工厂能力评估方式介绍

第一篇：工厂能力评估方式介绍

工厂能力评估服务

为您的企业提升品牌价值、助您的产品进入国际市场

业务挑战

在供应链全球化的浪潮当中，中国凭借过去三十多年来成功的市场经济转型，丰沛且低廉的劳动力资源，以及具有相对优势的制造业基础，成为各行业公司进行全球采购的首要选择。但错综复杂的市场环境、良莠不齐的供应商，缺乏国际认可的评价体系，都给采购活动的成功实施带来很多不确定的因素。

对于希望在中国市场进行采购的国外客户，如何寻找符合要求的供应商？

对于希望走出国门，被更多优质客户接受的国内供应商，如何更好更快地获得国际市场的认可？ 对于已经在中国进行采购的客户，如何对供应商做出公正、客观的评价？

BV解决方案

 全方位的工厂能力评估体系，覆盖以下方面：

• 客户及合同管理

• 人力资源管理

• 采购管理

• 产品实现控制

• 管理体系及认证

• HSE管理

• 社会责任管理

• 设计及开发

• 质量控制

“5星”评价体系，科学评价工厂能力：

• 5星级（★ ★ ★ ★ ★）：各方面综合评分90分及以上；

• 4星级（★ ★ ★ ★ ☆）：各方面综合评分75分至89分；

• 3星级（★ ★ ★ ☆ ☆）：各方面综合评分60分至74分；

• 无星级：各方面综合评分59分及以下。

覆盖行业及产品

• 承压设备：锅炉、压力容器、气瓶、钢管、阀门、配件等； 各类矿山设备、冶金设备、水泥设备、工程机械、化工设备等； 钢结构。

为什么选择必维？

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 全球顶尖和权威的工业品检验、认证机构，在业界享有极高的口碑和声望 在国内拥有超1500人的技术团队 超过20年的中国市场经验，熟知国内工业设备供应链的各方面情况 众多各行业知名公司选择必维作为供应商审核/评估/认证服务的提供商 客户导向

刘畅 +86 ***

第二篇：能力体系介绍评估怎么做

什么是专业序列

联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力

1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置

胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。

在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估

方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。

胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

胜任能力与绩效管理

传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。

目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。

胜任能力与培养发展

应该说，胜任能力最重要的作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包括上级辅导、轮岗等方式。

胜任能力与职业发展

通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发展通道。

胜任能力与薪酬激励

薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。

从三个层面来看胜任能力体系的作用和意义

1、从员工角度来看：通过能力体系明确任职能力要求，了解自身能力优势与不足，以各种方式提升个人专业能力；了解并实践在联想的职业发展路径。

2、从业务经理角度来看：掌握专业化的能力评估工具；对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通；了解团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。

3、从公司人力资源管理角度来看：通过能力盘点可以了解不同序列人才总体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划；建立专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专业人才实施有效激励；在集团内规范岗位管理，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求。

我应该怎么来做胜任能力评估

胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是可以观察、可以衡量的，因此我们采用看被评估人在这些行为上是否表现、表现频率高低的方式进行评估。用这样方法的一个前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了解，至少3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。

对行为表现频率的评分方式，大家可能会提出难以区分，因为对人的能力评估非常复杂，不可能是完全精确的，而只能尽可能客观，同时胜任能力评估最重要的目的在于通过对所有行为要点的相对系统评价，找到一个人的能力短板，然后通过上下级有效沟通找到能力提高的方法。对两个被评估人，如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一个更突出或更弱，那么完全可以给两人打一样的分值。

胜任能力评估需要经过哪些程序

目前的胜任能力评估包括员工自评——上级评估（有的序列在上级评估外引入了同事评估）——部门内部评议小组审核上级评估结果——对达到高能力层级人员聘请公司内外部专业人士，组成专家评审委员会进行复评。个人自评主要目的在于了解岗位胜任能力要求，不作为评估结果的参考依据，而在上级、同事评估中，又以上级评估为主。专家评审的目的与

引入多方评估一样，是为了加强能力评估的客观公正性，但专家评审更高的准确性也依赖于专家更多地了解被评估者日常行为表现，而不仅仅是简短的面试。

在能力评估后，上下级之间需要就评估结果有效沟通，达成关于能力状况的共识和提高发展的具体行动计划。

胜任能力评估多长的周期进行一次

能力的提高相对来说是一个渐进的过程，一般对能力评估的周期是半年到一年一次，目前我们将能力评估周期确定为一年一次，不同序列评估时间可能有所不同，多数放在自然年末。在每一次能力评估后，上下级对能力评估结果进行沟通，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标，到下一次评估时根据评估结果来看个人能力提高发展的情况。

我可以同时参加两个以上序列的能力评估吗

按照目前对专业序列的划分，有的员工所处的岗位可能会跨两个序列，比如任财务系统建设岗的员工，既要懂财务，又要掌握信息化相关知识和技能，对这个员工可以根据岗位能力要求侧重和个人专业发展意愿，选择参加管理咨询（IT）序列或者财务序列，也可以同时参加两个序列，但不应参加超过两个序列的能力评估。一个员工可同时参加两个序列的能力评估，一方面是因为所任岗位本身就对任职人员提出了多方面能力要求；另一方面，个人的专业化发展在一定阶段需要明确大方向，同时跨过多的序列也不利于个人职业发展。

文平谈能力体系

2002年12月对高文平的访谈

人力资源管理的核心是激励，企业最基本的激励导向就是“多能者多劳，多劳者多得”。与“能”对应的人力资源管理工具就是能力体系，通过系统的能力标准评估任职人员的能力水平，鉴别高能力者，同时通过培训发展等手段提高员工能力；而这个“劳”就是我们常说的岗位职责，对应的是职位管理体系，界定清楚不同级别岗位所做的事情的不同之处；“得”对应的就是我们的薪酬体系，对不同级别岗位设计合理的固定薪资结构，同时通过浮动薪酬管理绩效结果。

因为联接“能”和“得”之间的是“劳”，所以单纯能力评估高者并不意味着就应该拿高薪，只有当高能者真正承担了更大职责，并且体现到业绩上的时候，企业才能回报与其劳动相匹配的薪酬。我们的激励机制就是要鼓励高能力者承担更多更高的事情，给他们更大的舞台和空间。

旭东谈能力体系

《联想》2002年第10期《总经理眼中的人力资源管理》

说到能力体系，大家都认同要建立这样的体系，但做一段时间后，可能就会发生这样的问题，业务部门的人（特别是干部）投入精力不够，因为大家可能不完全明确，员工能力体系的第一个版本，就是业务部门人员，特别是干部对员工能力要求的具体化，因此，如果干部如果没有投入足够的时间参与，那么做出来的东西就不是他的想法，会认为这东西不好。

还有一种可能，业务部门急于把员工能力体系用于员工评估，并希望把评估结果立刻体现在工薪上，大家好象感觉用这套东西评估后，就要长工资。如果业务部门把这当成建立员工能力体系的主要目的，那么也会对结果大失所望。我们应明确员工能力体系建设的第一个目的，是让员工明确自身能力状况，确定发展进步的目标，部门和公司针对这些提高能力的计划，提供相应的实践和培训机会，促成员工的进步发展；然后才是在能力体系相对完善的基础上，把员工的能力评估与工薪体系挂钩，实现按照员工专业能力的高低支付报酬，与市场接轨；同时，让员工在联想的发展，除了管理序列外，还可以沿着专业序列方向发展，拓宽了发展途径，提升了员工的价值感。

老杜谈能力体系

《联想》编辑对老杜的访谈摘录

第一次渠道销售序列能力评估已经顺利结束，后续应用工作也正在逐步铺开，区域主管VP老杜形容自己的心情是有些“忐忑不安”：“这是我们第一次进入的领域，此前并没有现成的经验可以借鉴，无疑存在着很大风险”：

首先干部、员工中可能存在着误解。一部分包括总经理在内的管理者会认为人力资源负责“搞定”此事，与本人关系不大；员工可能会认为评上高级能力就意味着“涨工资”，把这件事情简单化理解。老杜解释说，在企业中，能力的有效性只与岗位有关，以能力为基础的管理体系必须以岗位为依据，脱离了岗位讨论能力是没有意义的，因此能力体系建设不仅是人力资源的任务，同时需要了解业务和岗位设置的管理者的积极参与。人力资源提供的是平台和工具，具体的操作还要大区总经理、总监各司其职，给予高度重视。老杜还澄清道，评估不等同于涨工资，它所要解决的根本问题还是“人岗匹配”，什么样的岗位需要什么层次的人，什么级别的人从事何种难度的工作，需要规范界定。以往，我们大多看年限，凭干部的感觉来考量业务人员，有能力评估的部分，但缺乏定量分析，也没有形成规范的系统。这既不利于公司，也不利于员工的长远发展。能力体系建设就是希望建立一套可以量化分析的科学人才管理系统，使员工在工作中人尽其能，并有顺畅的发展渠道。基于此，评估结果应具有相当的参照性，能力评估未达到高级的有了明确的努力方向，干部指导和培训体系也

可以对症下药；评估达到高级的理当被视为公司的骨干，在个人发展上给予更多的关注和投入。

那么，评估到底与工薪有没有关系？老杜肯定地说：有，但并非直接关系。这取决于公司的工薪体系建制，工薪体系与能力体系不是直接挂钩的，但与岗位直接相关。举个例子，在专业序列中被评估为高级，意味着具备较高的能力，从而有更多或更高的岗位机会；而公司对某岗位的工薪确认是一个范围而非定值，因此能力评估有可能使你获得一个较高的值或随着岗位的变动而进行新的调整。

能力体系建设就是公司的人才建设，包括人才的选拔、激励、和培养发展，目前只是开了个头，老杜希望这项工作“越做越好”。至于“好”的含义，老杜说分三个层次：首先让员工确实感觉好，其次达成公司人力资源体系建设更健全，最后要做到能力体系建设对业务有实实在在的促进。这三者是层层递进关系，目前还只是开始阶段，要争取让更多的员工了解和参与到这件事情中来。

第三篇：工厂保安评估

工厂保安评估2 级

22.是否由保安员监控厂内限制区的出入情况？

23.新员工在入职培训时已获明确告知在厂内需时刻佩带員工证？

24.新员工在入职培训时已获明确告知如若发现身份不明的人员、违反使用电脑安全 守则及內部员工不法勾当之行为时，需向厂方汇报？

25.是否已要求新员工若发现保安设施出现保安问题（如门锁、窗及厂房设施损坏）时需进行汇报？

26.工厂内是否有编制画面的保安意识课程并对全体员工进行相关培训？

27.是否有建议制度或设置服务热线以鼓励员工报告违规行为、可疑活动及违反保安 规定的情况？

28.是否将保安规章制度在厂内以海报或公告板的形式加以公布？ 厂房保安：

29.厂房内是否安装了入侵厂区监测器或警报系统？ 30.是否存有员工领取钥匙、员工证或密码的记录？ 31.厂内限制区是否裝置了由钥匙或门禁卡开启的门锁？

32.员工离职时是否已归还了钥匙/门禁卡/员工卡或是否已更改密码设置？

33.是否制定了相关制度在员工离职或转职后立即取消其出入权限？ 34.是否每季度将所有获发出入限制区权限之员工名单提交给管理层？

35.所有厂房建筑物使用的建筑材料是否可防止非法进入？厂房是否修葺完好？ 36.如适用，厂区周边是否安装了链式栅栏、石栏、钢制围墙或其它类似围栏以有效 阻止非法进入？

37.是否每周巡查厂区的周边环境，以視察是否有围栏/围墙有否损毁、试图非法进 入及需维修之情况？

38.是否有相邻/倒挂之建筑物或树叶阻挡视线，导致可在非法及监测不到的情况下 进入厂区？

39.与厂区相连的地下位置（如电缆管道、设备管道、污水管道）是否已采取保安措 施以阻止非法进入？

40.是否仅授权保安主管及指定的厂方管理人员持有厂门钥匙或出入厂门控制权？ 41.晚间或天色昏暗时，整个厂区及周边围墙的照明设施是否亮着？ 42.运货/出货区是否配备了照明设施？ 工厂保安评估2 级

71.将货物提交给供应链下一环节时是否再次核对集装箱封条号的准确性？ 72.进出货停车场是否与其它停车场分开？

73.是否禁止访客及员工将车辆停放在货物运输车附近？

74.访客及员工停车场是否由保安员进行监控并与工厂其它出入口隔离？ 75.工厂周边围栏区是否禁止停放车辆？

76.访客车辆停泊区是否有识別（使用不同彩色的泊车线、泊车带、车窗标示牌）？ 77.是否采取了措施预防货物在生产、组装及包装过程中被干扰？

78.是否采取了措施以检测并汇报货物在装入集装箱时发生数目不符的情况？ 存取信息之控制：

79.是否制定了书面规章制度以识别哪些员工获准操作自动化系统？ 80.是否制定了相关制度以挑选哪些员工可接触船务文件？

81.是否制定了相关制度以挑选哪些员工可查阅货柜出货运输资料？ 82.是否制定了相关制度以识别哪些员工获准接触高度保安封条？ 83.是否采取了保护信息系统密码的措施？ 84.只有相关员工才获编配个人电脑系统账户？

85.是否强制定期更改电脑密码？电脑密码在数次输入错误后是否失效? 86.是否制定了相关制度以调整及解除电脑的使用权? 87.是否有一指定的系统管理员负责開立电脑使用者账户? 88.是否对未经授权使用电子资訊系统的情况进行调查及记录? 89.是否将电脑信息储存于备用系统?是否制定了在电脑故障时如何恢复系統数据的 计划? 运输资料之控制：

90.是否指定員工负责提供出货产品之准确资料？

91.是否有指定員工已接受了关于出货到美国所需资料之培训? 92.是否保存所有的出货记录? 93.工厂是否有进行季检或突击抽查以确保出货资料得到妥善的保存? 货物储存及配送： 工厂保安评估2 级

116.国内运输服务合同中是否有订明需将运输途中发生的保安违规情況向厂方管理层 汇报？

117.厂方是否定期进行保安突击抽查以确保运输保安合同已经履行? 118.保安检查纪录需保存 12 个月。

第四篇：工厂保安评估

工厂保安评估

第一级別国家（高风险）

总体检查：

1.是否有政策規定要以书面列明所有保安规章制度？

2.厂内是否有保安部门/保安人员？

3.厂内是否任命了保安负责人？

4.是否已委派一位公司员工负责工厂、员工及运输之保安工作？

5.是否有指定的厂内员工负责保安检查或保安评估工作？

6.是否已制定工厂保安计划并每半年对此进行检讨/更新？

7.是否每季度进行一次现场保安评估以查找不足并采取必要改善措施？

员工保安：

8.是否以书面形式制定了员工保安规章制度，并每季度对此进行评估？

9.是否依据出现的保安问题对员工保安规章制度进行评估？

10.员工保安规章制度是否适用于临时雇员及兼职人员？

11.是否依照雇佣申请程序进行所有招聘工作？

12.是否所有应聘者都进行了面试？

13.是否对所有应聘者进行了合法的背景审查？

14.应聘者的背景审查是否包括了过往任职纪录、资料核实及犯罪记录调查？

15.应聘者的身份验证是否包括核实身份证及出生证明?

16.是否在法律允许的情况下更新了所有雇员的背景审查资料?

17.是否为每一员工开立永久之个人人事档案，內含员工姓名、出生日期及身份证号

码？

18.厂内是否保存了员工有效身份证明的复印件？

19.员工出入工厂时是否需出示由厂方签发附有照片的员工证？

20.是否由某一指定部门的指定员工负责签发及管理员工证?

21.是否制定了收回员工证及/或消除门禁出入授权的相关程序?

工厂保安评估-1级

22.补发丢失的员工证时，是否已将丢失的员工证注失并通知保安人员?

23.出入限制区（包括收货及出货区）是否需使用指定颜色的专用员工证？

24.是否由保安员监控厂内限制区的出入情况？

25.新员工在入职培训时已获明确告知在厂内需时刻佩带员工证？

26.新员工入在职培训时已获明确告知如若发现身份不明的人员、违反使用电脑安全

守则及內部員工不法勾当之行为時，需向厂方汇报？

27.是否已要求新员工若发现保安设施出现问题（如门锁、窗及厂房设施损坏）时需

进行汇报？

28.工厂是否有编制书面的保安意识课程并对全体员工进行相关培训？

29.是否有奖赏制度以鼓励员工报告违规行为、可疑活动及违反保安规定的情况？

30.是否将保安规章制度在厂内以海报或公告板的形式公布？

厂房保安：

31.厂房内是否安装了入侵厂区监测器或警报系统？

32.入侵厂区监测器或警报系统是否配备了备用电源并定期进行检测？

33.是否存有员工领取钥匙、员工证或密码的记录？

34.厂内限制区是否装置了由门禁卡或密码开启的门锁？

35.员工离职时是否已归还了钥匙/门禁卡/员工卡或是否已更改密码设置？

36.是否制定了相关制度在员工离职或转职后立即取消其出入权限？

37.是否每月将所有获发出入限制区权限之员工名单提交给管理层？

38.所有厂房建筑物使用的建筑材料是否可防止非法进入？厂房是否修葺完好？

39.如适用，厂区周边是否安装了链式栅栏、石栏、钢制围墙或其它类似围栏以有效

阻止非法进入？

40.厂区周边之围栏/围墙是否安装了铁丝网、毛刺网或类似材料以提供额外的保安

保障？

41.是否每日巡查厂区的周边环境，以视察是否有围栏/围墙损毁、试图非法进入及

需维修之情况？

42.是否有相邻/倒挂之建筑物或树叶阻挡视线，导致可在非法及监测不到的情况下

进入厂区？

工厂保安评估-1级

43.与厂区相连的地下位置（如电缆管道、设备管道、污水管道）是否已采取保安措

施以阻止非法进入？

44.是否仅授权保安主管及指定的厂方管理人员持有厂门钥匙或出入厂门控制权？

45.晚间或天色昏暗时，整个厂区及周边围墙的照明设施是否亮着？

46.运货/出货区是否配备了照明设施？

47.照明设施是否配备了紧急电源/发电机？

48.只有授权人员才能控制照明开关？

49.未装货/已装货的集装箱是否存放于指定区域并全时间由保安员看守？

50.存放在指定区域的集装箱是否使用了高规格的保安封条或掛锁？

51.厂内是否有指定保安队伍每天24小时值班?

52.中央保安办公室和外设值班岗亭是否配备有无线通话机?

53.保安员是否接受了有关工厂保安的专业培训?

54.保安员是否接受了关于危机意识、未授权进入厂区及应对內部員工不法勾当的专

业培训?

55.厂方有否为员工提供有关危机意识的培训，以便了解保安危险及隐患？

56.厂方是否与当地的执法机构保持直接沟通？

57.保安员及/或保安主管是否将事故情况向厂方管理层汇报？

58.上班期间，厂门口是否有保安员值班及监控录像？

59.下班后，厂门口是否由有保安员值班及监控录像？

60.是否有员工出入厂门的记录？

61.是否有保安员在厂内巡查？

62.是否安装了闭路电视摄像系统（CCTV）以监控厂内外的活动？

63.是否将CCTV纪录保留45天？

64.当班保安员或保安人员是否专职定时查看CCTV纪录？

65.供应商拜访前是否需提前通知？

66.是否采取了有效核实身份的方式以登记所有来访者及来访供应商？

67.来访登记是否记录了所有出入情况？

68.访客牌是否按编号发放并在归还时进行核对？

69.访客在来访过程中是否有员工陪同？

70.是否订立了安检程序对所有寄来的包裹及信件，在分发前进行安全检查？

工厂保安评估-1级

71.是否订立了安检程序对出入的货车进行安全检查？

72.是否对出入的运输车进行登记，包括司机姓名、车牌号及拜访事由？

73.是否要求运输司机出示带有照片的身份证明？

74.对离开车辆的检查是否包括了查看货物清单、记录集装箱号及封条号？

75.但凡发现离厂运输车的封条号不符或封条号破损，是否立即向负责保安的管理层

汇报情况并检查集装箱？

76.将货物提交给供应链下一环节时是否再次核对集装箱封条号的准确性？

77.进出货停车场是否与其它停车场分开？

78.是否禁止访客及员工将车辆停放在货物运输车附近？

79.访客及员工停车场是否由保安员进行监控并与工厂其它出入口隔离？

80.工厂周边围栏区是否禁止停放车辆？

81.访客车辆停泊区是否有识別（使用不同彩色的泊车线、泊车带、车窗标示牌）？

82.是否采取了措施预防货物在生产、组装及包装过程中被干扰？

83.是否采取了措施以检测并汇报货物在装入集装箱时发生数目不符的情况？

存取信息之控制：

84.是否制定了书面规章制度以识别哪些员工获准操作自动化系统？

85.是否制定了相关制度以挑选哪些员工可接触船务文件？

86.是否制定了相关制度以挑选哪些员工可查阅货柜出货运输资料？

87.是否制定了相关制度以识别哪些员工获准接触高度保安封条？

88.是否采取了保护信息系统密码的措施？

89.只有相关员工才获编配个人電腦系统账户？

90.是否强制定期更改电脑密码？电脑密码在三次输入错误后是否失效?

91.是否制定了相关制度以调整及解除电脑的使用权?

92.是否有一指定的系统管理员负责开立电脑使用者账户?

93.是否存有电脑登入记录，並每周查看无效密码登入及文件查阅记录？

94.是否对未经授权使用电子资讯系统的情况进行调查及记录?

95.厂内电脑网络是否已设立了入侵警报系统？

工厂保安评估-1级

96.是否将电脑信息储存于备用系统?是否制定了在电脑故障时如何恢复系统数据的 计划?

出货资料之控制：

97.是否指定员工负责提供出货产品之准确资料？

98.是否有指定员工已接受了关于出货到美国所需资料之培训?

99.是否保存所有的出货记录?

100.工厂是否有进行季检或突击抽查以确保出货资料得到妥善的保存?

货物储存及配送：

101.国际货物与国内货物是否在厂內分开处理？

102.是否由保安主任及/或工厂管理人员监督集装箱的装运过程?

103.是否获授权人员才可出入装货区?

104.是否采取了保安控制措施以防止在装货过程中将非货单上的物品装入集装箱?

105.货物文件及装箱单是否准确、清楚、完整？

106.是否有相关政策规定将发现的运输及/或连带单据的异常情况向管理层汇报？

107.是否制定了自动程序追踪商品/集装箱在国内运送的情况？

108.货物箱是否贴好标签并在装载前秤重？

109.装货前是否按照7-点检测步骤查看集装箱的完好情况，并将纪录保存45天？

110.是否有订立书面程序以确保在运至美国的集装箱上均使用ISO-17712高度保安

纜索封条？

111.是否有订立集装箱密封条的锁上、更换、记录及追踪，及保存相关密封条记录的 制度？

112.是否有订立制度以记录获授权接触高度保安密封条及封条管理记录的员工名单？

113.是否只有指定的厂方管理人员或保安主管才能接触到高度保安密封条及封条管理

记录？

114.封条管理纪录需保存6个月？

115.对于如何挑选需进入厂内进行工作的承包商，是否制定了书面规定？

116.挑选承包商时，是否有考量其保安措施、人员雇佣方法及公司历史情况？

117.公司是否有向承包商提供书面保安标准及守则（合同、手册等）？

工厂保安评估-1级

118.是否制定了相关程序以便承包商向厂方管理层汇报保安违规情况？

119.是否与承包商签订了具法律效力的合同？

出口物流–承运商：

120.在挑选国内承运商时，是否考虑到其保安历史情况、人员雇佣方法及公司历史情

况？

121.国内运输服务合同是否规定了至码头或集散地的驾驶路线以及是否订明了运输时

限？

122.国内运输服务合同是否有订明集装箱的追踪管理、中途停留/休息时间及沿途过

夜的具体规定？

123.国陆运输服务合同中是否有订明需将运输途中发生的保安违规情況向厂方管理层

汇报？

124.厂方是否定期进行保安突击抽查以确保运输保安合同已经履行?

125.保安检查纪录需保存12个月。

第五篇：资源工厂介绍

序

我们正处于一个前所未有的激变时代，在过去短短的20年，从电脑技术开发，到互联网热潮兴起，从物联网大幕拉开到云计算呼之欲出，再到今天以智能手机和平板电脑为代表的移动互联网终端独步天下，我们经历了太多变迁。

新的时代，上帝已死，英雄已死，权威已死，普罗大众成为了上帝，在人机互动思维模式及其配套技术下，我们每个人的大脑将彻底告别“孤岛化”，真正融为一体，每一项进步，每一项成果，都将是大众创造的结晶。未来的创新，一定是集合尽可能多智慧的“开放式创新”，未来的创新，一定会以“极致加速度”呈现爆炸式增长。未来的资源，定是个性化需求和个性化供给的无障碍对接，信息不对称，将被无极限压缩。

资源工厂平台，正是这样一个有规划、有引导、有组织、有管理、有方向的智能梦工厂，这所智能梦工厂以QQ集群、专业论坛、地域论坛等为载体，通过头脑风暴、灵感激荡等方式汇集众人智慧，承载起“人机互动”、“人人互动”和“人工智能”等多重智能化要素的颠覆式创新。

在群体性智慧的不断创新和锐意进取下，“资源工厂”有望成为接驳时代前沿的一艘智慧飞船。目标已定，任重道远，但千难万险，都阻挡不了我们前进的步伐。我们是新时代的创造者，更是理想的追求者，我们将用智能化的合作创造一个辉煌的未来！

资源工厂，一艘智慧飞船停泊在此，真正的共赢，掌握在你我手中！

关于我们

我们是一群不再年轻的年轻人，说“不再年轻”，是因为我们都并非初出茅庐的肄业生，而是至少有过几年的社会阅历；说自己是“年轻人”，是因为相比那些功成名就、抱残守阙的“大人物”，我们还都十分年轻，拥有足够的激情。

我们原本相隔天涯，由网络而结识，我们原本各岗各业，因Q群而投缘。我们汇聚了行业精英、专家学者、草根智慧，我们是资源的工厂，有的是梦想、有的是灵感、有的是创意、有的是技术资源、有的是头脑风暴、有的是人脉思路„„

21世纪最贵的是什么？是人才！

我们所处的时代，是一个信息竞争的时代，信息是资源、信息是财富——问题在于，面对每天几亿、几百亿字节的信息，你又如何在浩如烟海的信息里甄别分析出自己想要的信息呢？

资源工厂，正是满足你信息甄别需要的一家新型网络社区细分平台，我们将按照地域、行业特点对论坛和Q群细分，一个群对应一块地域、一个行业、一个论坛，四者之间形成良性互动，既可以实现对社会、经济、行业做深度分析，又可以实现资金、项目、人脉、技能等资源的交互对接与合作，在一个理性、包容、平和的交流基础上，实现做您身边的智囊朋友，促进社会资源的最优化配置，人尽其才，物尽其用。

一个人性化的平台，不仅是零和博弈的舞台，更是放松心情调整情绪，心灵与灵魂的栖息地。在这里，大家可以开诚布公的交流分享成功经历、经验、人生感悟，更清醒理性的面对问题看待人生，可以随时随地了解国内外最新时事资讯背后的深刻意义，不断学习充实生活，储备能量武装头脑完善自我，以打造更精彩辉煌的明天。

古人云：能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。我们有信心做好，因为我们汇聚了天下智士、行业精英；我们有实力做好，因为我们实现了智力的交互与碰撞，实现了资源和人脉的对接；我们有机会成功，因为我们做到了聚天下人、合众人智，完善自己、成就团体„„

我们的平台文化分为三个部分：

1、集群生态——我们的宗旨是资源工厂，共建共享，让信息交互产生价值；

2、资源商业——我们开放交流，严谨合作；先交朋友，再谈商业；

3、深度资讯——我们理性、包容、平和，不与派别搭边；真实表达，就事论事；观点、见解、行业纵深知识为王。

如果你要问我们缺少什么，我们的回答是——我们缺少的，正是你，正是有着独到见解、有着精深思维、有着行业敏锐感、有着无限可能的你！

资源工厂，共建共享，我们以开放的心，期待您的加入！

资源工厂是一群不再年轻的年轻人，说“不再年轻”，是因为资源工厂都并非初出茅庐的肄业生，而是至少有过几年的社会阅历；说是“年轻人”，是因为相比那些功成名就、抱残守阙的“大人物”，资源工厂还都十分年轻，拥有足够的激情。

原本相隔天涯，由网络而结识，原本各岗各业，因Q群而投缘。汇聚了行业精英、专家学者、草根智慧，我们是资源的工厂，有的是梦想、有的是灵感、有的是创意、有的是技术资源、有的是头脑风暴、有的是人脉思路„„

21世纪最贵的是什么？是人才！

资源工厂所处的时代，是一个信息竞争的时代，信息是资源、信息是财富——问题在于，面对每天几亿、几百亿字节的信息，又如何在浩如烟海的信息里甄别分析出自己想要的信息呢？

资源工厂，正是满足你信息甄别需要的一家新型网络社区细分平台，将按照地域、行业特点对论坛和Q群细分，一个群对应一块地域、一个行业、一个论坛，四者之间形成良性互动，既可以实现对社会、经济、行业做深度分析，又可以实现资金、项目、人脉、技能等资源的交互对接与合作，在一个理性、包容、平和的交流基础上，实现做您身边的智囊朋友，促进社会资源的最优化配置，人尽其才，物尽其用。

一个人性化的平台，不仅是零和博弈的舞台，更是放松心情调整情绪，心灵与灵魂的栖息地。在这里，大家可以开诚布公的交流分享成功经历、经验、人生感悟，更清醒理性的面对问题看待人生，可以随时随地了解国内外最新时事资讯背后的深刻意义，不断学习充实生活，储备能量武装头脑完善自我，以打造更精彩辉煌的明天。

古人云：能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。资源工厂有信心做好，因为这里汇聚了天下智士、行业精英；资源工厂有实力做好，因为这里实现了智力的交互与碰撞，实现了资源和人脉的对接；我们有机会成功，因为我们做到了聚天下人、合众人智，完善自己、成就团体„„

资源工厂，共建共享！