L公司组织文化体系建设方案

第一篇：L公司组织文化体系建设方案

L公司组织文化体系建设方案

一、原因分析：

企业文化是企业在生产经营过程中所反映出来的价值趋向、文化特点和文化现象，是一种组织文化，而不是个体文化，它既包含了老板文化，也包含了员工文化。单纯的“老板文化”会使员工对企业的认同度与归属感降低，进而影响企业整体的发展，因而优秀的企业文化往往是老板倡导、员工认同的，这样既能保持了老板文化所带有的较强的激励和引导作用，又能充分激发了员工的主观能动性。并且企业间竞争的最高层面是不同文化的竞争，没有优秀的企业文化，就缺少了竞争的动力，也就难以确立竞争优势。

二、调研诊断：

1、调研目的：

由于L公司出现了员工流失等现象，企业的发展也处在了一种停滞状态，因而需要对员工的需求信息进行调研，了解员工的真实想法，分析当前企业文化中所存在的问题及原因，构建特色高效的文化和管理体系，提炼核心的企业价值观，探讨如何如能在企业内部营造出一个积极健康和谐的员工精神氛围，进而增强员工的凝聚力，提升企业的核心竞争力。

2、计划制定： ①企业成立了若干个调研小组，每个调研小组针对于一个特定的员工群体，即，将企业的员工按照所处职位进行分类。在调研的过程中需要采取丰富多样的渠道与载体，包括调查问卷，个别谈话等，其中对中高层采用深度访谈的方式，主要围绕L公司发展战略、组织构架、人力资源管理、运作流程、企业文化等方面展开，充分听取各层次员工对当前管理及企业文化现状的认识与看法。在问卷调查方面，应综合各方面力量制定详细的调查问卷，并且在整个调查的过程中，全部采用无记名投票的形式。

②利用系统分析的方法，通过查找大量的内部管理资料，整理真实的基础资料，归纳整合回收的调查问卷的信息，了解不同阶层的员工的真实想法，发现L公司目前的企业文化主要以“老板文化”为主导，使得员工的归属感，认同感较低，员工的精神生活得不到满足，大部分员工在企业中找不到“家”的感觉，自

然劳动积极性有所降低。而且由于大部分决策都是由老板直接做决定，企业的中层管理人员的存在感也在降低，导致其创造性降低，进而使得企业的竞争力下降。

③在整个调研过程中无论是内部资料的整理还是基础资料的收集，都是在保证研究成果的真实有效性前提下进行的，并且在问卷调查和访谈中都注重了被调查人员的隐私，力求能够真实客观地反应出企业现存的问题，并得出有针对性的看法。

3、诊断分析：通过对数据的整合分析公司员工有较好的使命感，但参与性与一致性较弱，即虽然能很好的完成企业高层下达的任务，但不能积极地参与到企业文化的建设中去，使得企业的劳动生产力下降，竞争力较低。

三、全新的组织文化体系：

为了解决调查中发现的员工对企业文化中所表现出的不满，企业可以通过以下几个方面进行调整：

①建立内部刊物和网站加强企业员工间，员工与老板间的交流，比如，建立“每周论坛”、“信息交流会”、“头脑风暴”等，方便高层，中层的领导了解企业大部分员工的实时需求，也有助于中高层决策者做出符合企业发展现状的决策；

②企业还可以通过组织拓展训练、工作竞赛、团队小游戏等增加和增进企业员工间的友谊，建立一个和谐友好的工作氛围，营造出“家”的氛围，建立L公司特有的“亲情文化”；

③建立规章制度，规范企业员工的行为，所谓“无规矩不成方圆”，制度能在一定程度上提高员工的劳动效率，使得企业的绩效有所提高，当然，老板等中高层领导不能只处于旁观的状态，所制定的规章制度包含请假，迟到等日常工作的内容，老板应起到表率的作用，以身作则，只有当高层领导人按规矩做事后，才能让员工心服口服的按原则工作，只有当员工是自愿地行驶领导的要求时，其劳动生产力才会提高，进而带动整个企业的劳动生产力的提高；

④激励奖励政策的制定，包括职位晋升，增长薪资等，为员工提供一个良好的竞争和发展环境，同时L公司应为员工应在一个良好的学习氛围，为员工创造学习条件，实现学以致用的效果，鼓励员工在工作中学习，在学习中工作，提升整个企业的员工素质。

第二篇：L公司组织文化体系建设方案

L公司组织文化体系建设方案

一、原因分析

组织文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。2005年，L公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来越大，A发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现瓶颈，这说明组织文化发展到一定阶段，就必须变革，不然的话，它会影响企业的发展。对待“老板文化”，我们要取其精髓，去其糟粕，结合员工的需求，形成利于发展的企业文化。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。

二、调研诊断

1、调研的目的：

了解企业目前所处的真实状态及员工的真实需求，构建新的企业文化前需要进行系统的调研分析，并从中发现企业现有文化问题所在,解决企业出现瓶颈的关键问题，组织企业建立全新的组织文化体系，将企业发展更上一层楼。

2、计划制定

L公司可以通过组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析等手段调研员工需求信息并且进行分析，找到L公司存在的问题。然后围绕调查中的主要问题，通过正当途径手段，采取多种形式和方法，比如个别谈话，召开座谈会，现场观察，实地走访及调阅有关文件、资料、档案等，收集员工需求存在的问题。然后针对上一步得到的资料进行必要的筛选、加工，形成全面的、真实的、准确的第一手资料。最后，通过分析研究，总结调研的主要观点，提出解决问题的方法、对策和改进工作的建议。

3、诊断分析

经过诊断，得出一下几个原因：

一是部分企业缺乏推进企业文化建设的意识；二是形式与内容之间存在脱节现象；三是注重实际操作而缺乏理性锻炼；四是企业文化和员工的共识还有一定距离；五是思想政治工作有所放松。

针对上面的问题，提出以下几点思考：

一是提高企业经营者的认识和素质是推进企业文化建设的关键；二是创建学习型企业是推进企业文化建设的重要手段；三是开展各类文化活动是推动企业文化建设的有效载体；四是适当的投入是推进企业文化建设的重要保障。

三、全新组织文化体系

针对L公司存在的以上问题，提倡一下构建方案：

一、企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,所以L公司高层A必须全力支持。企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。

二、企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按L公司文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。

三、领导带头，正人先正己。领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。所以A必须做到一下几点要求：与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威；领导要带头

执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导；用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”；领导要学会激励下属、培养下属。

四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为„空头支票”，员工对企业则失去信任。所以企业要做到：优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广；劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。

五、提供沟通的平台：由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高；自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合；平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。

六、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。

第三篇：组织文化体系建设方案2

L公司组织文化体系建设

一、原因分析：

企业组织文化是企业组织的基因密码，它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。L公司企业组织文化建设是一个系统工程，归纳几句响亮的口号，设计几个漂亮的形象，远不能构建出强势企业文化。

二、调研诊断：

1、调研的目的：建立以“诚信、和谐”为核心价值观，具有激励、约束、凝聚、导向等功能，以人为本、特色鲜明、兼容并蓄、讲求实效，对内有较高向心力，对外有较大影响力的企业组织文化体系。

2、计划制定：

（1）通过座谈会、现场观察、实地走访及调阅有关文件、资料、档案等措施，广泛收集有关材料、信息和各种情况。了解员工对L公司组织文化建设理解存在的问题与需求。

（2）对搜集到的资料进行筛选与加工整理。在必要时，对相关问题再进行深入调查、研究。将相关信息有效地整合联系在一起，形成一个有效地反映多方面内容的整体。

（3）依托中国传统文化，“以中为体，以西为用”，运用辩证统一的方法分析梳理企业文化在各个层面上的相互关系。

3、诊断分析：

总结归纳L公司企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确定一个统一的指导思想和价值目标。根据问题采取相应的措施加以应对解决，提高L公司员工对企业文化组织建设的重视与理解，努力形成一个有效的组织文化建设体系。

（1）配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。

①培训系统：以时间为节点，竖向规划培训；以职位为界点，横向规划培训；培养内部讲师、储备讲师等人才；作业员、文职、中层管理人员、基层班组长、技工、高层管理人员等分门别类开展培训；适当开展室外拓展培训。

②员工薪酬福利系统：建立薪酬制度，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪，以不同的工作年限，按龄定薪（龄是指工龄）；逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施等物质型福利。

③员工关系：组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流；员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的帮助；设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理。

（2）后期规整改善及巩固阶段：定时跟踪检查L公司文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三；切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩；持续引进创新，融合新元素，打造适合L公司的文化之路。

三、全新的L公司组织文化体系：

我们需要把一种适合L公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。公司各层要高度重视，精心组织，以推动总公司科学发展为目标，结合实际，讲求特色，将企业文化建设作为服务总公司发展的重要途径，确保企业文化建设落到实处，取得实效。文化需要沉淀，企业文化建设更是一

段比较漫长的过程，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。

第四篇：组织文化体系建设方案1

L公司组织文化体系建设

一、原因分析：

当L公司组织文化发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的组织文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。L公司企业组织文化必须加以输理，加以重塑，才能形成有利于企业发展的推动力。

二、调研诊断：

1、调研的目的：组织文化体系建设的根本目的在于L公司竞争力的提升，需要围绕L公司的治理结构、产品与服务、企业的企业家、L公司的资源四个方面的竞争能力的提高来建立组织文化体系。

2、计划制定：

（1）通过闻、问、切三种方式了解L公司企业组织文化建设所存在的一些问题：闻，深入企业的内外部展开深度沟通，通过倾听的方式对企业进行深度了解；问，通过询问的方式对企业进行深度了解，与“闻”同时开展，但侧重点不同；切，通过不同的角度对企业进行“把脉”。

（2）在企业诊断中，由于企业所存在的问题往往是多方面的，需要从多角度、多方面和多种方法结合来进行L公司系统诊断。从多个角度对搜集到的信息进行分类整理后整合，形成一个大的有机整体。

（3）选择确定L公司的企业文化的基本类型，并对企业文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化。

3、诊断分析：

根据搜集到的资料所反映的问题，总结归纳L公司的企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确定一个统一的指导思想和价值目标。采取有效措施，建立全新的L公司组织文化体系。

（1）初期准备阶段：组建L公司企业文化建设机构；起草《企业文化制度/手册》直至修订完成；组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习并大力宣导，使企业文化概念深入每个员工的心中。

（2）将L公司的企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展完善实施有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

（3）全面实施、推行阶段：

①创建、丰富L公司企业文化载体：企业内部刊物、企业之歌、企业网站、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记，制订员工手册，人手一本。

②规范制度文化：完善程序文件，严格执行；明晰L公司组织架构；规范各项制度、流程、行为准则。

③开展各类文化活动：内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等；外

部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等；成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。

三、全新的组织文化体系： L公司的组织文化体系建设工作，要在巩固现有文化成果的基础上，培育创新文化、和谐文化、形象文化、服务文化，实现文化理念和文化管理的同步，本着感动员工，感动业主，感动社会的宗旨，立足实际，力求实效，发挥文化促发展的作用。注重：加强领导，明确责任；加强合作，凝聚合力；加强交流，服务发展。

企业文化不是一门单独的学科，需要L公司各部门积极配合，融合理念，减少矛盾冲突，加强沟通交流。领导小组和指导委员会要整体指导、安排和布置；L公司的企业文化责任部门要积极策划，着眼未来，全面设计，发挥指导作用；相关部室和各基层单位要按照总公司的统一安排积极配合，认真落实，进一步实现文化力向执行力的转化。企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程，必须要做好打持久战的心理准备。

第五篇：公司薪酬体系建设方案专题

思路理顺:

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

依照上述步骤和原则进行薪酬体系设计，既能满足了企业的需求，也能提高员工对薪酬制度的满意度，一定会收到良好的效果。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。