突变，竞争模式也是日新月异，从最初的产品竞争时代已快速发展到今天的消费者心智竞争时代，即消费者对于单一品类记住的品牌不会超过7个。在激烈的市场竞争环境中，谁能占领消费者心智，谁就能把握主动权。正因为消费者的心智有限，我们就必须通过差异化的竞争手段来占据消费者的心智。那么如何在严重同质化的家纺终端竞争中塑造差异化？笔者认为服务不失为一种上上之策。提到服务，或许绝大多数的经销商都有类似这样的抱怨：我们店已经建立起了完善的会员服务制度，比如三免服务、专享产品、生日礼物、节假日短信等等，但消费者似乎并不领情。顾客不一定永远是对的，但让顾客带着不满意离去，就是我们的错。消费者为什么不满意我们的服务？关键在于我们并没有认清营销服务的本质，更多的时候是因为服务而服务。

只有认清营销服务的本质，才能从根本上提升客户满意度。这里，笔者想援引一下国内著名营销大师张利先生讲过的一个案例。王老汉父子在镇上开了个铁匠铺，生意特别红火。后来李老汉和他四个儿子在王老汉铁匠铺旁也开了个铁匠铺，抢走了王老汉绝大部分生意。如果王老汉父子不出招就要饿死了，于是王老汉父子在门口挂个帘子，上书大字“王记铁匠铺”，镰刀上盖个戳“王记”，打三把镰刀送一把菜刀，还开发了电动镰刀等新产品。过去高柜台服务，现在低柜台服务；过去镰刀不给磨，现在田间地头给你磨。试想一下，如果没有李老汉父子的介入，请问王老汉父子会不会关心顾客需求，提升售后服务？毫无疑问答案是否定的。由此我们不难得出营销服务的本质，就是比竞争对手做得好一点点，也就是为顾客多创造一点点价值。

家纺终端专卖店近几年来逐渐建立起了客户服务体系，但效果普遍不佳，原因就在于我们的服务满足了消费者的需求，却忽略了竞争对手。众家纺品牌要想通过差异化服务来突围目前愈演愈烈的同质化竞争，就必须建立以消费者需求和竞争对手动态为市场竞争的两元导向。如果说消费者需求决定了我们服务的范畴和内容，那么竞争对手的动态则是寻求差异化和突破点的关键所在。那么，如何去有效的了

解竞争对手呢？我们就必须从五个做什么（5W）去研究竞争对手，1、竞争对手在做什么？

2、为什么那样做？

3、没有做的是什么？

4、做得好的是什么？

5、做得不好的是什么？市场5W研究模式就是我们构建差异化服务的有效切入点。鉴于此，真正有效的服务应遵循“人无我有、人有我专、人专我精、人精我恒”的十六字方针，言简意赅，一语中的。消费者没有忠诚度，只有依赖性，我们努力的方向就是始终比对手好一点点。服务的十六字方针就是以竞争对手的服务为参考依据，持续不断的超越对手。服务策略一：人无我有。前文我们提到过市场5W研究模式，其中核心的一条是“客户没有做的是什么？”。竞争对手没有涉及的服务领域就是我们导入服务策略的最佳切入点，因为服务的全面性能为消费者带来更好的便利性和依赖性。台塑集团创始人王永庆从卖大米开始直至成为台湾的“经营之神”，凭借的就是“人无我有”的经营服务理念。王永庆十多岁时开了一家小米店，为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。当时出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，王永庆每次卖米前都把米中的杂物拣干净。同时王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，就这样，他的生意越来越好。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！一边在研究其他米店没有开展的服务，一边用心去研究顾客心理需要。

营销策略二：人有我专。服务毕竟是可复制的，当服务的内容与竞争对手趋于一致时，专业化就显得尤为重要。我们很多品牌都在积极提倡服务，但消费者对服务过程的满意度却大相径庭，原因就在于有些品牌服务过程显得不够专业。细节和标准构成了服务的专业化，服务由什么样的标准，就有什么样的结果。实际工作中，如果我们只关注消费者现状，仅仅只能防止同样的错误再次出现，只有找到成功服务的标准，才可以复制成功。海尔家电正是凭借着一如既往的专业化服务，在家电行业中独树一帜。海尔星级服务规范(12345服务规范)之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。服务的标准与细则确保了海尔服务的专业化，不仅有效提高了消费者满意度，更提升了海尔品牌的美誉度。

服务策略三：人专我精。服务不仅要有广度，更要具备深度。广度是指服务的范畴，而深度则指服务的精细化。当服务的项目与标准被竞争对手克隆时，我们就要在服务的精细化方面做足文章。近几年，超市连锁业蓬勃发展，沃尔玛、麦德隆和家乐福等国际连锁卖场纷纷进驻，造成中小超市集体关门大吉。然而作为社区店的7-11，却在国际连锁卖场航母的围攻下不仅求得了一席生存之地，在市场销售方面更是风光无限。当各商家都提供相同的便利时，7-11跳出了惯性思维，以社区服务中心的定位发展，寻求社区服务的精细化。在24小时零售服务的基础上，7-11发展出许多便捷的服务，如“宅急便”（送货

上门）、冲洗相片、代收电话费、代售飞机票等。现在又增加了网上购物、音乐节目下载、旅馆预订、报纸订购、搬家公司预约等服务。另外，不少7-11还在店内设置了银行自动取款机。总之，人民生活中常用的商品和服务，在7-11便利店基本上都可以得到满足。由此可见，7-11之所以能和大型连锁卖场分庭抗争，主要得益于社区服务方面的深度化和精细化。

服务策略4：人精我恒。服务行业有一个非常著名的公式：100-1=0，即你提供的100次服务中只要有一次让顾客不满意，就会前功尽弃。服务是一场持久战，胜利往往属于最后的坚持者。因此，服务的最高境界应该是“贵在坚持”。乔·吉拉德35岁以前是个全盘的失败者，他患有严重的口吃，换过四十个工作，甚至当过小偷、开过赌场。为了生存，他走进了一家汽车经销店，在15年的汽车推销生涯中居然卖出了13001辆汽车，他也因此创造了吉尼斯汽车销售的世界纪录。有人将他成功的经验总结为250定律、名片满天飞、建立顾客档案、猎犬计划、每月一卡等各种策略。但笔者认为乔·吉拉德成功的关键在于他十五年如一日的坚持。乔·吉拉德所运用的策略应该被为数不少的人熟知，但为什么只有乔·吉拉德站在了成功的巅峰，就在于它的坚持不懈。

市场形势，纵横交错，跌宕起伏，但服务是一个永恒的主题。一个企业、一个品牌的崛起，始终离不开服务体系的有效构建。“以心感人，人心归；用心留客，客心留。”服务看似事小，但将服务发挥到极致就能发挥出无穷的威力。家纺同质化竞争的时代，只有努力构建终端差异化服务，持续不断的超越对手，才能在红海博弈中找寻到属于自己的蓝海。

沈波：国家注册经济师、南通纺织学院特聘教授、某知名家纺企业副总经理。十年家纺行业从业经历，专注品牌策划、营销诊断和经营培训等。***

第四篇：海尔差异化战略的实施

海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下３个阶段。

１．品牌战略阶段

在１９８４年到１９９１年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪９０年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系（首先确立目标）、日清体系（日清是完成目标的基础工作）、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效），它的中文表述则为‘旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或ＯＥＣ作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

２．多元化战略阶段

１９９１年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到１９９８年。

９０年代初，海尔集团年利润不过３０００多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在９０年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（pc等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在１９９１年即率先通过了ＩＳＯ９００１认证，其后又通过了ＩＳＯ１４００１环保认证，其它 产品在９０年代中期也先后通过了ＩＳＯ９００１认证。海尔还通过设在世界各地的１０个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

１９８４年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的８６大门类１３０００多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

３．国际化战略阶段

９０年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到２０００年，海尔的出口额达２．８亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近１倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立１０余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，实现由商家（及最终顾客）设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

２００２年１月 ８日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是２１世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

如今海尔正在做的就是美国、欧盟ＭＢＡ案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有３万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成３万多张，每个人１张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。

海尔‘市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论（目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。２００２年 ３月１３日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司（Ｕ Ｌ）和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司（IＴＳ）成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握 先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 ２０世纪 ９０年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础（包括流程与行为及更多的内容）则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

二、差异化战略的风险

差异化战略也包含一系列风险：

１．可能丧失部分客户

如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有３０％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。

２．用户所需的产品差异因素下降当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会 不明显时，就可能发生忽略差异的情况。

３．大量的模仿缩小了感觉得到的差异特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。

例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，２００年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于

快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。

二、核心技术的竞争一一奎异化战略的国裔境界

最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能

力。

在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑有力。

海尔核心技术的研发自１９９８年海尔中央研究院（其宗旨为研发５—１０年后的技术）成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的ＭＰＥＧ一２芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。

中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低厂总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进人其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进人核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进人门槛较高。

例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。

第五篇：曲美的服务差异化战略

专业：市场营销班级：AP09337学号：09姓名：关思华题目：曲美的服务差异化战略

摘要：随着经济的不断发展和人们生活水平的提高，消费需求的个性化日益凸出，差异化战略会成为从事营销企业的主要产品战略的主流。具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化加剧集团的曲美家具集团有限公司就是服务差异化战略的典范例子之一。本文主要通过对曲美家具集团有限公司的概况以及所实施的差异化战略进行分析，最后的出结论---服务差异化战略是企业开展国际市场营销的主流战略，它的作用会越来越显著。

关键词：服务营销服务差异化战略曲美家具集团有限公司

前言

服务是企业市场竞争力的关键因素。海尔集团CEO张瑞敏认为：“核心竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力。”现代企业应该意识到，在市场竞争中单纯靠产品品质的与众不同是不足够的。企业还在在方便、周到和引导上努力。而曲美家具集团有限公司是实施服务差异化战略的典范之一，它在服务差异化战略上提出三个阶段：设计产品阶段；设计终端阶段；设计生活阶段。设计产品阶段—是为消费者设计出更有美感和更适合现代生活的家具产品；设计终端—是在销售终端为潜在购买者提出指导性的家具环境设计和家具摆放设计，为消费者提供家具摆放和家具组合的服务项目；设计生活阶段—是更高层次的家具服务项目，它是根据消费者家庭的不同特点，提供更专业化的家具产品和家具设计。

一、服务差异化战略的内容

每一个企业都是试图在复杂多变、竞争激烈的客观坏境中，寻求生存与发展的方向和途径。由于在不同时期、不同阶段，企业客观环境条件不同，企业生存与发展的道路亦会随之相异，因此，必须首先从总体上考察企业生存与发展的战略问题。一般而言，服务企业所采取的基本战略有服务成本领先战略、服务差异化战略以及服务多角化战略。服务差异化战略是指企业提供的服务标新立异，满足顾客特殊的需求，并以此形成竞争优势的战略。差异化战略强调企业与顾客关系，即通过向顾客提供与众不同的服务，为客户创造价值。实行差异化战略目的，在于使顾客形成较高的忠诚度，从而形成强有力的进入障碍，在市场中建立起不易动摇的竞争优势地位。

实行差异化战略的主要条件有企业在服务产品的研究和开发上具有较强的创新能力；较高的适应能力和应变能力；企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营有段和方法。要实现差异化战略，最重要的是要了解客户的需求和价值取向，客户也会根据服务水平、企业对待他们的方式、企业交易的方式、从企业获得的信息的种类和财务部门的信用政策等，来评价企业提供的服务。

实施服务差异化战略的主要途径：

1、创造进入性差异

2、创造难度差异

3、创造辅助物差异

4、创造地点差异

二、服务差异化战略的案例分析—曲美家具集团有限公司

1987年，曲美家具品牌华丽诞生，经过23年的不断努力，曲美家具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化家具集团。曲美家具集团有限公司的职工近4000多

名，游泳6个家具生产基地，80万平米的厂区规模，销售网络覆盖全国拥有近1000家专卖店，其中全新商业模式的大型独立专卖店有60余家。

战略—更个性化的服务

和其他很多企业一样，曲美也提供免费的设计服务—用电脑提供设计效果图，但这种服务方式比较普遍，缺乏人性化和个性化，不足以培养消费者的品牌忠诚度。以国际巨头宜家为例，宜家提供个性化设计服务—在充分了解客户现有的摆设和布局及其想达到的效果和喜好的基础之上，通过个性化设计满足顾客需求，最终实现产品和设计理念双重销售。这样贴心细致的服务有偿，但能让消费者产生信赖和忠诚度，体验到设计带给他们的乐趣。优秀的售后服务可以未企业的产品增加附加值，所以现在家具的生产厂家就必须从被动的售后服务阶段，走向主动吸引消费者的产前设计阶段。融合消费者意见于产品设计仲，为消费者定制产品，是产品个性化。家具市场的服务竞争已经从服务意识上升到服务技术的竞争，曲美组建设计咨询公司，并培养几支核心设计，根据客户的要求和西汉，提供局部或整日空间的设计或改造，这样销售的就不仅仅是家具，更多的销售具有“曲美特色”的个性时尚生活空间，这样更有利于曲美一直提倡的“设计”概念渗透到消费者的生活当中。

另外，曲美还通过客户信息管理系统建立曲美家居俱乐部，几时手机客户的详细资料，对有买家具意向的客户及时提供免费得培训，包括家具空间的合理布局、家具颜色的合理搭配等方面的知识介绍，并通过消费者积分的多少来确定客户的等级，并按等级为俱乐部会员提供优惠价格或奖励。这些个性化的服务措施都有利于增加曲美的市场竞争力合客户对曲美的品牌忠诚度。

差异化战略的效益表现

从1998年，曲美公司实施差异化战略以来，在兴业和社会上去的了非常可观的效果。从2000年开始，曲美的销售额就以30%的速度增长。企业运行机制、公司规模、市场占有率在北京市保持前三位，在全国保持前八位，弯曲木家具产品的市场份额达到60%以上。企业通过了国家第一家“绿色家具产品”的称号。2001年曲美被北京市工商局评为“北京市著名商标”。曲美是中国家具展会获奖最多的企业。曲美家具产品也已经远销日本、东南亚、美国、澳洲、欧罗斯等国。

三、结论

曲美家具集团有限公司是运用服务差异化战略占领市场并取得较好成绩的成功案例。通过上述分析，曲美家具集团有限公司运用服务差异化战略，建立起消费者对产品或服务的认识和信赖，使得它的产品在国内国外市场上都营销顺利，成绩显著。但是实施服务差异化战略也有一定的风险，因为建立差异的活动总是成本高昂，即服务差异化的代价一般很高。所以，广大企业想要国际市场营销事业取得成功，就要在具体分析自己企业的情况下，做出适合自己企业实况的战略，不能生搬硬套，这样才能陈宫运用服务差异化战略占领市场，赢得消费者的亲睐。

参考文献：

《服务营销学》主编：秦陇一曾凡海姜彩芬

《成功营销的99攻略》主编：晓东

《顾客营销》主编：刘建军

《服务营销实务》主编：案贺新

《服务营销》洛夫洛克，沃茨 著谢晓燕，赵伟稲 译