邮政公司夯实基础实现可持续发展分析思考

第一篇：邮政公司夯实基础实现可持续发展分析思考

开展深入学习实践科学发展观活动，一个很重要的方面就是要结合当前实际，着力解决影响和制约科学发展的突出问题。结合**邮政当前实际，我们将重点做好以下工作。

始终坚持加快发展不动摇，大力提升发展的质量和效益

科学发展观的第一要义是发展。通过近年来的努力，我省邮政规模迅速扩大，经济运行质量和效益不断提高，但我们

也只是初步解决了“吃饭”的问题，各方面还面临很多困难。而要从根本上解决前进中存在的困难和问题，实现邮政企业的良性循环，需要我们付出比别人更大的努力去抓发展。进入“十一五”以来，全省加大了招商引资和产业结构的调整力度，加快了城市化和新农村的建设步伐，这为我们进一步加快邮务类、速递物流类业务的发展带来了非常难得的机遇。我们要紧紧抓住这个机遇，不断深化企业内部体制机制的改革，不断提高市场培育、市场分析、市场营销水平，下大力气加快以函件为核心的邮务类业务和速递物流业务的发展，争取通过几年的努力，促进业务结构的战略性调整，为长远发展打好基础。

应该看到，我省地方经济目前仍然是以能源重化工经济拉动为主，第三产业、轻工产业仍停留在初级阶段，产业结构调整任重道远，其对邮政发展的影响就是：有利于邮储业务发展，而在一定程度上加大了邮务类、速递物流类业务发展的难度。一方面，要继续加大发展力度，抓住机遇加快发展邮储业务；另一方面，又要在转变增长方式、调整业务结构、提高发展质量上下大工夫。在全力加快发展的同时，我们要进一步强化效益意识，坚持实事求是，坚持有所为有所不为，着力把握发展规律，转变发展观念，创新发展内涵，更加主动地融入地方经济社会发展的大局，通过信息技术的应用、资源配置的优化、营销方式的创新、服务质量和管理水平的提高，努力从根本上推进发展方式的转变，更好地实现企业发展速度与质量、规模与效益的统一。

打造核心竞争能力，夯实发展基础，努力实现可持续发展

首先，要切实抓好邮政服务网点的建设和布局。由于我省邮政基础差、历史欠账多、建设资金严重匮乏，近年来，随着新一轮城镇化建设和邮政业务的快速发展，我省邮政服务网点的改造和建设不适应社会发展需要的矛盾愈来愈突出。今后几年，我们要在充分利用现有闲置场地的同时，集中有限的资金，紧跟全省城市建设发展规划，切实做好营投网布局的发展规划，加快营投网点新、扩、改建步伐，为人民群众用邮提供方便、舒适的环境和场地，提高竞争能力，为长远发展打好基础。其次，要切实抓好投递网建设。近年来我省在投递网建设上进行了积极探索，取得了明显的成效。但与业务快速发展的要求相比，投递支撑能力还存在不小差距。一方面，要进一步完善投递网的组网模式，使其更趋科学、更加适应业务发展的需要；另一方面，要认真解决好投递队伍待遇低、业务水平低等一系列问题，保持投递队伍稳定，提高投递队伍的整体素质，进一步提高投递水平和质量。

坚持以人为本，不断改善广大员工的生产生活条件

企业要发展，就要把广大员工的积极性充分调动起来。当前及今后一段时期，邮政体制改革不断深入，保持员工队伍稳定的任务十分繁重。我们要积极创造条件，想方设法为广大员工办实事、办好事，不断改善基层一线员工的生产生活条件，让广大员工切实感受到邮政改革发展带来的成果，努力实现员工与企业的全面协调发展。要通过经常性的宣传教育和看得见、摸得着的实事，不断增强全体员工对邮政发展前景的信心，最大限度地把广大员工的智慧和力量凝聚到推进邮政事业又好又快发展上来。特别是今后几年，要进一步善待、关爱、尊重劳务工这支队伍。当前，劳务工在基层企业中的比例占到了一半以上，已经成为企业发展的重要力量。要认真研究解决好如何留住优秀劳务工、让劳务工安心邮政工作的问题，努力为每一位员工提供实现自身价值的机会和舞台，真正让他们感到有盼头、有劲头、有奔头，为邮政事业在改革进程中保持又好又快发展增添动力。

第二篇：邮政企业实现可持续发展的分析

邮政企业实现可持续发展的分析

邮政企业面对的问题

由于非邮政企业、私有公司的介入，邮政企业在邮政市场上的垄断地位已被打破，函、包、汇、发等传统邮政业务逐年下滑，虽然函件之类的邮政产品由国家指定为专营产品，但随着电子技术发展的突飞猛进，也使邮政的基本用户大量流失，由于邮政业务收寄规格的限制，服务手段的落后，也严重影响了邮政业务的发展。

邮政又是一个公益性企业，承担着对社会普遍服务的义务，这种义务在偏远落后的省份和地区更加繁重。这些地区一方面地方经济发展滞后，影响着当地邮政的发展，另一方面普遍服务的任务艰巨又制约着邮政的发展。在商业化和竞争环境下如何既确保普遍服务，又推动邮政企业自身发展仍然是一个需要解决的问题。

在邮政的经营服务工作中，由于科技含量低，管理水平不高，加之现代企业制度还没有建立起来，使经营机制不活，激励和约束机制欠缺，也阻碍着邮政的可持续发展。

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邮政企业实现可持续发展要着重处理好的关系

企业效益与社会效益的关系

邮政是企业，同时又是一个特殊的企业。为此，要首先保证正常的生产性投入，对折旧、工资、福利费等固定成本开支要予以保证，否则就会影响业务的发展和企业发展的后劲。降低和压缩成本，重点要放在对业务费用和管理费用的控制上，这是控制成本费用总额最直接最有效的方面。对管理费用的控制，应重点控制招待费、会议费、差旅费等非生产性费用的开支。对业务费用的控制，应放在业务代办费和酬金的发放上，关键是费用标准的制定。

开拓市场与优质服务的关系

优质服务是开拓市场的基础，也是邮政企业发展的根本之所在。邮政要开拓市场、开发新的业务增长点，关键还在于适应形势的发展，强化服务意识，完善服务功能，拓宽服务界面，提高服务层次。市场的培育、拓展工作最终是通过服务内涵的延伸和服务层次的提升来实现的。从邮政实施的包裹投递到户、户箱工程看，群众普遍反映良好，这既改善了服务，方便了群众，同时也激发了群众用邮的积极性，并为邮政今后拓展新的经营服务领域打下了坚实的基础。

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邮政企业实现可持续发展要重点做好的工作

加快邮政业务结构的战略性调整

邮政的总体综合工作是一个系统的工程，做好业务结构的战略性调整，对于发挥系统的整体功能，提高企业的经济效益，促进各项业务的协调快速发展十分重要。业务结构的战略性调整，不仅在于整体业务结构的调整，还在于各专业内部业务结构的调整。笔者认为，邮政要以商业信函为突破口，逐步提高邮递类业务的比重，形成以邮递类业务为主体，以金融和商业类业务含集邮、报刊业务为两翼，以新业务为补充，信息流、实物流、货币流三流交汇的业务结构框架。在专业内部结构调整方面，储汇业务要加大代理保险和中间业务的比重，改变利差收入占绝对比重的业务结构，逐步形成利差收入、汇兑收入、中间业务收入三足鼎立的收入结构；集邮业务要加大邮品开发的收入比重；报刊发行业务要加大报刊零售、音像和教辅类书刊的收入比重；特快要在原有的业务基础上，大力开发区域性单、证、照类业务和提高同城特快业务的比重；包裹业务则可以积极导入邮购业务。另外，还要注意对因网点设置不合理而形成的业务发展不平衡结构的调整，以利于一些业务的快速发展。

建立与市场经济相适应的经营体制

邮政企业的体制改革，要适应社会主义市场经济的发展要求，以建立现代企业制度为目标，逐步使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，增强其参与市场竞争的实力。企业的经营机制既要从理性的高度给职工增加危机感和压力，又要给职工创造一个良好的工作环境。因此，在经营理念上，邮政企业在争取利润最大化的同时，要考虑到用户利益和社会利益的最大化，以用户和社会的利益为出发点来提高企业的效益。在经营方式上，要加快邮政营销网络的规划和建设。重视营销队伍的建设，充分发挥邮政投递网的优势，不断延伸投递网的服务内涵，同时要以更开放的心态与社会各界联合协作，建立社区服务网站，形成规模经营的新优势。在经营机制上，要逐步实行专业化经营。在分配机制上，要坚定地推行和完善利润承包、百元工资含量、单项业务工资总额承包和岗位工资制，符合条件的要大力推行计件工资制，以充分调动员工的生产积极性。在用工机制上，要建立起灵活的多种用工制度，并通过流程再造优化劳动作业组织，不断提高劳动生产率。

实施科技兴邮，加快邮政发展

随着社会经济的发展和人们物质文化生活水平的提高，消费者要求邮政为社会提供更加快捷、方便、多功能、全方位的服务，同时邮政企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，也必须不断增强自身的通信能力。因此，在发展中注重科技进步，加大科技投入，大力引进和培养高素质的人才，是邮政企业加快发展的关键之所在。邮政企业的优势在于营业网与投递网，随着邮政系统改革的深入和业务经营的拓展，邮政基层网点的硬件建设和信息网络建设越发显得重要。所以在邮政经营工作中，邮政企业仍要以超前的发展意识和气魄，继续加大对营业、投递和信息网络建设的投入。

第三篇：夯实基础管理工作 保障企业战略实现

夯实基础管理工作 保障企业战略实现

作者严彪

一个公司，尤其是有一定规模的集团公司，必须有自己清晰明确的发展战略。就像一个人必须有自己的奋斗目标和追求一样。否则，无论你如何强大，都会失去方向。试想，一艘失去方向的航船，体量再大，又能有多大的作为呢？什么是企业战略？企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人力资源战略、财务战略、信息化战略等等。随着经济的发展和市场竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

企业的战略制定或战略基本成形后，也就是刚性目标确定后，如何应用柔性目标的落实来推进和实现战略，便成了企业战略实现的关键问题。即有了战略还要有战略管理。如今不少企业，尤其是中小企业，热衷于制定战略，却往往是有战无略。似乎是战略确定了，企业的目标也就实现了，乞盼大把的利润滚滚而来，但往往事与愿违。制定战略不难，难的是如何推进战略的实现。很多企业的失算不是败在战略问题上，而是败在战略的实施过程之中。再好的战略都需要有一个良好的运行机制来给予保障，这个运行机制就是策略，简单理解就是战略管理的实际基础性工作。企业战略与策略不同，战略更多体现一个企业的目标、使命、价值观、理念和精神等，而策略则是实现战略的具体计划、方法和行动，是将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。如何组织资源来落实战略，如何提升实力来实现战略，是每一个管理者应考虑的首要问题。战略制定下来只能说企

业有了一个未来的愿景，但实现和达到目标还需运用好策略，即夯实基础管理工作。基础不牢地动山摇。很多企业重视战略的制定而往往忽略其策略的应用，即基础工作的梳理、完善、执行，最终导致战略的流产（三珠就是一例）。企业的基础管理工作有很多，诸如人力资源管理、项目运营管理、财务运作管理、客户管理、品牌管理、优良企业文化的构建等等，都是企业必可少的基础管理。但究其根本，对人的管理应是诸多管理中最为基础的核心的管理。

企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。而人力资源又是内部资源中的核心资源。人力资源工作是个系统性的工作，是需要各级主管及全员参与的工作，是盘活人的关键性工作，也是组织体系建立和厘清各职能间有机结合并发挥效能的工作。人活则财活，再强的资金、设备、技术，再好的项目或战略都需要人来实现。不同的人其实现的水平和效果又是不一样的，人的要素成了实现企业战略的关键所在。人力资源的基础工作有很多，包括员工招聘配置、薪酬福利、绩效考核、组织结构设计、流程建设、员工培训、企业文化建设及EAP管理等。尤其是培训，是企业人才潜能发挥的催化剂和人力资本的再投资，其重心又是管理人才的培养与培训。管理者不但是战略的制定者，更是战略的执行者，是带领员工去实现战略的领导者。他们的观念、价值取向、工作行为、思维方式等，决定着战略制定的优劣与战略实现的效果。同时，他们的一言一行深刻地影响着员工的工作激情和效率。即所谓的“倍乘效应”。所以，吸引、培育、使用和留住合格的管理人才，并抓好管理人才者的再培训与综合开发管理，明晰管理者的角色定位——是帮助他人实现企业目标，使其企业的文化相适应，激发其潜能。

至此，管理者应做好三件事：1）建立微观愿景；2）让每一位员工参与进来；3）奖励和表扬期望行为。员工需要一个始终能坚定信心、责任意识强烈、品质优秀、业务能力强、激情四射的领导。这是基础工作之一。

员工管理方面。树立员工是企业财富，是企业利润的创造者和提供者的现代人本观念。应为员工创造可以让其更加投入的工作环境，尤其是激励环境（而非制约环境）。激发员工更加敬业，而不是“治”发员工敬业。现代企业倡导对员工的管理是激发式的管理，让员工感到安心，被信任，有成就，能展示自己并思考。为何？因为员工的潜能和技能的发挥是由员工自己掌握的，是员工与企业博弈的唯一法码。企业可以用各种手段制约员工，甚至开除员工，却不能左右员工潜能的发挥和激情的体现。试想，一个可为也可以不为的工作环境，你能指望员工能有多大作为呢？麦肯锡咨询公司调查得出，员工开展工作所需的核心知识和潜能有70%存储于员工的脑袋里而没有发挥出来，日常为公司提供的知识和潜能仅有30%。所以，创造一种良好的环境，并且是大有作为的环境，让员工认识到其对企业的价值所在，把员工的知识、技能、责任和激情换发出来（那种员工想留一手都不舍得留的景况）。只有员工自觉地敬业，员工才会发自内心地将公司的事业视为自己的事业那样为企业提供高质量的服务、贡献潜能及创造价值。战略的每一个环节都需要员工去做具体工作，战略实现的价值组成是每一个具体的人的价值积累而达成目标的。这是基础工作之二。

企业文化的整合与管理，是企业外树形象内强素质的保证。就是通过一定的科学程序和方法，对一个企业的文化理念和成功的有生命力的经营经验进行系统的总结、提炼、创新、升华，形成统一的文化认知系统，并经常性地进行灌输和体验，并使之成为上至老板，下至普通员的一种行为

习惯。那么，一个企业是如何来形成统一的文化认知系统呢？通过以下几个方面，企业可以构建统一的文化认知系统。第一，首先要反映企业主的文化价值诉求与战略意图。通过脑力激荡将企业主的内在价值观与战略思维呼唤出来，与团队共享，达成共识。第二，对企业文化进行系统梳理。本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有本企业特色与特征的新文化。第三，通过文化诊断与研究，引入新的文化要素进行文化创新。文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。在这个过程中，首先我们要有勇气和魄力审视公司存在的现实问题与缺陷，以及背后所隐藏的价值观念是什么，通过剔除落后旧文化因素，引入优秀文化要素。第四，以文化大纲为载体，形成企业文化的表达体系。通过清晰地表达文化的内涵和行为习惯的养成，使员工正确地理解企业文化理念，从而牵引和指导员工的行为，提高员工的执行力，且能根据文化的价值制定产品和服务标准，指导战略并为战略的实现服务。这是基础工作之三。

建立切合企业实际的管理流程。专业化的流程管理可以最大限度地防范和规避战略实施过程中的风险。企业战略和流程之间的关系，形象的比喻，就如企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。但流程又要切忌繁索，应该简洁与实用。所以，科学合理的管理流程的建立是保证企业战略推进中规范性、标准性、程序性、效率性的一项重要工作。流程执行的如何，最终都会体现在战略实施过程的效率和结果上。每一个效率的提高保证了效果的实现，其积累一定是战

略目标的实现。同时，流程既是制定战略的一个科学步骤，更是企业战略实现的过程保证。这是基础工作之四。

实现企业战略，必须完善基础工作。基础管理工作很多，对以上几项基础工作的阐述仅为提纲挈领式的简略，以期达到抛砖引玉的目的，对促进企业战略的实施与实现有所启发。战略管理是个全方位系统性的管理，更要引进精细化的管理，需要全体员工的积极参与及执行。需要把基础工作做实做好、做扎实，从每一基础环节去完善与创新，让每一个环节都发挥出应有的功效，让全体员工发自内心地参与做实自己的工作，真正体现主人翁意识，将自己的命运与企业的命运联系起来。当企业战略目标实现之日便是员工自身人生成就之时。

2012-8

第四篇：勇于创新谋求突破夯实基础实现发展

勇于创新谋求突破夯实基础实现发展

——为肖尔布拉克酒业公司喝彩！

一直以来，新疆白酒始终以中低端的形象展示在消费者面前，新疆酒企也拼命地在区域范围内的中低端市场相互厮杀，这一切造成了新疆白酒表现出整体的低靡状态：企业竞争力低、品牌号召力弱、市场占有率大幅度下滑„„

在这种情况下，新疆白酒企业对行业现状和发展态势并没有真正地觉悟与警醒，仍然采用“尾灯战术”跟风模仿复制，这种随大流、不求创新，得过且过的心态严重地阻碍了新疆白酒的发展。笔者认为面对新疆白酒发展的现状，新疆白酒企业不能随波逐流，应该少一些盲目，多一些理性；少一些浮躁，多一些务实。庆幸的是，肖尔布拉克酒业引进国酒茅台酿造技术，成功地在天山脚下酿造出新疆酱香白酒，填补了新疆白酒香型的空白，结束了新疆白酒浓香一统天下的局面。这一历史性的创举，为新疆白酒“混沌”的格局，注入了一丝清新的空气，让人看到了新疆白酒的希望。

曾经的肖尔布拉克酒业也是一家传统的浓香白酒酿造企业，多年的广告战、价格战，使他们身心疲惫，企业发展裹足不前。该公司主要管理层对企业发展战略和经营方针进行了大胆调整：2004年引进国酒茅台技术，酿造酱香型白酒；2005年开始压缩中低端市场，提出“由数量效益型向品牌效益型升级”的战略方针；2006年国藏、坛藏原酒系列产品推向市场，抢占了新疆白酒的最高端；2009年酱

香型白酒亮彩乌洽会，以其具有浓郁新疆民族文化气息的包装，特殊的酱香口感赢得了消费者的青睐，被誉为“新疆茅台”；2011年肖尔布拉克酱香疆茅荣获“中国名酒称号”列在第三十九位；2012年8月肖尔布拉克成功举办“中国·新疆酱香白酒发展论坛”，不仅提高了新疆白酒在行业中的地位，而且为新疆白酒迈向全国奠定了坚实的基础„„肖尔布拉克酒业的这一套“组合拳”，充分显示了该公司对新疆白酒行业走势的清醒认识，以及寻求突破、谋求发展、大胆变革的决心，在细微之处见智慧，在漫漫征程见胆识，这才是“新疆精神”的集中体现！

一次偶然的机会结识了肖尔布拉克酒业董事长王天兵，提及酱香疆茅成功的市场运作，以及市场售价已经突破千元大关，甚至超越了茅台，成为新疆价位最高的白酒，为企业的长足发展提供了有力的支撑，肖尔布拉克会不会扩产去满足市场需求？王天兵董事长的一席话让我释然，他说：“在2006年的时候肖尔布拉克浓香原酒就已成为新疆价位最高的白酒，后来一些企业认为有利可图，也跟风出了几款高端产品，销量并不理想。而如今，肖尔布拉克酱香疆茅产品价格一骑绝尘，已然不再同其它产品在同一个层面了。肖尔布拉克为什么不惧怕其他品牌产品价格形成对自己的超越？其原因就在于肖尔布拉克能始终坚守自我，坚守自身的核心价值。肖尔布拉克讲究品牌的积淀，不盲目扩产增量，精益求精的产品品质，积极打造收藏级白酒，这些价值认同在消费者心中一定会根深蒂固”。

白酒专家、中国酿酒协会白酒分会秘书长赵建华曾表达了对当今

白酒行业的担忧，在白酒行业处于整体高增长的行业形势下，白酒企业不论大小都一味地盲目冲量、拔高品牌，却又丧失了品牌打造的耐心，忽视了对产品品质始终如一的坚守，这反而会制约行业的良性发展。正所谓“不积硅步无以至千里”，新疆白酒企业和品牌要立足于自己的定位和战略，坚守自己的核心价值，踏踏实实，步步为营，这才是品牌之路，这才是自主发展和理性发展之路。否则，一味跟风、模仿，就不能展现自身品牌的个性，只会迷失自己的发展方向。当下疆内众多白酒企业看到的是肖尔布拉克酱香疆茅巨大的价格空间，难免浮躁和激进，他们没有去细想肖尔布拉克当初抉择的痛苦、研发的艰辛，巨大的资金投入和储存成本，以及那一份守得住的淡定。

白酒行业潜在的价格机会、品类机会、模式机会会为白酒企业提供充分想象的空间。对于新疆白酒企业而言，在关注行业、关注榜样的同时，更应当关注自己，只有依据自身条件和市场发展规律，坚持风格、坚持个性，选择适合自身发展的道路及品牌定位，才能在未来的发展过程中不被行业前进的步伐所抛弃。

肖尔布拉克酒业在目前的新疆白酒行业里绝对不是老大，只能算是领军企业之一，几年间，他们开拓进取、创新发展、因地制宜，摸索出了一条属于自己的发展道路，一条成就梦想的康庄大道，并且这条道路会越走越宽广„„

第五篇：夯实稳定基础 实现健康发展

夯实稳定基础 实现健康发展

多年来，黑龙江虎林农村合作银行始终坚持稳定经营发展的战略思路，以安全性、流动性、效益型为经营原则，不断深化体制改革，完善法人治理结构，强化内部管理，努力构筑安全稳定防线，提高抗风险能力，取得了良好的经营管理业绩，保持了稳定、健康、快速的发展态势。

一、虎林农村合作银行的概况及发展沿革

黑龙江虎林农村合作银行于2006年6月6日正式挂牌成立，其前身为成立于1992年的虎林市信用联社。特别是1996年与农业银行脱钩分设按合作制原则规范信用社以来，实行县乡两级法人管理模式，通过坚持服务三农的经营宗旨，不断深化改革与规范管理，拓展经营，提高资产质量和经营效益，成为黑龙江省农村信用社系统第一个达到组建农村合作银行标准的信用联社。虎林农村合作银行成立两年来，按着总体改革发展目标，经过全行员工的努力，取得了产权关系进一步明晰，法人治理结构逐步完善，外部约束机制、内部管理水平和风险防范能力显著提高，财务经营状况良好，效益逐步提高，支农服务功能显著增强，全行面貌焕然一新的改革、管理与经营的良好业绩，创建了良好、和谐、稳定的金融环境，成为全省农村信用社的一面旗帜。

截至2008年6月末，虎林农村合作银行下设1个营业部、13个支行、4个分理处、12个储蓄所，员工305人，固定资产3，199万元，各项存款余额8.9亿元，分别较1996年和2005年纯增7.02亿元和2.8亿元；各项贷款余额6.3亿元，分别较1996年和2005年纯增5.3亿元和2.3亿元；资产总额136，215万元，分别比1996年和2005年增加了108,479万元和45，324万元；负债总额128,386万元，分别比1996年和2005年末增加了7,155万元和235万元；资本充足率为24.19%；不良贷款余额328万元，不良贷款比重由1996年的45%，2005年末的0.64%下降到0.52%，2006年、2007年分别实现利润1,163万元和1,773万元。

二、经营管理独具特色，各项业务稳步提升

1996年，虎林市引用联社与农业银行脱钩分设时，存款余额小，成本高，贷款市场占有率低，不良贷款比重高，经营效益差，经营艰难，危机四伏。为改变经营状况，走出困境，他们积极转变观念，创新经营思路，在确保安全稳定的前提下，下大力气，动真功夫，针对不同时期、不同情况采取了不同的经营策略，促进各项业务逐步好转，实现了存款稳步增长，贷款市场不断拓展，支农效果逐渐增强，信贷资产质量大幅度提高，走上了稳定、健康的发展轨道。

（一）实现“三统一”策略，优化经营环境

为真正改变脱钩分设后经营、管理的艰难局面，提高企业生命力，经过深入的研究和探索，虎林市信用联社在二级法人管理模式中，针对各信用社经济环境差异、经营发展不平衡的现状，创造性地实行了“三统一”策略。一是统一调剂资金。全辖资金又联社统一管理，将城镇社资金向需求量大的农村社调剂，平衡余缺，高效运用。二是统一核销呆账。集中全辖的呆账准备金，对呆账包袱沉重的社集中核销。如前些年东风信用社存款仅有200多万元，贷款规模180万元，呆账贷款就达140万元，压得该社举步维艰，经营异常艰难。联社集中全辖呆账准备金，一次为该社核销呆账贷款120万元，使其一举甩掉包袱，不如良性发展轨道。目前，全辖各行全部化解了不良贷款，并形成了齐头并进的良好发展局面。三是统一平衡盈亏。由于一部分社靠自身正常经营年年亏损，导致包袱越来越重。联社通过调剂社与社之间资金余缺，对贫困社实行优惠利率，保证了社社赢利，实现了平衡发展。

（二）转变观念抢市场，确保经营稳定

为了彻底扭转经营劣势，走出困境，虎林市信用联社积极从抢占资金组织和信贷投放市

场入手，扩大经营，规范管理，确保经营稳定。

1.优化服务，完善机制，坚持打好筹资持久战。为积极增加信贷资金来源，他们始终把

资金组织工作放在重要位置来抓，牢固树立“总量就是实力，份额就是地位，增存就是增效”的理念，不断创新组织资金工作思路。一是通过强化思想教育，使员工认识到筹措资金和增强实力的必要性和重要性，动员职工走出柜台广揽闲散资金。二是通过优化柜台服务和完善服务设施，美化服务环境，提升员工服务水平，在服务中采取“人无我有，人又我新”的服务策略，弥补了农信社无网络化服务的缺陷，展示了良好的形象，巩固了老储户，发展了新储源。三是加大宣传力度，赢得信赖。通过各种媒体，广泛宣传信用社资金取之于虎林用之于虎林，让广大群众知道信用社的性质和在支持三农和地方经济发展中起到的重要作用，增强群众的信赖，赢得存款。四是积极完善考核激励机制，调动员工资金组织工作的积极性和主动性。通过一系列的措施，广大员工积极投入到筹资持久战中来，进一步增强了组织资金能力，确保储蓄存款以较大幅度地稳步增长，在全市金融机构中占有较大的市场份额，为进一步拓展经营，增强经营能力，奠定了坚实的基础。

2.拓展思路抢市场，经营规模稳步扩张。在保证充足的信贷资金来源的前提下，虎林市

信用联社努力在拓展信贷市场，培植新的效益增长点上下功夫。一是站稳占足农村信贷市场，逐步加大农村农户信贷投放力度，努力扩大投放面和投放量，先后实行和开展了以土地使用权为核心的信贷管理办法，农户小额信用贷款，农户联保贷款，农户贷款“一证通”业务等，简化贷款手续，减轻农户负担，巩固农村信贷市场。多年来，虎林市信用联社农贷投入均占全市金融机构农贷投放总量的90%左右。二是在保证足额投放农业贷款的基础上，把目光积极投向辖内效益好、信誉高的国营农场连队、企业以及城镇优良的个体工商户，开办农场连队农户联保、工资户担保贷款，企业固定资产抵押、担保贷款，城镇优质门市房抵押贷款，使之成为优良的黄金客户群，抢占了市场，培植了新的效益增长点。灵活的策略，良好的服务，使虎林市信用联社信贷市场占有率位居全市金融机构之首，为经营与发展打造出稳固的平台

3.增收节支提高效益，为改革发展增加储备。多年来，虎林市信用联社一直坚持“勤俭

办社，效益兴社”的思想，细化财务管理。一是发挥联社调剂作用，提高资金运用率和周转率，进一步提高资金使用效益；二是加大收息力度，确保实现利润最大化；三是树立“过紧日子”思想，压缩费用开支；四是规范操作，按要求提足拨备，增加积累，为深化改革、稳健发展增强储备。

多年来，虎林农村合作银行根据地域和经济特点，积极开展独具特色、卓有成效的业务

活动，使各项业务呈现稳步增长和快速发展的良好态势，其中各项存款和贷款分别以13%和17%的速度递增，经营效益也逐年提高，创造出稳定的金融发展环境。

（三）服务“三农”，全力支持地方经济发展，提升社会影响

1996年以来，虎林信用联社牢固坚持服务“三农”的办社宗旨，不断创造支农服务措施，硬化支农职责，优化支农服务，量化支农政策，细化支农办法，方便农户贷款，保障农民发

展生产，增加生产效益。十多年来，累计投放农业贷款30多亿元，年均投放贷款，保障农民发展生产，增加生产效益。十多年来，累计投放农业贷款30多亿元，年均投放贷款达2.3亿元，占全市金融机构农贷投入的90%以上，全市80%以上的农民得到贷款支持，户均贷款1万元以上，成为名副其实的支农主力军。全市农业和农村经济在充足的贷款支持下得到长足发展，全市粮食总产由1996年的26万吨增至59万吨，农民人均纯收入有1996年的2,529元增长为4,785元，农村人均存款由1996年的1,507元增长为6,856元，大部分农民走上了致富道路。虎林市信用联社连年被省市各级政府评为支农先进单位，亮度被人总行评为全国信合系统支农先进单位。

1.先后支持全市农民实施了“双十工程、四大工程、五大基地以及绿色种养业基地”等

建设，建立了水稻、蔬菜、烤烟、奶牛、生猪、驯化鱼等生产基地。特别是在几年的专项支持下，在全市建立了58个绿色食品种植基地和19个绿色养殖生产基地，仅绿色水稻种植面积就达60万亩。较大程度地改善了土地使用效益，达到增产增收的目的。使虎林市的粮食总产、人均农业增加值、人均财力、人均存款，农民人均纯收入都取得了大幅度增长。

2.先后实行了以土地为中心的信贷管理制度，贷款公开化制度，农户小额信用贷款政策，“一证通”贷款业务等一系列支农贷款制度和惠农政策。特别是自2007年，按照省联社的总体部署，在全市范围内开展了农户贷款“一证通”业务，农户一次授信，可在授信额度内随用随贷，极大地方便了农户贷款，减轻了农民的负担

3.为促进全市农业和农村经济平稳健康发展，虎林市信用联社始终把扶贫救灾作为一项

重要工作来抓，在1996年虎头镇月牙村惨重火灾，1998年特大干旱，2000年洪涝灾害，2002年发生的70年不遇的特大暴雪灾害等灾害中，一笔笔的扶贫救灾转型阿贷款使农民在最短的时间内摆脱困境，恢复生产

多年来 虎林农村合作银行以支农为主线，不断加大信贷支农力度，使广大农民群众在充足的贷款支持下大力发展农业生产，逐步走上了支付道路，取得了社农双赢的良好业绩，维护了农村金融市场的稳定，创建了良好的经济和信用环境。

三、以防为主，防化并举，确保安全稳定

稳定是发展的基础，虎林市信用联社始终将防范和化解金融风险工作为各项工作的重中

之重。通过完善内控体系建设，构筑风险防线，提高抗风险能力，多策并举，化解金融风险。

（一）以建立优良的企业文化为契机，构建风险防范长效机制

一是强化企业文化建设，提高员工依法合规经营意识，预防道德风险。多年来，他们通

过深入持久地开展员工职业道德、民主法制等学习教育活动，特别是近两年来按照省联社统一部署和规划，开展了员工行为规范为主线的龙江信合企业文化建设系列活动，培养和建立起以“文明、敬业、诚信、廉洁、创新、高效”为核心的企业文化，促使广大员工在学习教育活动中进一步统一思想，提高认识和道德修养，逐步在员工思想深处牢固树立起不想违规、不能违规、不敢违规的合规经营意识，构建起一道坚固持久的道德风险防线。二是健全“三会制度”建立起决策、执行、监督相互制衡，激励与约束相结合的法人治理结构和约束机制。虎林农村合作银行成立以后，立足于请阿华经营管理，转换机制，健全制度，增强发展能力，建立健全了《黑龙江虎林农村合作银行章程》，股东代表大会、董事会、监事会选举办法议事规则，以及各项管理办法和工作制度。“三会一层”依法合规履行职责，规范操作，集体决策，民主管理的组织形式发挥了重要作用，避免了决策失误和制约失效，提高了经营管理水平。

（二）建立健全内控体系，努力提高风险防范能力

内控制度是安全经营的第一道防线。多年来，虎林农村合作银行不断强化管理，完善内控制度，努力提高防防线能力，本着“内控制度现行”的原则，分专业、按岗位进行修订和完善，特别是城里合作银行后先后建立和完善了61项制度。使每个专业和岗位，每项工作和程序，每个环节和步骤都有章可循、有规可依，规范了业务操作，内控管理和风险防范能力明显增强。

建立并实施了风险防范、责权利相统一的信贷业务操作办法。信贷业务是农村信用社业务风险集中地和高发区，为了真正有效地防范风险，虎林农村合作银行始终把信贷管理作为一项极其重要的工作来抓。一是建立健全信贷管理制度和操作办法，针对不同的经济形势和发展情况，适时对《虎林农村合作银行信贷管理办法》、《虎林农村合作银行贷款管理责任制实施细则》进行了修改和完善，科学、严肃、严格地规范业务操作。同时严格执行贷款责任追究制度，对导致发生信贷风险的贷款责任人严肃追究责任，有效地防范了新增贷款风险和操作风险。二是制定并实施了《虎林农村合作银行授权、授信管理暂行办法》，以适应当前针对农村金融市场推行的农户贷款“一证通”业务，明确贷款授权、授信的方式，根据农户土地承包情况、资产收入等经济情况，科学合理地确定授信标准和额度、授信范围和期限，以此来强化统一管理和内部控制，避免在授信过程中的盲目性和随意性而造成的风险隐患，增强了风险防范能力和控制能力。

（三）多策并举，化解风险

虎林市信用联社与农业银行脱钩分设之初，由于历史原因和行社合属办公期间贷款管理混乱等原因，造成大量贷款形成风险。为了不断提高信贷资产质量，虎林农村合作银行通过宣传发动、制度激励，营造清非环境，采取灵活多样的措施，因地制宜，多策并举，确保不良贷款清收盘活工作取得显著成效。自1996年以来，累计收回不良贷款2.5亿元，使不良贷款比重由原来的45%，下降至目前的0.52%，实现了不良贷款余额和比重双下降，确保了经营活动步入安全、高效的发展轨道。

1.广泛宣传发动，营造清非环境。不良贷款比重过高是妨碍信用社经营和发展的巨大障碍，该行在实施清非攻坚战的同时，努力做好宣传和动员工作，提高员工的危机感和责任感，发动一切可以发动的力量，包括寻求地方党政和社会有关部门的支持与帮助，共同营造良好的清非环境。

2.完善清收机制，加大奖励力度。清收不良贷款是一项长期由艰巨的工作，只有充分调动员工的积极性和主动性，才能保证此项工作的顺利有效开展，而完善清收机制，加大奖惩激励力度是实施这一战略的重要保证。一是建立了责任机制。在清收不良贷款工作中，虎林联社建立起联社总体决策，信贷部门操作，信用社具体实施，会计部门检测，审计部门监督，相互监督制约的机制，适时出来了《虎林市信用联社贷款损失赔偿责任制》，对不良贷款实行划段管理，对1999年以前形成的不良贷款实行目标管理，按考核信用社，每年以10%-20%的纯下降比例完成清收责任；对那些因职务调动，新官不理旧账，未进行及时催收或办理催收手续，丧失诉讼实效等原因造成贷款损失的，对责任人进行责任赔偿处理，先后有4名信用社主任受到责任处罚，赔偿30万元。二是完善激励机制。每年年初联社与基层信用社签订清收不良贷款责任状，清瘦计划与工资奖金挂钩，预留工资总额的40%作为效益工资，完成任务的发全额效益工资和奖金。超额完成的以3%的比例给予奖励，完不成清收任务的，扣罚全部效益工资和30%的奖金。与此同时，对完不成清收计划的，实行一票否决，不得参加年末评优评选。通过实行一系列的清收责任和激励机制，极大地调动起全体员工的清收盘活工作热情。

3.多策并举，依法维权，效果显著。在清收不良贷款工作中，虎林联社认真分析不良贷款形成的原因，对贷款进行分类排队，确定清欠措施，特别针对一些“钉子户”、“赖债户”、陈欠大户、重点户积极拿起法律武器，依法维护信用社合法权益，通过几年的艰苦努力，取

得了清收不良贷款攻坚战的全面胜利。一是认真调查摸底，做到心中有数。对已形成不良的贷款，他们认真深入地分析形成的原因，对陈欠户的家庭经济状况、资金来源、还贷意识等情况进行深入了解，全面掌握，并针对贷户还贷意识差，清收工作不实，对贷户定性不准等原因，确定了先易后难、先写上后起诉、重点清收、逐个突破的清收策略。二是多策并举，效果显著。在清收工作中，根据不同情况因地制宜，采取不同的办法，如：清收还贷粮，以粮还贷；清收走逃户承包田使用权，由担保户以租还贷；力拔“钉子户”，突破重点，达到以点带面的作用等等。特别是在清收“钉子户”和重点陈欠户的工作中，他们力求起到起诉一户，执行一户，震撼一片，以点带面的作用。首先成立联合法庭现场办公，经联社与市法院充分协商，由经济庭，执行庭各抽调一名法官，组成联合法庭，逐村进行现场办公，当场受理按键，当时开庭审理、调解或判决，对不服调解或判决的“钉子户”立即进行执行程序，扣押财产现场拍卖，达到了起诉一户，清瘦医护，教育一片的目的，仅在2001年至2003年三年中，共起诉“两呆贷户”146户185笔，清收不良贷款95万元。其次选择大户重点突破。东方红镇财政所是贷款额度最大，清收难度最大的“赖债户”，该单位自92年6月贷款2笔，合计100万元，本溪合计181万元，同时在工行贷款70万元，建行贷款50万元，用于建东方红镇贸易中心，该中心经营效益一般，微笑的收益全被镇政府挪用，贷款分文不还。为此虎林联社由信贷部门牵头，组成专门清收小组授权，依法扣押了抵押物──3300平方米的贸易中心，连续两次开庭审理，后经调解达成每年还款40万元本息的协议，到2003年5月该单位贷款全部偿还完毕。第三，跟踪调查随时清欠。农垦企业迎南机械厂系过去的军工企业，计划经济时期在迎春信用社贷款本息合计173万元，该企业多年经营不景气，转产多次，干什么什么亏，无力还贷，多次申请破产未获批准，清收工作多年无进展。2002年6月信贷人员在调查中发现，该企业在室内极大粮库建金属粮仓的工程费即将结算，得知这一消息后，立即向法院申请诉前保权先行冻结工程款，在顶住地方政府的干预后，做出还款判决，在无异议的情况下，由法院强制扣划该厂工程款，全部偿还贷款本息，在企业破产前，使这笔呆滞多年的不良贷款得以全部收回。第四，依靠法律努力维权。2001年虎林辖内三大农场股改上市，下甩信用社贷款6000多万元，他们不等不靠，通过积极协商，庆丰农场上市公司带走了全部的贷款债务，而另外两家改制后，上市公司将4040万元下甩给无偿债能力的空壳农场，该社抽调专人，组成清欠小组，展开攻坚，通过多次与资深律师探讨咨询，制定了切实可行的清瘦方案，最后在依法起诉中胜诉，成功维权。

通过依法维权，清收不良贷款工作，不仅有效地维护了信用社的合法权益，活化了资金，提高了效益，同时在社会上树立了良好的企业形象，真正保障了一方金融秩序的稳定。

4.防止“前清后增”，将风险消灭于萌芽。在盘活不良资产过程中，虎林农村合作银行付出了很多的努力，浪费了许多人力、财产、物理，为此他们深刻总结经验教训，在不断加大清收力度的同时，着重抓好贷款投放质量，防止发生新的不良贷款，把贷款风险消灭在未发生之前。几年来，虎林农村合作银行当年新增贷款回收率均在95%以上，无一笔贷款形成风险，他们从严肃信贷纪律、规范信贷行为入手，在贷款投放过程中努力提高资产质量，从严把好三关：一是把好投放关，根据全市具体情况，在严格遵循《贷款通则》投放农业贷款歪，还制定了农户贷款“十不贷”即不讲信誉的户不贷，顶冒名贷款不贷，无担保人或担保人不到场不贷等十条，要求全辖信用社认真遵照执行，并严格执行信用社现场办公制度，要求信用社逐村现场投放贷款，即农户现场申请，信用社现场审查审批，担保抵押手续现场办理，贷款当场发放。坚持贷款“三公开”制度，即贷款计划规模，贷款人状况，贷款用途金额三公开，并张榜上墙，接受广大农民监督，增加贷款透明度，减少中间环节，防止暗箱操作，确保贷款投放质量；二是把好管理关，严格贷款分级审批制度，对出现场办公外投放的其他贷款，严格执行贷款审批小组集体审批制，并确定贷款第一责任人，切实加强贷款合法性，流动性，安全性审查，做到贷款条件完备，手续严密合法，责任落实到人；三是把好监

督官，坚持坐班主任审查制度，作为贷款投放前最后一关，坐班主任审查制度必不可少，责任重大，坚持审计监督制度，由审计部门定期对已投放贷款进行检查监督。坚持信贷业务检查制度，由信贷业务人员每年初在备春耕生产贷款投放完后，抽调精兵强将组成较大阵容的检查组，对全辖信用社进行贷款业务全面检查，有效监督规范信贷行为，确保信贷规章制度的贯彻实施。

四、夯实稳定基石，创新发展，保持稳定的金融和发展环境

虎林农村合作银行自1996年与农业银行脱钩分设以来，通过多方艰苦奋斗，彻底改变了过去经营规模小，信贷资产质量低，经营效益差，风险突出的艰难局面，发展成为目前经营实力强、资产质量优、管理先进、效益良好、发展潜力大的全省第一家农村合作银行。分析虎林农村合作银行改革发展的过程，就是一个稳定带动经营、促进改革、实现发展的过程。他们通过强化内控管理、完善制度、提高素质，优化内部环境；通过加大支农力度、优化服务、盘活陈欠、弱化风险、壮大经营实力、增强盈利水平，树立良好的社会形象，创新优良的金融环境和维护良好的金融秩序，这是该行在竞争中求生存，改革中谋发展的成功经验。面对当前农村金融市场激烈的竞争格局日益凸显的严峻形势，虎林农村合作银行在经营管理中依旧坚持安全稳定的宗旨，努力夯实基础，不断完善自我，谋求创新发展。一是要创新企业文化，用先进的文化凝聚人，形成良好的企业精神。二是创新用人机制，优化人力资源配置，要以人为本，创新用人制度，达到吸引人、用好人、留住人，招聘高素质的金融人才，加快人才结构调整。三是创新经营机制，力求稳定、安全、高效，继续加快产权制度改革，完善三会制度，调整好经营理念，树立经营意识、创新意识、市场意识、服务意识和风险责任一是。四是立足发展，增强可持续发展潜力。针对内部经营机制、信贷结构、服务功能的调整和完善，使信贷投向与信贷需求相适应，积极稳固农村金融市场，保持支持三农、服务地方经济的支农主力军的作用不动摇。