创新气象园区后勤服务社会化调研分析

第一篇：创新气象园区后勤服务社会化调研分析

机关后勤服务社会化是机关后勤改革的必然趋势，是机关后勤走向市场、与市场经济融合的必然选择，也是机关后勤走服务商品化、管理人性化、经营多元化、运行机制市场化的发展模式的必然选择。为了深入学习实践科学发展观，学习借鉴机关后勤管理工作经验、探寻机关后勤服务社会化有效途径，我们组织有关人员到省水利厅、省林业局调研后勤服务社会化和物业管理情

况。获得的启示是：随着后勤服务社会化的推进，后勤职工的危机感增强，后勤服务必须围绕气象事业发展勇于创新，后勤服务社会化也将为气象后勤工作注入新的活力，使后勤工作拥有更为广阔的创业空间和展现能力的舞台——机关后勤服务社会化势在必行。

一、调研对象的后勤服务工作基本情况

省水利厅和省林业局的后勤服务工作情况既有相似之处，也有鲜明的个性特点，他们都将机关办公区的保卫、绿化、保洁工作委托给物业公司管理，机关服务中心通过各处室每月打分、评价等形式对物业公司工作情况进行考核，服务满意度达到90％以上；物业公司根据机关服务中心提出的意见及时作出改正和完善；而水电暖维修保障工作仍由机关后勤部门负责。省林业局还将宿舍区的物业管理工作一并交给物业公司负责，包括保卫、绿化、保洁、收发、家委会等。这种聘请专业公司与自我服务相结合的办法，在两个单位取得了成功，他们一致认为，因为有专业公司的介入，机关后勤管理更加到位、更加省心，既节约了资金又提升了保洁和维护的专业水平。

二、省局后勤服务工作现状分析

（一）后勤中心基本情况。

1.机构设置情况。省局园区的后勤服务工作由省局后勤服务中心承担，中心下设办公室、物业服务部、后勤管理室、综合治理室、招待所、财务核算中心、车队等七个内设机构。主要工作包括：机关办公车辆和办公家具管理，属于单位自行采购的政府采购事宜，省局园区基础设施建设、维修改造，以及水电暖维修保障、保卫、绿化、保洁、收发、家委会等物业服务工作。

2.职工队伍状况。现有职工97人，其中在职职工56人，退休职工41人，现职处领导3人，科级干部10人。在职职工平均年龄43岁。其中：21－30岁6人占总数的10％，31－40岁16人占总数的28％，41－50岁26人占总数的46％，51岁以上9人占总数的16％。大专以上学历人员占67％，中级职称人员占职工总数的26％。但是缺少精通后勤管理和物业管理方面的专业人才。

3.服务运行情况。省局后勤服务中心的物业服务工作按其岗位划分为水暖工、电工、木工、环卫绿化、保洁等工种，基本形成了面向全局、配套相对齐全的“小而全”式的服务设施和服务项目。但是，由于缺乏竞争意识、质量意识和品牌意识，加之缺少专业人员、管理水平有限、服务保障能力不足，使得物业服务工作仍然局限于零工式的修修补补和粗旷式的卫生保洁模式，只能完成基本的后勤保障服务工作，没有发掘并形成有自身特色、多元并存的物业服务机制。

（二）制约后勤工作发展的因素。

1.观念不新。一方面后勤职工在地位、待遇和发挥作用等方面有被边缘化的感觉，政治意识、大局意识和责任意识有待于提高；另一方面省局园区内职工和居民一直享受无偿服务、福利服务，后勤服务由省局“埋单”的依赖性较强，这种思想观念很难在短时间内改变。

2.能力不强。相当一部分后勤管理干部是由后勤服务岗位走上管理岗位的，缺乏相应的管理知识、管理能力和创新意识，距离气象业务工作对后勤保障不断增长的新需求和对后勤建设提出的高标准，现有的后勤服务保障工作能力与各方面实际需求还存在着一定的差距。

3.机制不活。现有的一些管理方式、运行机制无法适应现实工作的需要，业绩考核评价体系和奖惩制度不完善，协作机制、激励机制有待于进一步加强，特别是鼓励主动思考、积极创新和提高能力的机制尚未建立。

三、积极推进后勤服务社会化的思考

调研的情况和分析的结果说明，后勤服务社会化是机关后勤服务工作的发展方向。只有解放思想、深化改革、转换机制、调整结构，才能形成具有气象部门特色的后勤产业；只有主动打破条框束缚，建立激励机制，请进来与走出去并举，借助他人之力，才能推动省局后勤服务快速发展，才能有能力为职工工作、生活和气象事业发展提供精细化、专业化、产业化的后勤服务。省局后勤服务中心如何实现围绕服务需求走渐进式社会化之路，如何坚持以人为本、转换服务机制、不断探索建立市场导向和多元并存的服务体系，才能为保障机关高效运转、业务安全运行、职工和谐生活做出积极贡献……这是实现机关后勤服务社会化必须解决的首要问题。因此，推动省局园区后勤服务社会化应从以下几个方面下功夫：

（一）提高思想认识，转变固有观念。

郑国光局长在全国气象后勤工作座谈会暨后勤工作协作会成立大会上指出：“气象后勤工作是气象

事业的重要组成部分，是保障气象事业发展不可缺少的重要力量，是支持气象事业发展的重要依托，也是树立气象部门社会形象的重要窗口。”要通过多种形式的学习教育，充分提高干部职工的思想认识，转变观念，充分认识到新时期后勤工作在气象事业中的重要地位，增强光荣感和责任感，提高队伍凝聚力；要始终紧紧围绕服务于“气象”这一中心，自觉树立政治意识、大

局意识和责任意识，加强与各单位之间的沟通协调，了解实际需求，主动提供服务。

（二）加强自身建设，增强能力建设。

一是加强学习，提高素质。既要认真学习理论知识、后勤业务知识和现代科技知识，也要学习一些气象知识，了解业务发展和需求。二是加强制度建设。规范工作内容、方式和标准，明确工作程序，提高规范化、制度化水平，逐步建立结构完整、内容全面、形式规范、层次分明的后勤保障体系。三是转变作风，求真务实。要大力弘扬求真务实的精神，深入实际，加强调查研究，不断改进工作方式和工作方法，办实事，求实效。四是加强服务，提高质量。做好服务是后勤工作的本职，后勤工作要围绕“服务改革、服务发展、服务工作、服务生活”开展工作，把“主动、热情、周到、细致”的要求贯穿到后勤服务保障工作的始终，不断增强服务的时效性，不断提高服务标准，不断提升服务层次，确保各项服务工作真正做到快捷、便利、优质。

（三）逐步推进后勤服务社会化。

机关后勤服务要坚持服务社会化的方向，就必须适应市场经济的特点和要求，在组织形式上有所转变，打破“小而全”、福利型、封闭式的自我服务格局，建设开放的社会后勤服务体系。后勤服务社会化是一个渐进的过程，也是一个选择的过程，机关后勤无论是引进社会服务，还是自身走向市场，都面临着改革时机、改革范围、实现形式、运作机制的选择。省局园区后勤服务社会化工作可采取有步骤、分阶段的方式推进。

1.试点阶段。以引进物业公司负责防灾减灾楼的物业服务工作、派员参与大楼的物业管理为试点，迈出走出去、引进来的第一步，既能保证防灾减灾楼的正常运行，又能学习物业管理方面的先进经验。派到物业公司的后勤职工划归物业公司管理、边干边学，物业公司负责对这部分人员进行考核，考核结果同报酬挂钩并由后勤中心发放工资。参与大楼的物业管理工作是学习先进经验、提高人员素质的有效办法，可以提高管理人员的管理经验，增强职工的服务意识和能力，促进后勤工作上水平、上台阶。

2.推广阶段。适时扩大后勤服务社会化范围和规模，将整个省局园区的保安、绿化、保洁等工作，交给物业公司负责。后勤中心内部实行岗位管理责任制以及选聘、奖惩制度，建立灵活有效的分配激励机制，保留精干的后勤管理队伍，负责与地方有关部门的工作联系、与物业公司的工作协调，保障机关和直属单位各项工作正常运行。

3.完善阶段。随着后勤服务社会化不断引向深入，把搞好内部服务作为走向市场的起点，通过建立有偿服务机制，逐步实现后勤服务社会化，将无偿服务、福利服务变为有偿服务、经营性服务，最终把机关后勤服务推向市场，实现商品化、市场化和专业化。

第二篇：气象局园区后勤服务社会化调研建议

机关后勤服务社会化是机关后勤改革的必然趋势，是机关后勤走向市场、与市场经济融合的必然选择，也是机关后勤走服务商品化、管理人性化、经营多元化、运行机制市场化的发展模式的必然选择。为了深入学习实践科学发展观，学习借鉴机关后勤管理工作经验、探寻机关后勤服务社会化有效途径，我们组织有关人员到省水利厅、省林业局调研后勤服务社会化和物业管理情

况。获得的启示是：随着后勤服务社会化的推进，后勤职工的危机感增强，后勤服务必须围绕气象事业发展勇于创新，后勤服务社会化也将为气象后勤工作注入新的活力，使后勤工作拥有更为广阔的创业空间和展现能力的舞台——机关后勤服务社会化势在必行。

一、调研对象的后勤服务工作基本情况

省水利厅和省林业局的后勤服务工作情况既有相似之处，也有鲜明的个性特点，他们都将机关办公区的保卫、绿化、保洁工作委托给物业公司管理，机关服务中心通过各处室每月打分、评价等形式对物业公司工作情况进行考核，服务满意度达到90％以上；物业公司根据机关服务中心提出的意见及时作出改正和完善；而水电暖维修保障工作仍由机关后勤部门负责。省林业局还将宿舍区的物业管理工作一并交给物业公司负责，包括保卫、绿化、保洁、收发、家委会等。这种聘请专业公司与自我服务相结合的办法，在两个单位取得了成功，他们一致认为，因为有专业公司的介入，机关后勤管理更加到位、更加省心，既节约了资金又提升了保洁和维护的专业水平。

二、省局后勤服务工作现状分析

（一）后勤中心基本情况。

1.机构设置情况。省局园区的后勤服务工作由省局后勤服务中心承担，中心下设办公室、物业服务部、后勤管理室、综合治理室、招待所、财务核算中心、车队等七个内设机构。主要工作包括：机关办公车辆和办公家具管理，属于单位自行采购的政府采购事宜，省局园区基础设施建设、维修改造，以及水电暖维修保障、保卫、绿化、保洁、收发、家委会等物业服务工作。

2.职工队伍状况。现有职工97人，其中在职职工56人，退休职工41人，现职处领导3人，科级干部10人。在职职工平均年龄43岁。其中：21－30岁6人占总数的10％，31－40岁16人占总数的28％，41－50岁26人占总数的46％，51岁以上9人占总数的16％。大专以上学历人员占67％，中级职称人员占职工总数的26％。但是缺少精通后勤管理和物业管理方面的专业人才。

3.服务运行情况。省局后勤服务中心的物业服务工作按其岗位划分为水暖工、电工、木工、环卫绿化、保洁等工种，基本形成了面向全局、配套相对齐全的“小而全”式的服务设施和服务项目。但是，由于缺乏竞争意识、质量意识和品牌意识，加之缺少专业人员、管理水平有限、服务保障能力不足，使得物业服务工作仍然局限于零工式的修修补补和粗旷式的卫生保洁模式，只能完成基本的后勤保障服务工作，没有发掘并形成有自身特色、多元并存的物业服务机制。

（二）制约后勤工作发展的因素。

1.观念不新。一方面后勤职工在地位、待遇和发挥作用等方面有被边缘化的感觉，政治意识、大局意识和责任意识有待于提高；另一方面省局园区内职工和居民一直享受无偿服务、福利服务，后勤服务由省局“埋单”的依赖性较强，这种思想观念很难在短时间内改变。

2.能力不强。相当一部分后勤管理干部是由后勤服务岗位走上管理岗位的，缺乏相应的管理知识、管理能力和创新意识，距离气象业务工作对后勤保障不断增长的新需求和对后勤建设提出的高标准，现有的后勤服务保障工作能力与各方面实际需求还存在着一定的差距。

3.机制不活。现有的一些管理方式、运行机制无法适应现实工作的需要，业绩考核评价体系和奖惩制度不完善，协作机制、激励机制有待于进一步加强，特别是鼓励主动思考、积极创新和提高能力的机制尚未建立。

三、积极推进后勤服务社会化的思考

调研的情况和分析的结果说明，后勤服务社会化是机关后勤服务工作的发展方向。只有解放思想、深化改革、转换机制、调整结构，才能形成具有气象部门特色的后勤产业；只有主动打破条框束缚，建立激励机制，请进来与走出去并举，借助他人之力，才能推动省局后勤服务快速发展，才能有能力为职工工作、生活和气象事业发展提供精细化、专业化、产业化的后勤服务。省局后勤服务中心如何实现围绕服务需求走渐进式社会化之路，如何坚持以人为本、转换服务机制、不断探索建立市场导向和多元并存的服务体系，才能为保障机关高效运转、业务安全运行、职工和谐生活做出积极贡献……这是实现机关后勤服务社会化必须解决的首要问题。因此，推动省局园区后勤服务社会化应从以下几个方面下功夫：

（一）提高思想认识，转变固有观念。

郑国光局长在全国气象后勤工作座谈会暨后勤工作协作会成立大会上指出：“气象后勤工作是气象

第三篇：事业单位后勤服务社会化改革调研报告

事业单位后勤服务社会化改革调研报告

［ 作者：中国行政管理学会后勤管理工作委员会

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最近，我们对近百个事业单位开展后勤服务社会化改革的情况进行了调研，在调研的事业单位中，80％是中央事业单位，其余是地方事业单位。在中央事业单位中除少数属于中央和国家机关（含中央直属事业单位）的服务中心外，主要是各行业的中央科研事业单位（包括改企转制的中央科研事业单位），有核工业、航天、航空、船舶、兵器、电子、中煤、机械、钢研、有色、矿冶、建筑、建材、电信、纺织、水利水电、邮电等行业的中央事业单位。地方事业单位主要是农科系统单位。现将调研情况报告如下：

一、事业单位后勤服务社会化改革初步实现了六个转变

——后勤服务体制从机关型、事业型向实体型、企业型转变。目前，我国绝大多数事业单位的后勤服务部门实行了与主体机构分设、内部分立。主要做法：按照“精干主体、分离分立、转机建制”的思路，将后勤服务部门从主体机关行政序列分出，成立了服务中心、后勤集团、三产发展中心等后勤经济实体，实行了事业单位企业化管理。有的伴随着主体改企转制，一步到位成立了物业公司、服务公司、实业公司等后勤服务企业。例如电信科学技术研究院在整体改企转制时，不仅成立了代表主业的技术类企业，同时成立了北京大唐物业管理有限公司等后勤服务类企业。大唐物业管理有限公司成立后，按照“产权清晰、权责明确、事企分开、管理科学”的总体思路，走集约化、社会化、企业化发展路子，积极引进竞争机制，实行独立核算、自主经营，对内实行有偿服务，对外开拓市场经营。通过招投标拓展了多个社会物业管理项目，不仅取得了良好的社会效益，而且取得了较好的经济效益。又如北京长城航空测控技术研究所在整体转企改制后，对后勤服务部门也进行了转企改制，成立了北京大北物业管理公司，并把物业管理作为一项支柱产业，走“物业搭台，科技唱戏”的路子，不仅解决了单位办社会，而且为物业社会化、市场化、产业化发展构建了一个良好平台。之后，该所为推进北京大北物业管理公司进入市场，大胆引进民营资本，与社会专业公司合作，对北京大北物业管理公司进行了股份制改造，建立了股权多元化的现代企业制度。北京大北物业管理公司通过实施市场化经营、产业化发展，建立了较强的管理品牌和资信能力。2007年，航空工业集团在发展战略调整时，将该所确定为航空工业集团房地产和物业管理的发展平台，为北京大北物业管理公司产业化发展带来了更加广阔的空间。

——后勤服务机制从行政型、福利型向市场型、商品型转变。绝大多数事业单位，在改革后勤服务体制的同时，按照企业化管理、商品化服务、市场化经营的要求，积极转换后勤服务机制。主要做法：一是建立经济核算机制。打破传统的“养人办事”模式，建立“以事定费”模式。即根据不同类型的后勤服务工作，分别采取单位保障、项目收费、购买服务等分类管理形式，促进了后勤服务管理向内涵型、质量型、效益型转变；二是建立竞争激励机制。后勤经济实体和后勤服务企业根据国家人事、劳动、分配制度改革要求，实施用人用工及分配制度改革，形成岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制；三是建立国有资产保值增值机制。后勤经济实体和后勤服务企业利用现有后勤资源，盘活存量资产，优化资源配置，提高经济效益，实现国有资产保值增值。例如中国水利水电科学研究院将后勤服务部门从主体机关序列里分出后，成立了爱德服务总公司，他们以企业化管理、市场化经营为方向，积极转换后勤服务机制，从而改变了后勤服务部门依赖主体、不讲成本、不讲核算、不讲效益的状况，形成了自主经营、自我积累、自我发展、自我约束的新型后勤服务机制，为后勤服务注入了新的生机和活力。江苏省农业科学院以主业结构调整为主线，以构建该院科研生产保障体系和促进后勤服务产业化为重点，对后勤服务体制、机制进行了多次改革，通过改革后勤服务体制，形成了职能分开，相互有机联系的后勤服务体制；通过转换后勤服务机制，形成了契约式管理、规范化服务的后勤服务机制；通过强化内部管理，形成了服务为先、竞争有序的后勤服务保障体系。——后勤服务方式从封闭型、自我型向开放型、社会型转变。许多事业单位按照社会化、市场化要求，面向市场，开放搞活。主要做法：一是面向社会，走向市场。后勤服务实体和后勤服务企业，在为主体做好服务保障工作的同时，利用自身的人力、物力和服务优势，积极参与市场竞争，从而扩大了经营规模，降低了经营成本，增加了市场份额。同时，也锻炼了后勤队伍，提高了后勤服务保障能力；二是开放内部市场，引进社会服务。后勤经济实体和后勤服务企业，在对现有职能梳理、分析的基础上，按照“有所为有所不为”的原则，将单位内部一些效益低、可以社会化的服务项目，通过租赁经营、社会经营、委托经营等方式，交由社会专业公司承担，变单位办后勤为部分依靠社会办后勤，从而降低了服务成本，提高了服务专业化水平；三是后勤服务设施实行社会共享。例如中国科学院上海生命科学研究院积极吸收社会服务资源为单位提供服务，由自办后勤变为向市场“购买”服务。现在该院的动力运行、机电维修、保安、保洁、办公用品、餐饮、绿化等后勤服务项目全部交由十多家社会专业公司承担。中国电子科技集团公司第51研究所整合后勤资源，把过去分散管理的设备、仪器仪表、后勤、基建等业务集中合并为一个部门管，变“单打一”为“合成军”，为自身和社会提供服务。

——后勤服务管理从粗放型、经验型向科学型、现代型转变。事业单位按照“管理科学化、保障法制化、服务社会化”的方向，在改革后勤服务体制、机制的同时，重视加强后勤服务管理的制度化、规范化、科学化、现代化建设。主要做法：一是规范后勤服务管理职能，完善后勤服务管理制度；二是努力运用信息化、电子化、网络化等现代科学技术和手段，提升后勤服务管理的科技含量，提高后勤服务管理水平；三是以建设节约型后勤为契机，从资源使用、管理等方面，抓好资源节约工作，不仅控制和减少了资源浪费，而且提高了后勤服务管理水平。例如国家自然科学基金委在后勤服务管理方面，制定了机关后勤服务发展战略，即以科学的质量管理为基础，以先进的信息化管理为支撑，以创造和谐的工作氛围为保障，构建优质高效的知识型后勤服务体系。并以此为指导，积极引进质量管理体系，开发电子信息管理系统。通过实施后勤服务管理创新，提高了后勤服务保障能力，提升了后勤服务管理水平，促进了后勤组织文化建设。又如中国农科院以建设节约型后勤为契机，以提高后勤服务管理水平为龙头，在广泛开展宣传教育，增强职工节约意识的同时，一方面实行财务刚性预算，抓好经费的有效控制，另一方面开发资产资源，促进资源效益的最大化，不仅有效发挥了国有资产的使用效益，而且提高了后勤发展的经济实力。

——后勤服务自我发展能力从依赖型、弱小型向自立型、发展型转变。事业单位的后勤经济实体和后勤服务企业通过走向市场拓展经营，调整服务结构，转变经济增长方式及培育新的经济增长点，不仅提高了后勤服务保障能力，而且提高了后勤服务自我生存发展能力。例如中国原子能科学研究院后勤集团在搞好对内服务的同时，提出了“战略牵引、项目带动、苦练内功、规范管理”的后勤发展战略。战略牵引，即通过发展工程经济、会议经济和旅游经济，培育后勤支柱产业；项目带动，即“以项目促发展”，他们先后承担了我国快堆和先进堆辅助系统的安装调试任务，承担了该院消防楼、武警营房楼基础设施的改造任务，承担了该院工程物资集中采购任务；苦练内功，即不断增强后勤自我造血能力，提升后勤服务保障能力；规范管理，即实现后勤服务管理从粗放式、经验式管理向规范化、制度化管理转变。通过改革探索，不仅提升了后勤服务保障能力，而且提高了后勤服务的经济实力和市场竞争力。

——后勤服务队伍从老化型、弱小型向专业型、优化型转变。事业单位的后勤经济实体和后勤服务企业为了适应新形势，求得新发展，更加重视后勤队伍建设。主要做法：一是加强后勤队伍的理论学习和教育，增强后勤人员贯彻执行党的方针政策的自觉性，增强后勤人员为人民服务的思想和爱岗敬业精神，激发后勤人员做好后勤工作的事业心和责任感；二是开展各种形式、不同层次的业务培训工作，调动后勤人员学文化、学管理、学经营、学技术的积极性；三是根据工作需要，引进高学历、会经营、懂管理的人才，改善后勤队伍的年龄结构、知识结构、专业结构；四是加强后勤领导班子建设，提高后勤领导班子经营管理、科学决策水平和廉洁自律、依法办事能力。例如北京大唐物业管理有限公司经过多年努力，目前公司本科、硕士以上学历人员占到管理层的近90%。中国科学院行政管理局引进博士生1人，硕士生18人，本科生92人，全面提升了团队能力。

上述六项初步转变表明，我国事业单位后勤服务社会化改革取得了明显成效，一个适应市场经济要求和主体事业需要的、符合我国国情和后勤自身发展规律的新型后勤管理体制正在逐步形成。后勤服务社会化改革，不仅有力的支持了事业单位的发展，而且对于促进我国第三产业的发展起到了积极作用。

二、事业单位后勤服务社会化改革存在的主要问题

由于种种原因，我国后勤服务社会化改革还存在不少困难和问题，上述六项初步转变，既是后勤服务社会化改革的亮点，也是后勤服务社会化改革的难点，当前，我国事业单位后勤服务社会化改革存在以下几个主要问题：

一是后勤服务体制还没有完全走出“单位制”、“小而全”的传统体制模式，旧的体制模式还没有完全突破。有些事业单位迄今仍然维持传统的机关型、行政型体制模式，有些后勤服务部门，虽然在形式上实行了角色转换，但是实际上还没有实现本质意义上的转换，从总体上看，“单位制”、“小而全”的传统体制格局还没有根本改变。

二是后勤服务机制还没有完全形成具有生机和活力的运行机制，行政化色彩还比较浓。有些事业单位后勤服务部门与主体机关实行机构分设、内部分立后，与主体还没有建立科学合理的服务核算制度，仍然停留在拨款制阶段，没有实行成本核算和有偿服务；有些事业单位后勤服务部门转企改制后，经营性资产仍在主体机关名下，后勤服务企业只有使用权，没有法人财产权，无法进行资产运营，后勤服务企业很难成为一个真正的企业。由于企业化、市场化的作用没有得到充分发挥，后勤经济实体和后勤服务企业还没有完全形成充满生机和活力的运行机制，还不能适应市场经济的要求。

三是后勤服务方式还没有完全走出封闭型、自我型服务，后勤服务市场化、社会化程度还不高。由于现阶段事业单位后勤服务部门对主体的依附性、后勤服务对象的局限性、后勤服务观念的习惯性、后勤服务成本的不完全性，使得后勤服务单位参与市场竞争的意识还不强，有的不敢走出去，也不愿引进来，走出去怕竞争不过社会服务业，引进来怕把自己冲垮，所以，后勤服务市场化、社会化程度还不高。

四是后勤服务管理还缺乏创新意识，科学化、现代化管理水平还不高。有些事业单位后勤服务部门，在转为后勤经济实体或后勤服务企业后，没有及时采取与之配套的管理措施，以改革代替了管理，致使后勤服务管理制度不完善、过程不完整、执行不严格，粗放型、经验型管理还比较普遍，科学化、现代化管理水平还不高。

五是后勤服务自我发展能力还不强，后勤服务社会化的经济基础还比较脆弱。由于历史原因，事业单位后勤服务专业化程度低；后勤服务设施设备陈旧老化、科技含量低；后勤服务单位规模小，形不成产业。加之经营开发受到资金和政策限制，后勤服务单位自我发展能力普遍不强，缺乏后劲。

三、深化事业单位后勤服务社会化改革的建议

一、加强后勤改革工作的领导。我国事业单位多、涉及面广，后勤改革涉及多方面利益关系，政策性强，仅靠事业单位自身是无法完成的。希望国家能明确一个牵头部门，统一领导、统一规划、统一协调各有关部门，及时研究解决后勤改革中出现的新情况、新问题，确保改革工作稳步推进。

二、加强事业单位后勤改革的研究和舆论宣传工作。事业单位后勤改革是行政管理体制改革的组成部分，关系到事业单位体制改革的顺利进行，关系到事业单位的正常运转和职工队伍的稳定。因此，必须深入研究后勤改革，做好舆论引导，提高各有关部门包括事业单位对后勤服务社会化改革重要性、复杂性和长期性的认识，高度重视、切实做好这项工作。

三、建立科学合理的后勤服务结算制度。要理顺事业单位机关与后勤经济实体和后勤服务企业的核算关系、服务契约关系和收益分配关系，合理确定后勤服务经费标准，使后勤经济实体和后勤服务企业的服务有价值补偿机制，经营有持续发展机制、管理有有效监督机制，提高后勤经济实体和后勤服务企业的自我生存发展能力。

四、明晰后勤服务企业的法人财产权。按照现代企业制度产权明晰的要求，要理顺事业单位机关与后勤服务企业之间的产权关系，解决后勤服务企业的法人财产权问题，为后勤服务企业走向市场进行资产运营，真正成为市场竞争的主体创造条件。

第四篇：医院后勤管理社会化创新分析论文

一、医院后勤管理社会化现况

（一）背景

医院后勤是医院管理的重要组成部分，同时作为医院的保障和支持系统，协助医院医疗、科研和教学工作的正常运转和健康发展。医院后勤管理水平的高低直接影响到医院的医疗质量和综合竞争力。医院后勤社会化被越来越多的医院视为降低成本、提高效率和质量的必由之路。后勤社会化就是将医院后勤部门独立出来，单独成立自负盈亏、自谋生路的公司，通过市场来进行优胜劣汰。或是与社会企业合作，将服务外包给社会企业进行管理。

（二）医院后勤管理社会化的概念

面对知识经济的机遇和挑战，作为医院后勤工作者首先需要更新对医院后勤管理的观念，其中包括领导阶层的观念更新和众多后勤管理人员的观念更新。通过转变观念，跟上时代，见诸行动。不可以把知识经济的新标签贴在旧的思路和行为模式上。对此需要相关人员了解医院后勤管理社会化的概念。医院后勤管理“社会化”的概念可以从心理学和社会学两方面得到启示。其内涵是指医院后勤通过内化社会先进企业（机构、团队、组织等）的管理理念、方法、价值态度等，以此来认识自身的不足之处和差距，同时要开始进行改革，使其渐渐达到甚至超越社会同行业水平的自我完善过程。所以，把医院后勤服务项目外包给社会，或是简单地将后勤部门从医院独立出来都不是真正的社会化；唯独努力开拓创新，密切关注医院后勤服务的投入与产出，实现后勤现代化、科学化管理，降低运行成本，提高服务质量，才算作真正的社会化。

二、医院后勤管理社会化的必要性

所谓后勤管理社会化，就是在实行市场经济的社会中，各单位的后勤服务工作主要靠社会上的第三产业提供，靠价值规律来调节，以商品交换的形式为各单位提供优质、高效的服务。

（一）有利于卫生产业化的发展

人们长期以来都认为卫生事业是属于公益性质的，是由国家财政支持的。但是，以市场经济的角度来看，卫生事业既具有公益性质，又有产业性质。要想卫生事业可持续发展，则需要提高它的产业化能力。医院后勤管理社会化是一种解放思想，转变观念的新发展形式，有利于促进卫生事业的可持续发展。

（二）有利于提高医院物质资源的运用效率

医院的后勤服务体系比较庞大，各项巨额开支、各种闲置的储存物资和经费，都可以节约下来用于医疗第一线的发展。医院后勤服务实行社会化，就是通过计算成本和效率，处理好投入与产出之间的关系使医院后勤的物力、财力加速运转，产生效益，从而使医院后勤服务方面的资产都得到合理利用。

三、医院后勤管理社会化创新

（一）通过后勤经营化管理理念实现社会化的转变

从服务业角度来看，后勤部门不是纯粹的保障单位，它在运行的过程中是产品与服务的输出，为医院的医疗活动提供保障性服务，与之相对应的就有成本和价格，即医院后勤管理是针对产品的成本和价格进行管理和经营。医院后勤管理经营化主要体现在以下几个方面：

1.了解服务对象和顾客需求，通过设定工时测量、工种的动作标准化、流程合理化等多种岗位，进行绩效管理，使员工更加明确自己的职责，工作流程也更加顺畅，有效地提高了工作效率和质量。同时也节约了物力和人力资源。

2.对医院的运行成本进行合理计划、使用和控制，以此达到增加医院的收益。

3.医院后勤中有收入的服务项目，例如停车场、餐饮、消毒供应。通过提高这些服务项目的服务质量和效率，适当的扩大规模也可以实现降低运营成本，增加收入的经营目的。

（二）医院后勤进行科学化管理

把经营化管理理念作为指导，把后勤部门当作一个真正的企业来经营，并在后勤管理中建立学习型、创新型组织文化是实现社会化的重要途径：1.把精细化、标准化管理作为核心，开展一系列的流程改进、制度创新、技术升级的项目；2.完善规章制度，明确岗位职责，修订完善的后勤各项工作与考核制度，奖勤罚懒；3.加强成本控制，做足精细化管理，比如洗衣房设备及附属设施可以交给专业洗涤中心服务，环境绿化可以交给社会绿化部门进行服务，膳食服务采取市场经营的方式，增加食物品种，改变售卖方式；4.建立配套的成本收入核算体系和质量控制体系；5.基础数据的完善与管理；6.通过经营数据和基础数据，分析盈亏平衡点，以此作为科学依据进行管理与决策。

（三）医院后勤管理社会化实行“内嵌”、“包外”的模式

1.“包外”即“走出去”。当后勤服务的成本、质量、效率达到较高的发展水平，并且医院后勤自身业务需求量足够，成本效益分析也很合理，这时医院后勤业务就可以实现自主经营管理，同时可以扩大产能，延伸服务范围，扩大产品数量，在实现自身良好发展的同时也降低了其它同业者的成本支出，减少各自的浪费，提高双方的收益，达到多赢的局面。这种从自身的需求出发，同时合理使用已有的资源扩大服务范围实现规模化效应的管理方式，被称为“包外”服务。医院通过科学的管理和经营，使人力成本和运营成本结构合理，产品也具备良好的竞争力，这样既可以保障医院自身的需求，又充分享用了社会资源，使社会效益和经济效益达到最好。

2.“请进来”的“外包”，即医院后勤部门主动寻求与社会企业合作。如果医院后勤管理水平较差，成本支出较大，甚至需要通过降低产品质量降低成本时，主动选择一个价格适宜，质量稳定，管理先进的公司来承担部分后勤业务，同时积极向引进来的企业学习先进的管理方式，以提高自身的管理水平，也是一个合理的选择。这种方式称为“内嵌式”服务，不能将它等同于简单的外包服务。内嵌式服务的选择必须经过了严格的投资效益分析和损益平衡点测算。吸收社会先进企业的管理理念和方法，让“引进来”的企业不只是发挥本身的服务功能，还带动整个系统的良性发展。

四、结束语

医院后勤社会化的主要目的是降低运营成本，提高服务效率，保证服务质量，更好地服务于社会。医院后勤管理是医院管理链中的重要环节，医院的后勤工作也是全院工作正常运行的基础和保障。科学合理地管理好后勤工作，能保障医院的医疗、科研和教学工作的正常运转和健康发展，有利于提高医院的核心竞争力。医院后勤部门无论是选择自主管理，还是选择外包服务，只有运用经营化的管理理念，把信息技术与后勤管理相结合，使后勤管理实现现代化、科学化，才可以真正地实现社会化，降低成本支出，提高服务效率并保障服务质量，更好地迎合知识经济时代的潮流，提高医院的整体竞争力。

参考文献：

[1]韦来平，孔秋枫.医院后勤服务社会化的监督与管理[J].江苏卫生事业管理，2009（06）.[2]韦来平，母国华.医院后勤服务社会化管理现行模式的探讨[J].江苏卫生事业管理，2009（03）.[3]石骥，傅良韬，陈亮.推行全成本核算建设节约型医院[J].西南国防医药，2007（06）.[4]曹兆俊，曹振君，曹耀天.医院后勤服务成本核算的方法及作用[J].现代商业，2008（35）.[5]肖平，刘颜，田怀谷，方豪，蔡志明，卢祖询.现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J].中国医院管理，2008（02）.

第五篇：医院后勤服务社会化初探

医院后勤服务社会化初探

--以上海市中医药大学附属曙光医院为例

【摘 要】医院的后勤服务是整个医院工作的基础，是医院正常运行的重要支持和保障。后勤管理工作直接关系到医院的医疗、科研等工作的正常运转和健康发展，关系到职工积极性的调动和稳定，关系到医院的全局。后勤管理工作是医院管理工作的重要组成部分。

【关键词】医院 后勤管理 科学化 现代化

随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。医院的后勤状况与医院的规模和现代化发展直接相关，后勤的现代化管理程度同样是医院现代化程度的一个重要标志。

一、医院后勤管理社会化的必要性

所谓后勤管理社会化，即在实行市场经济的社会中，各单位的后勤服务工作主要靠社会上的第三产业提供，靠价值规律来调节，以商品交换的形式为各单位提供优质，高效的服务。

（一）有利于卫生产业化的发展

长期以来，人们认为卫生事业是公益性质的，是由国家财政支持的。然而，从市场经济的角度审视，卫生事业不仅具有公益性质，而且也具有产业性质，卫生事业的可持续发展依赖于产业化能力的提高。我国已经加入WTO，卫生领域的对外开放是不以人的意志为转移的。必须牢固树立以发展卫生产业来推进卫生事业的观念，打破垄断，引入竞争，进一步解放思想，转变观念，探索促进卫生事业发展的路子，促进卫生事业的可持续发展。

（二）有利于减员增效和提高劳动生产率

实施医院后勤服务社会化有利于减员增效和提高劳动生产率。医院要提高效益，首先必须降低成本。要达此目的，减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。作为医院最重要的人力资源是临床第一线的医护人员，其它人员其工作性质都是辅助和服务性的。实施医院后勤服务社会化，医院可以充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。

（三）有利于提高医院财力物力的运作能力

医院后勤服务要实行社会化，就是要通过计算成本、计算效率，让投入与产出之间的关系使医院后勤的财力、物力来加速流转，产生效益，从而使医院盘活在后勤服务方面的资产。庞大的后勤服务体系的各项巨额开支、各种闲置的储存物资和经费，都可以省下来用于医教研第一线的发展。随着市场机制的不断开拓和成熟，医院后勤的社会化是不可避免的趋势，正是在这种背景下，谁能领先一步，主动去适应潮流，就能闯出一条适应市场经济发展的新路子。

二、医院后勤服务社会化过程中存在的主要问题和原因

目前医院仍存在封闭式后勤服务的弊端。所谓医院封闭式后勤服务就是指医院后勤服务有医院统管统包，人员有医院派出，经费由医院拨出，具体的的事物有医院直接承担。封闭

式后勤服务具有“供给后勤”和“福利后勤”的特点。不少医院用于后勤的人员数百人、资金数百万，还有大量的其它物资设施，俨然形成一个衣食住行样样俱全的小社会。然而即使有如此庞大的后勤摊子，但由于资源不能合理利用，服务方式落后，管理不完善，提供的服务质量仍不能令人满意。而且成本高，效率低下，成为医院沉重的负担。其主要弊端有：

（一）、高消耗与低效益

由于封闭式医院后勤服务只讲供给，不计成本，后勤服务项目越来越多，服务的机构和设施越来越全，分工过细，重复设置，机构臃肿，忙闲不均，人浮于事，各种各样的纸张与日常消耗品更是不计成本地无计划领用，造成人、财、物的极大浪费，医院的负担也日趋加重。这些都间接地影响医疗一线工作的开展。

（二）、各后勤科室职能不清医院后勤科室的职能是为临床第一线服务的，以病人为中

心，为医疗、教学、科研等工作提供后勤保障服务。但是计划经济体制下的福利型后勤服务体制使后勤部门还承担着医院职工大量的生活福利性服务。这一部分工作牵制了后勤管理各部门的大量精力，分散了对医疗一线服务的最终目标。

（三）、长期以来的“铁饭碗”制度人事制度改革在医院还是“雷声大，雨点小”，后

勤人员在思想上没有危机感与紧迫感，平时不进行继续教育学习，一张报纸一杯茶到下班的现象比比皆是，干的工作不能量化体现，工资奖金照样拿，有事“一人活三人干”,”临时工干正式工看“，造成非常懒散的工作局面，形成人力的极大浪费。

（四）、干少干多都一样的平均主义

后勤服务质量的好坏，服务质量的多少，不能完全与后勤职工的经济利益挂钩。干多干少，干好干坏，差别不大，有些部门却一天无所事事，分工不均，从而在一定程度上影响了后勤职工的积极性。

（五）、缺乏科学有效地管理

目前很多医院还是靠行政手段，凭经验办事，不按医院运行规律操作，缺乏工作的预见性，有的医院让只懂看病的专家学者来管理整个医院的后勤工作，实在是牵强。因为人的精力有限，在医学领域精通不一定在后勤管理方面也精通，从而造成不必要的损失与事故。如果由专修现代医学管理的后勤管理专业干部来管理医院后勤工作，会非常有益于医院的整体建设，起到事半功倍的效果。

二、当前医院后勤服务社会化的基本做法

曙光医院是上海市中医药大学附属医院，是一家中西医结合的三甲综合性医院。自2002年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，经过这几年的探索,建立了一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式,不仅为医院提供了良好的后勤保障,而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。后勤改革先于医疗质量和技术水平而被各界认同,较快地提高了医院的知名度,大大地提高了后勤服务的附加值。

根据我院的实际，采取分项招标及商场租赁的模式，与洁晨物业管理有限公司，上海市卫生被服洗涤公司分别签订承包合同，租赁合同，由物业公司负责我院职工和患者的饮食保障和卫生保洁，电梯空调设备维修和绿化管护，所需人员的聘用，吃住及管理由公司负责。医院按合同提供经费，医院成立后勤保障服务社会化办公室，负责检查，监督及质量考评。

(一)、具体做法

1、调查论证，选定项目

我院后勤保障服务系统由25个实体组成，保障人员215人。医院在充分调查论证的基础上，本着先易后难，推出一项成功一项的原则，选定饮食，卫生保洁，电梯空调维护管理，院区绿化管护以及商业作为第一批后勤保障服务社会化项目，并提出了保障质量要求。

2、经费测算，资产评估

搞好经费测算和资产评估，是实行后勤保障服务社会化的一项基础性，直接关系到后勤保障服务社会化改革的成败。为此，医院组织财务，完善规章制度、明确岗位职责

后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理,其对象包括物资、后勤设备、基本建设和后勤服务自身,要根据各班组的工作特点,建立健全相应的工作制度和岗位职责,才能科学管理。因此修订完善的后勤各项工作与考核制度,奖勤罚懒,才能不断提高管理水平。做到在落实医院后勤工作过程中有据可依,有理可循,明确各自的岗位职责,树立一切从医疗工作需要出发,主动服务于临床一线,服务于病患者的意识和观念,增加自身的工作责任感和使命感。

（二）、加强后勤人才队伍建设,提高管理人员素质

医院十分重视选派有敬业精神和后勤管理经验的人才充实到后勤领导岗位。其次,医院把后勤人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围,充分关心他们的切身利益充分调动其工作积极性。与此同时适时增强后勤群体的凝聚力:一方面要形成一种尊重后勤人员劳动的舆论倾向;另一方面要努力改善后勤职工的工作条件和生活待遇。

（三）、实施科务会制度,加强与各班组、医疗科室间的沟通与联系

每周召集班组长与各专业公司召开科务会,传达上级和医院工作的指示和决议,讨论科室工作计划,小结近期工作,布置今后任务,研究解决工作中出现的问题。由各班组长与相关专业负责人以点带面,向下传达会议要求,做到事有人管,活有人干。

坚持与临床、医技科室建立畅通的沟通渠道,及时、有效地收集各科室的需求,将处理问题的意见及时反馈给相关科室。后勤工作人员要建立良好的职业道德规范。应当高度认识后勤工作在整个医院工作中“育人”的重要作用,在后勤职工特别是“窗口”职工中建立良好的职业道德规范。经常深入病房、门诊和科室,了解临床一线存在的问题和面临的困难,各班组主动查房巡视,在第一时间解决临床发生的问题,做到想临床之所想,干临床之所需。缩短与被服务者之间的心理距离,使医患人员对后勤人员产生信任感和亲切感。

（四）、建立有效的运行机制、引入物业管理公司

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。医院后勤改革的好处是推动了后勤成本核算,促使能源节约,延长设施设备的使用寿命,而且后勤服务外包使本院职工岗位危机感陡增,促使后勤服务更加主动、优质和高效。由于医院后勤管理涉及范围广,在一些适宜引入市场竞争机制的班组中,适时引进优势明显、服务优、信誉高的专业公司,将物业及配套设施管理、电梯维保、安保保洁、氧气负压站管理、各类垃圾处理等后勤服务项目均交给专业公司管理经营,后勤管理人员监督并协同其工作。

2、加强成本控制,做足精细化管理

（1）洗衣房设备及附属设施可以交给专业洗涤中心服务,被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担,医院只支付被服使用费,这样可以节省设备的使用、维修费用,减少开支。服务公司提供后勤保障,医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。

（2）环境绿化可以交社会绿化部门进行服务,从环境绿化工程,到日常管理,花卉培植和更新,医院每年只需与绿化公司签订相关合同,院方只负责对环境绿化管理的监督,这样节省了人工、肥料等费用的支出,有效减轻了后勤工作的压力。

（3）职工学生公寓根据医院现有条件,改善公寓设施,实行规范化的公寓式管理和服务,病对进修科研人员开放,为医院吸纳人才提供条件。

（4）房、水、电、暖气维修成立物业维修组,与医院签订常年维修管理合同。其职能是负

责全院房屋、道路、设备的修理和保养,保证水道、电道、汽道、路道的畅通,做到发现问题就地解决,急活随叫随到,零活不过夜,保障医院的正常运作。

（5）交通保障采取定额承包的方式,减少医院在车辆更新、维修保养、高速公路费、油料、保险、肇事贴付、车勤人员工资等方面的支出,有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

（6）膳食服务采取市场经营的方式,增加主副食花色品种,改变售饭方式,提高售饭效率,整顿餐厅环境。

（7）后勤物资管理后勤物资进行信息化的管理,通过引入HIS系统、建立物资用品数据库、对物品采购、出入库、领用等各个环节进行科学有效的信息化管理等方法,使库管人员能随时了解库存的详细情况,合理运用资金,调配采购数量、采购计划,可提高工作效率,降低产生人为差错的概率,满足库房动态化管理的需要。

3、增强节支能力,大力推进节能减排,努力创建节约型医院

加强水电设施的管理与维护,大力提倡使用节能产品,有效控制和节约利用能源,提高供水供电保障能力和节水节电效益。科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电,严格控制浪费,杜绝“常流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段,加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理,消除“常流水”、“长明灯”现象。严格执行夏、冬季空调使用规定,减少用电损耗,保证医疗、教学的水电使用。做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等基础性工作,做好水电责任管理、计划管理、安全管理,积极开展节约能源和水资源工作,建立节能组织,完善节约用水、用电的各项规章制度。做好创建节约型医院的工作,积极开展节水、节电的宣传教育工作,强化节能意识,树立厉行节约的观念,努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚,并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动,切实降低医院运行成本。

四、完善医院后勤服务社会化体系的措施

未来的后勤工作一方面要求结合后勤职工和后勤工作的特点，采取多种形式，加强技能培训；另一方面要加大对技能、实干型人才的奖励力度，提高工资待遇。在广大职工中树立劳动光荣、技术光荣、凭技术服人、靠劳动吃饭的思想和观念，苦练岗位绝活，争当先进工人，逐步提高后勤人员的岗位技能水平。

（一）改革管理体制

管理体制的改革是后勤实现社会化、专业化、企业化的重要保证。物业管理是医院房屋体制改革的一种新型管理模式，是专业化的企业通过市场，用经济手段进行社会化管理的有偿服务。我们应实行物业管理，摆脱过去那种自建自管的分散管理体制，克服各自为政、多头管理、互相扯皮、互相推诿的种种毛病，从而提高医院后勤和整个城市管理的社会化程度，以充分发挥各类物业的综合效益和整体功能，使之实现社会效益、环境效益和经济效益的统一。

（二）转换运行机制

运行机制是后勤管理全部活动方式和运作过程的体现与展示，是管理水平与服务质量的依托和基础。医院后勤管理企业化，服务社会化，就得转换新的具有活力的运行机制，实行物业管理等。一个企业要在市场中发展、壮大、就应搞活运行机制，进行自我调节和改造。第一应调整人事制度。以德、能、勤、绩能力动态考核的方法与程序聘任干部，庸者下，平者让，能者上，唯才是举。打破从干部中选干部、论资排辈、逐级提拔，能上不能下的旧框框。第二应调节用工机制。推行全员劳动合同制，择优上岗，考核用工。第三应调节分配机制。按照效率优先的原则，拉开拉大分配档次，刺激员工刻苦学习，努力改进技术，尽力提高劳动生产率。

（三）树立三个观念

１、以人为本的观念

“以人为本”就是要在工作内容、方式、方法上体现人性，考虑人情，保持人与自然的和谐统一。在日常生活中，要因地制宜、因时制宜，努力为职工、病员和住户创建一个安全、温暖的工作和生活环境，提供一个方便、舒适的办公及休养生息场所，充分展现动力工作者的风采。

２、统筹规划的观念

用发展的眼光去设计、去规划，要有远见。规划不好是最大的浪费，凡事要通盘考虑，要一步规划到位，再根据实际情况逐步实施。如上海一家三级甲等医院在铺设电缆时，考虑到未来用电和线路维护；架设暖气水管时，考虑若干年后的维修、收费；设计排水沟要注意防洪通畅，不影响交通、绿化和维修。

３、实用耐用的观念

在实际工作中，特别是在物业建设方面要坚持实用耐用的观念。各类建筑物的主要功能是其使用功能，在设计建造时，一定要从日后使用、维护的角度去考虑，从充分发挥使用功能的角度去思考。要严把维修服务、材料质量关，要选好的、用好的，质量一定要有保障。总之，医院后勤管理的成败要用邓小平同志的“三个有利于”来衡量，要以江总书记的“三个代表”思想为指导，来把握改革的方向、目标和原则。改革要有利于医院的发展，这是硬道理；改革要有利于医疗质量、科研水平的提高；改革要有利于管理水平的提高。要坚持“三个代表”，一切依靠群众，一切为了群众。要以事业有没有发展，医疗、科研水平有没有提高，医院的管理水平有没有提高，人民群众和医务人员是否满意为衡量医院后勤改革的标准。最终达到“以比较低廉的费用提供比较优质的服务”之目标。

原因分析：

1、虽然后勤社会化在医院的操作有了些许成功经验，但仍没有规范可以套用，尤其是后勤

部门剥离出去的社会化改革，如何亲兄弟明算账，如何保障各自利益，则必须将双方的权利与义务用规则和法律形式规定下来，不能无原则的盲目革新。

2、社会化的医疗后勤职能，特点是自我管理，自主经营，虽然减少了医院的管理成本，繁

殖医院对其的约束力也就相对应的减少，因此沟通问题自然成为医院管理部门需要重新审视的新问题，社会化的后勤人员非本院职工，属于自我管理，这样这些人在医院长期工作吗，与相关的科室人员也会由于知识结构的差异，观念的差异，立场的差异出现沟通障碍。

3、