企业文化是社会主义文化在企业中的具体体现

第一篇：企业文化是社会主义文化在企业中的具体体现

以人为本 建设广电网络特色文化

企业文化是社会主义文化在企业中的具体体现，是企业核心竞争力的重要组成部分。广电网络公司在企业文化建设中坚持以人为本、注重体现公司特色，起到了造就人才、营造环境、凝聚人心、塑造形象的重要作用。

一、以人为本，提高员工素质，打牢企业文化建设基础

企业文化建设同企业的经营活动是相辅相成，相互促进的。企业文化建设水平高，必然对企业经营活动起推动作用。而坚持以人为本，注重人的全面发展，充分发挥人的主观能动性，提高员工素质，则是企业文化建设的根本。

第一，强化责任意识，培育团队精神。把新时期企业精神教育同“学习实践科学发展观”重要精神相结合，同日常政治教育相结合，增强队伍凝聚力和战斗力，增强企业核心竞争力。要积极弘扬主人翁精神、爱岗敬业精神、团队精神、学习和创新精神。在企业精神的弘扬种，还要开展企业优秀员工的评比工作，用先进典型、先进事迹教育人、引导人、培养人，从而形成良好和谐的企业氛围。

第二，树立高尚情操，提高职工素质。俗话说：到什么山唱什么歌、干什么吆喝什么。做人做事要摆正自己的位置，知道自己是干什么的。而要干好自己分内的事，就要具备完成职责的基本素质。作为文化服务业，要求所对应的文化氛围必须是以“服务”为中心。为此，公司开展了“贴心服务 满意一百”、“接报即修”为主题的活动，制定了各类管理制度和工作规范，为用户提供全方位的服务；实行首问负责制，解决部门之间推诿、拖沓的毛病；为用户提供人性化服务等。教育员工履职尽责，在社会做一个好公民，在公司做一名好员工，在家庭做一个好成员，大力弘扬正气，使广大员工自觉遵守社会公德，职业道德，家庭美德，形成以“服务”为中心良好的文化氛围，提升了广大员工的人文素质和道德水平。

第三，激发工作动力，鼓励员工为公司发展建功立业。公司的发展要通过广大员工共同努力来完成，员工个人的价值往往也要通过公司的业绩来体现，只有把个人的发展同公司的发展结合起来，主动把自己融入到企业的发展中，“同频共振”才会达到1+1>2的效果。实行激励员工献计献策，为公司发展做贡献的政策等，时时处处送上公司的人文关怀。另外，通过坚持各项民主管理制度，员工能了解公司经营实情，积极参与经营管理，与企业同呼吸共命运，荣辱与共。这样员工在工作中既提升了企业主人翁的意识，体现了自身价值，又促进了企业发展。

二、把握特色，提炼企业精神，实现企业文化建设与时俱进

企业文化不是一个程式、一个教条，而应该具有企业自身鲜活个性、与时俱进的特点。

第一，提出经营理念，明确前进方向。构建价值理念体系，就要提炼出符合时代要求，具有企业自身特点的企业核心价值观和企业精神。分公司党委根据当时情况结合公司未来一段时间的发展要求，适时提炼出了“严谨 务实 创新 团结”的公司精神。通过广泛征求员工意见，有针对性地教育了广大员工，为广电网络的发展建功立业。分公司党委根据公司年轻人占多数、文化层次参差不齐、技术水平高低不等、接受教育背景大相径庭等特点，提出了“以人为本、服务社会、全面发展”的经营理念。分公司抓住这些特点，扬长避短、因地制宜地开展企业文化建设，使企业的经营理念，企业精神融会于广大员工心中，成为凝聚员工向心力和积极性的力量源泉。

第二，宣传引导，打造企业文化建设载体。发挥机关工会的作用，开展多种形式的群众文化活动，进一步加强职工之家建设，以生动活泼的形式和积极热烈的气氛营造优美的文化氛围，丰富员工的文化生活，满足员工自我实现的需求，促进员工之间的沟通、交流。增进员工之间的友谊、理解和信任，强化员工对企业核心理念的认同感，增强企业的凝聚力和战斗力，调动员工的积极性和创造性。

第三，注重品牌建设，树立良好形象。任何事物都是形式与内容的统一。企业文化作为一种团队精神，其巨大的鼓舞力是无形的；但它又需要通过有形的方式，将企业精神、经营理念传递出去、表现出来、贯彻下去，形成为一种企业形象和企业品牌。基于这种认识，吴江广电网络一直把品牌建设作为文化建设的一项重要内容抓实、抓好，抓出了成效。丰富宣传渠道。通过电台、电视台、报纸、网站等各种宣传阵地，广泛宣传企业文化建设的重要意义，传播企业文件的核心价值观念，积极反应公司文化建设的实践和成果，持续提升吴江有线社会形象，过大对外影响，树立企业品牌。

三、落实科学发展，构建和谐企业文化，推动企业发展战略的实施

企业的生命系于企业的发展。企业文化建设必须围绕公司发展这个中心来开展。而企业文化建设水平底蕴越深厚、个性特色越鲜明，企业的竞争力和生命力和发展的“后劲”就会越强。

引导员工改变原有的思维、工作定式；消除企业忽视社会效益而单纯追求经济效益的影响；定准建设现代化公益性服务文化企业的位置。从员工主人翁精神的树立、个人整体素质的提高，到企业管理制度的加强、企业精神、经营理念和企业发展战略的确定，再到企业形象的宣传都遵循了“和谐”这个主旨，用符合广电网络发展要求的道德观、价值观来规范和指导员工的言行和作风。统筹兼顾，用和谐的企业文化推动公司发展战略的实施。

实践证明，吴江广电网络公司企业文化建设，推动了公司发展战略的实施，有力保证了公司各项改革地进行，提升了公司的核心竞争力，增强了企业的凝聚力、向心力、影响力。

第二篇：企业领导力在韩国企业中的具体体现

企业领导力在韩国企业中的具体体现

本论文通过分析著名的四大韩国企业集团各具特色的企业文化，分析出韩国企业的领导力在其在企业中的具体体现，探究始终贯通韩国企业的会长领导力的实质，分析它对企业所产生影响。

为了达成研究目的,本论文活用现有的研究分析方法。在分析会长领导力时我们使用生平、个性、企业经营哲学、执行能力等4个分析变数。以4个分析变数为基础，按照James D.Barber的分析标准将领导力分为4种类型，即消极-肯定型（工匠型）、消极-否定型（职员型）、积极-肯定型（胜负师型）、积极-否定型（野兽型）4类。我们也套用了K.Lewin的分类方法。Lewin的分析将重点放在会长领导组织发展的性格和方法，将领导力分为权威性领导力、民主性领导力、自由放任性领导力3类。最后我们考察了James MacGregor Burns的交易性领导力和变革性领导力的概念。

按照Barber的领导力类型分类三星集团李健熙会长属于积极-肯定型；现代起亚汽车集团郑梦九会长属于积极-否定型；LG集团具本茂会长属于消极-肯定型；SK集团崔泰源会长属于消极-否定型。

按照Lewin的分析方法分析得出的结论为：三星集团李健熙会长属于拥有非凡魅力的权威性领导力类型，现代起亚汽车集团郑梦九会长的权威性领导力体现的最为突出。LG集团具本茂会长一方面体现出民主性领导力，另一方面由于从小接受儒教，家长式教育，所以权威性领导力在其身上也有所体现。SK集团崔泰源会长被誉为民主性领导力与自由放任性领导力合二为一的合理性领导力所有者。这种根据不同会长和集团所体现出不同领导力的现象在韩国大集团的继任者选择问题和独特的“继承教育”中可以找到其原因所在。三星集团李健熙会长的父亲李秉喆通过让创业者接受彻底的经营教育，使其具备了非凡的美丽的领导力。现代起亚汽车集团郑梦九会长所体现出的权威性领导力是传承于其父亲郑周永的“突破经营（Breakthrough Management）”精神。LG集团具本茂会长在20多年的继承教育过程中彻底的领受继承了LG式的领导力。SK集团崔泰源会长的合理性决策方式也是从父亲崔种贤会长那里拾得的。崔种贤会长留学美国学习到的合理性实用主义精神与企业经营相结合创造了SK式的领导力，并通过家庭教育和经营管理培训传授给了儿子崔泰源。

Burns的分析方法是将会长、政府、职员和消费者的关系作为变数分析，通过分析我们得到了四大集团会长的领导力中与顾客的关系一项上无一例外都是属于变革性的，与职员的关系问题上全球化竞争时代拥有全球化竞争力的三星和现代起亚汽车集团会长属于交易性的。虽然职员的待遇很优厚，但是会长和职员的关系不是积极的，而是被动的。反面LG集团和SK集团会长都拥有重视职员参与，重视水平关系的特点。与政府的关系上也与创业者有所不同，倾向于交易性的不可近不可远关系。

关于企业文化的分析是通过对四大集团员工的问卷调查、采访、各种言论报道等进行的。三星集团的企业文化常常以“管理的三星”来概括表示。这句话中反映了重视成果、致密、有准备等肯定的意味，同时含有官僚主义、无情义等否定的隐性含义。重视非公式关系，不拘泥于形式，单纯明快是现代起亚汽车集团企业文化的特点。这种企业文化比起某种体系它依赖人的层面比较多，所以缺乏一贯性和信赖，对于接受多样性方面也有一定的限度。LG集团的规范意识非常强，甚至可以用“特别”一词来形容。恪守最小的条条框框中保障最大的自由性是LG集团的企业文化特色。SK集团个别公司的文化特征很突出，但是很难定义整个集团的“企业文化”。所以对于SK集团来说，不拘泥于将不同子公司的文化圈定在同一个模型中是它整个集团的企业文化。

各种企业文化都与会长的领导力有密不可分的关系。三星集团企业文化的根在于创始人李秉喆前会长。李秉喆前会长的领导力类型属于直接参与决策的“管理性”。三星的这种企业文化在李健熙接任会长，遭遇金融危机是经历变化。现代起亚汽车集团的企业文化受郑梦九会长比起体系更重视人间关系的领导力的影响很大。LG集团企业文化在具本茂会长就任提出“正道经营”后受到了很大影响。SK集团的企业文化是为提升企业价值的，它势必随着业种和时代的变化而变化。它是创始者崔种贤前会长和崔泰源会长经营哲学的真实折射。综合以上所述，我们发现韩国不同集团会长的领导力特征有明显区别；家庭出身及生平对领导力类型的形成有很大的影响；会长的领导力如实地反映在企业文化中。

以此结论为基础，我们得出了向后企业领导力和文化的方案。现在是韩国经济从人均2万美元向3万美元发起挑战的时机了。符合这种情况论的会长需要有合理推进个人和集团利益的“交易性领导力”。另一方面时代也向他们提出了要具备揭示未来发展方向和追求变化的“变革性领导力”的要求。与此同时重视企业经营体系和顺序，拥有很强沟通能力的“民主性领导力”也是必须具备的。承认失败、错误的组织文化，尊重创造力和想象力的企业文化也向我们发出了召唤。

韩国企业领导力的体现，具体到我任职企业韩国LG电子，可以从以下几个方面简单的说明：

第一、正道经营：韩国LG电子正是传承了我们具会长的消极肯定型的领导特色，加上具氏家族重视传统儒家教育和西方教育的结合，才逐步形成比较独有的领导特色。目前没有一个企业在正道经营上如此强调和认真执行的，公司每次的高管会议和集体团的董事会，都是必须强调和要求执行。在韩国的金钱政治，政治献金，拜金主义非常流行，确实是非常难得的一个企业，LG电子是韩国大型企业中唯一没有绯闻的企业，和现代、三星比较一下会显得高处不胜寒，有点孤独。

第二、领导力量：也就是近年非常流行的LEADSHIP,LG电子非常重视领导层的领导力的培训和强化，每年针对部长级别以上的员工都会做相关的培训，做好培训后，部长会再培训下面的经理人员，业务人员，甚至到门店的一线员工，而且是长期的进行。本人所接受到类似的培训不下于二十次，这也是为什么LG电子能够成就全球的世界级企业的一个原因之一。

第三、创新革新：创新是一个企业存在的生命，是一个企业稳步发展的根本，是一个企业持续发展的源泉，是一个企业快速成长的发动机。但是很多的企业以前做的不错，但是慢慢就没有跟上社会进步的步伐，正是LG有了持续不断的创新文化和基因，我们的企业才能持续的扩展。最好的例子就是全球经济危机非常困难的今天，LG反其道而行，扩大在中国的投资,2009年LG集团和台湾冠捷集团合资的乐捷显示科技(厦门)有限公司成立,LG集团持有乐捷公司51%的股权。乐捷公司主要生产液晶模组及电视整机，一期投资3,400万美元，2010年可生产液晶电视机超过200万台，产值达到70亿元，3~5年内产值将达到200亿元。以此扩大LG液晶屏的生产项目，方便高效的为提供质优价廉的液晶屏，把握了后危机时代的绝妙商机，进一步巩固了核心彩电品牌的战略地位，并且牢牢的掌握了产业链上的话语权。再有，手机领域的裸眼3D，电视的偏光式不闪3D等新产品的不断问世，更是极大的提高了LG品牌的知名度和美誉度。

第四、确认反馈：这是每个企业都是进行的工作，但是在LG里面，可以说是做到了极致，因为LG业务遍布全球，涉及的行业非常多，如果没有一个很好的沟通和管理机制是不可想象的，LG目前执行的是每周周间营业报告，一张数据说明表，一张问题反馈表，一张问题Workshop会议

改善表，一张支援申请表，4页的报告把营业中的所有问题表达清楚，每周跟进好这4项工作，月度和季度，半年和再开会讨论经营成果，采取开放式的会议方法，也就是近年也非常流行的WORK-SHOP模式，大家可以有什么说什么，讨论后当天形成决议在通知各位执行。一个很普通的职员可以有机会和区域负责人直接面对面的沟通，并能取得领导的强有力支持和肯定。

第五、制度流程：LG电子的领导力和企业的风格能够快速的执行和运作，主要还是依靠制度管理，依靠流程改善和流程再造，比如说LG电子会针对企业的员工每年都会做一个全方位的考评，考评的结果直接影响到员工的晋级和加薪，业绩不好和评价不好的员工按照一定的比例淘汰，确保了企业的活力。还有就是LG电子会进行LG WAY的培训，对新入员工非常有帮助，很快新员工就可以融入到LG企业文化中来，确保我们新招聘的员工能快速适应新岗位，并能快速成长独立担当。流程上最大改善，就是我们内部有一个很好的营业系统，最方便的就是电子决裁系统，这个系统创立，全球化的EP系统

对我们无纸化办公和提高沟通的效率至关重要，更为重要的是LG电子各个相关部门会坐到一起讨论公司的决裁流程，快速最短的批复，规定批复的时间和最长的名单，很快改善员工拖拉推诿的现象，工作效率快速提升。

第六、FAST/STRONG/SMART: 这是LG电子在2010年提出的新战略指导，快速的准备，强力的执行，聪明的工作，我想谁看了都会觉得是很好的一个企业理念，非常与时俱进，最近几年比较流行的就是智能，也就是SMART，手机智能，家电智能，生活也都是智能化，这种企业文化的推广和传播对我们公司未来发展提供了很好的理念指导，是我们为公司努力工作，并且自我价值实现的一个很好指引。

以上简单的分析了韩国LG电子的企业领导力的具体体现，虽然不能完全涵盖LG电子所以领导方面的核心价值，但是如果能持续执行到位，相信未来展现在我们面前的一定是一个更加能够为员工创造价值，为股东创造利润，为社会创造效益，为人类创造福祉的更负责任更受人尊敬的全球伟大企业。

第三篇：如何在企业文化中体现责任文化

如何在企业文化中体现责任文化

如何在企业文化中体现责任文化？首先我们要明确什么是责任文化。其实所谓责任文化就是“人人都讲责任的文化”，是在企业文化的基础上加入责任的成分，就是全体成员共同信奉并实践的以责任理念为核心的价值观。它包含主动、合作、纪律等内容。它是企业文化的最终归宿。“责任”是最基本的职业精神，没有责任心，就没有纪律性、就没有主动性、也就没有团队精神和合作意识。

那么在我们的现实工作生活中如何去体现责任文化呢？

一、构筑责任体系

首先我们每一个人要明确责任，要根据企业组织的部门岗位职责清楚自己的岗位责任，总而在企业内部建立完整有序、纵横交错的“责任链”，确保每个岗位责任都能落实到相应的员工头上，让每一位员工都清楚自己应该在本职岗位上“做什么，做到什么程度”。同时，我们更要抓住一个关键点，就是各级单位和部门负责人，不但要清楚自己的岗位职责，还要熟悉管理范围内每项工作的流程，以及各岗位每位员工的岗位职责，确保每项工作严格按照其应有的流程进行，避免因工作分配上的随意性，而造成下属员工间工作产生矛盾，出现问题时又推脱责任等情况的发生。

二、强化责任文化教育。

员工的责任意识不是与生俱来的，也不是自发形成的，和其他任何美好品格的形成一样，教育培养是必不可少的。因此，增强员工的责任意识，必须结合企业实际需要，深入开展形势任务教育、主人翁意识教育、职业道德教育、发展意识教育等一系列的教育培训。

在今后的工作中我们应定期的组织部门内部岗位职责学习和梳理，对职责中所涉及的各项内容加以分析，充分理解，形成做事有条理、有依据。部门内部人员之间要加强沟通，互相学习，通过讨论近一段时间在工作中所面临的问题和解决办法，为下一步的操作奠定指导性意见。

此外部门内部还应集思广益的谈论工作中的一些创造性的想法，使其具有可操作性，使今后的工作更加有效率。

三、完善工作机制。

长期保持和不断增强员工的责任意识，就要不断的完善工作机制，充分发挥激励的作用，引导每一个员工承担起应有的责任，提倡和鼓励职工在履行职责中，不但要有魄力创出新成绩，还要有勇气承担工作中的失误和过错。因此我们在引导和鼓励员工承担起应有的责任，就要进一步完善激励奖惩制度，借助强有力的管理促使每位员工对自己的行为负责，严格按照责任，充分发挥自己的聪明才智，创新性地开展工作，以坚韧不拔的信心和勇气攻坚克难，努力完成任务。反之，如果不尽责，就会造成失责、失职、渎职行为，将受到责任追究。每个月的岗位绩效考核中应

更多的将因责任意识淡化、责任意识不明确而造重损失的人员加以严肃的处理，从而达到全体员工重责任讲责任的局面。

第四篇：企业文化是企业的一种精神体现

中脉科技认为：企业文化是一种精神体现

企业文化作为企业经营管理方式，其体系构成具有丰富的内容和表现形式，有其独特的功能与价值。努力构建企业文化，目的在于把它转化为生产力，转化为经济和社会效益，这才是企业长久持续发展的最有力的保证。

企业家都认为企业文化很重要，但是又觉得说不清，道不明很难理清楚。于是在工作中，就不知不觉或者说很无奈地把企业文化的建设置于不那么紧要的位置，或者把其它企业的口号翻过了挂在自己的墙上，最后，又被企业文化所牵制，不能达成他所期望的业务目标。企业文化不只是几句口号，企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式，他影响企业员工的言行和对企业的忠诚度。企业文化同样需要管理，他是一种企业的无形资产。

每一个企业都有自己的长处与不足，也有的企业比这家企业还好，但是自己就是不是很适合，老觉的在工作中有好多的不顺心，但是自己也说不出是那儿出了问题。企业文化会带动企业内部员工的所作所为，也会影响着一个人一生的言行，甚至可以影响这个人的性格。

各企业都在忙于属于自己的企业文化，好多的企业就原搬硬套，把别人的东西拿来应用到自己的企业中，让自己的员工去学习去运用，还有的企业干脆找几句好的话语或比较有寓意的故事悬挂在自己企业的墙上作为自己企业的理念和文化，他们不考虑自己企业本身的根源和根深蒂固的东西，也不把自己从一个小公司成长成为一个大企业那些美好的东西作一整理和使用，一味的仿制和跟随，一味的追求时尚，导致这些企业的结果是没有达到自己最初的目的。有的企业为了企业文化“家破人亡”，最终好多的企业家感慨的说企业文化谁也不要动，谁动谁就死。真是这样吗？南京中脉科技认为，不是的，企业文化是无形的，但是也需要管理和总结、完善。企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。

每一个企业不是存不存在企业文化，而在于存在着什么样的企业文化。员工把严守工作纪律，按质按量完成工作任务，把按劳取酬，把必要的加班等等当作是理所当然、心甘情愿的选择，还是当作一种急于摆脱的负担，当作无可奈何的服从，就是两种文化的碰撞。员工对职业、权利、义务的态度，对生命、生活的态度，对竞争、合作、人际关系的态度，以及由这些态度决定的情感、情绪、言行举止、工作绩效，就是内在文化的表现。企业文化建设以人为本，就是要通过环境熏陶、认知结构、管理规范、行为培养等等措施，使员工形成正确的价值评判和价值选择，形成良好的心理和行为模式，通过塑造优秀的员工队伍，进而推进企业的发展。这是一项实实在在的工程，它的内容、操作、效果都是实实在在的。

中脉科技认为，企业文化是一个企业的精神体现，是一个团队的共识体现。这些无形的东西会影响着企业每一个员工的行为。企业文化能让企业员工更具有凝聚力。制度、命令是人为的因素，制度是企业为了实现某一目的或快速实现一个目的而为自己的员工制定的一个框架，当这个框架一旦被制定就成死的，命令是一种权威的体现，不一定能让你的员工服你，但是企业文化是在长期的运作中沉淀下来的一种文化产物，它里边包含了很多的人情，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

企业文化是一个企业的灵魂，是这个企业所有员工的一种精神和理念，是这个企业所有员工的一种共识，是企业所有员工的一种动力源泉，他时刻影响着企业员工的言行。企业要努力总结自己的发家史，把自己好的东西发扬，不足的完善。企业的每一个人都应该努力去完善和构建真正属于自己企业的企业文化，他会影响这里的每一个人。完善和构建企业的企业文化是我们每一个员工的使命，企业要把属于自己的企业文化转化为生产力，转化为经济和社会效益，这才是企业长久持续发展的最有力的保证。企业文化来源于企业每一个员工的努力和完善，员工的动力源之于企业的文化，这是分不开的鱼水关系，也是企业和员工成功的根本。企业文化是一个企业和员工共有的一种精髓，需要我们在长期的工作中共同的努力和完善。

第五篇：企业文化是企业中的..

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句者憾动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头;有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事;有的班组善f学习，成为知识型班组;有的班组最能提合理化建议;有的班组最能搞小改小革;有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样;有的班组安全工作很到位;有的班绷及务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特白勺班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组是企业的细胞，是企业一切生产经营活动的出发点和落脚点。班组建设是企业管理的重要内容，是企业基层管理的重要组成部分。搞好班组建设是社会主义市场经济的需要，是企业实现现代化的需要。

开展创建标准化班组活动，促进了企业的振兴和发展，使企业面貌发生了深刻变化。

1.增强了职工的市场经济意识和主人翁意识。

通过学习邓小平中国特色社会主义理论，组织市场经济大讨论，使广大职工解放了思想、更新了观念，增强了使命感、紧迫感。通过开展创建标准化班组活动，使职工进一步明确了自己工作好坏与企业兴衰、班组荣辱有关。不能因自己出现差错影响班组荣誉、企业形象。涌现出许多感人事迹，体现了主人风采。

2.政令畅通，加快了基层管理的运转速度。由于开展创建标准化班组活动，基层管理的各系统、各环节运转更加灵活，更加顺畅，公司决策能快速下达到班组，减少了推诱、扯皮现象。分厂、工段的领导对创建标准化班组的作用也深有体验，因为标准化班组有战斗力，给他们任务不必担心，而是顺心、放心。

3.推动了责任制的落实。开展创建标准化班组活动，增强了职工的责任感。通过组织职工学邯钢、学“海尔模式”，真正把责任落到实处。形成了“千斤重担众人挑，人人身上有指标”的局面。

4.促进了经济效益的提高。开展创建标准化班组活动，为提高抚钢的技术进步和管理水平打下了坚实基础，促进了企业经济效益的提高。

1班组是执行安全规程和各项规章制度的主体

2班组是杜绝违章操作和人身伤亡事故的主体

首先要以落实班组的安全措施为重点，突破形式主义、程序化的框框，防止一级应付一级和

走过场等弊端，集中精力对那些危害大，涉及面广的违章行为进行整治，要深入生产、施工一线看、听、查、找、帮，采取普遍查与重点查，反复查与跟踪查，突出查与持久查相结合的方式，全面掌握安全工作的现状，做到心中有数。通过检查形成上下一致反违章的氛围，通过检查推动安全措施全面落实，通过检查发现和培养安全工作的先进典型，以指导和带动安全工作。

3班组是电力企业开展安全生产的前沿阵地

企业领导还应加大情感投入，切实关心职工，以情暖人，来弥补制度存在的缺陷和不足。要关心年长职工的生活，发挥其经验和技术的优势，做好传、帮、带工作，要理解中青年职工的创新精神，相信他们的能力，发挥他们的特长，使其成为班组建设的主力军，要尊重职工的劳动，与其保持平等、合作、友谊的关系，成为班组职工的知己，从而增强企业的凝聚力。通过多种方法，把“要我安全”转化为“我要安全”，把领导讲安全变成班组职工人人讲安全，把安监部门被动查变成班组职工自查、自纠，使“安全第一，预防为主”的方针真正植根于职工心中，实现安全生产的新局面。

企业要创一流，首先班组要创一流。班组建设管理水平上去了，企业的管理水平才能提高。班组建设管理工作是企业管理的重要组成部分，只有不断夯实班组管理基础，才能提高班组和企业管理水平，提高企业经济效益，巩固和发展企业达标创一流成果，促进企业进步与健康发展。

一、明确班组文化在企业文化中的基础性地位，全面增强班组文化建设的自觉意识班组是企业生产经营最基本的管理单元，是落实各项工作任务和企业经济效益的直接创造者，班组能否始终充满生机和活力，关系到企业发展的持久与稳定。因此，在企业文化建设过程中，要着眼于企业长远发展和企业内部和谐稳定，关口前移，重心下移，切实把班组文化建设放在基础性位置上，自觉抓好班组文化建设。

1.要充分认识班组建设的趋势是由制度管理向文化管理的过渡。当前，文化管理已经成为现代企业管理的新趋势，把文化融入到管理中，从制度管理逐步走向文化管理。文化是制度的灵魂，制度是文化的载体。制度要反映文化理念，要与文化理念保持一致。文化理念所鼓励、提倡的，制度要给予奖励激励；文化理念不鼓励、不提倡的，制度要进行规范惩罚。也就是说，制度管理主要是通过奖惩措施来直接规范职工的行为，是对职工进行强制性的外部规范；文化管理则主要是通过影响职工的思想，尤其是价值观念，进而使职工自觉自愿并习惯性地规范自己的行为。同样，作为现代企业管理基本组成部分，班组管理也要从制度管理向文 化管理过渡，从被动的、任务型班组向自主的、创新型班组转变，通过文化管理，培养班组的“精、气、神”，把硬性的制度加以软化，使刚性的制度富有人性化，让强制和外在约束变成自觉和自主管理，变防范、惩戒为充分信赖和不断激励，使企业文化的价值理念通过班组管理实践物化到生产建设的具体环节中。

2.要充分认识班组文化是企业文化的重要组成部分。企业犹如人的身体，班组犹如身体的细胞，文化犹如身体的神经系统。企业的核心价值观就是神经中枢，班组文化就构成了分布在企业各系统、各环节、各岗位、无处不在的神经元。一方面，企业的价值观念、工作理念、行为准则、管理模式以及共建共享的创建宗旨等文化要素，都要灌输到每个班组、每个职工，在推进班组文化建设过程中，逐步使班组成员接受、认同、实践、升华，渗入到企业生产经营管理的每个角落；另一方面，通过班组文化建设，不断强化班组成员间的团队协作意识，创造提炼符合班组工作性质、独具特色的班组精神、岗位理念、管理方法，从而进一步延伸企业文化的内涵，丰富企业文化的内容，展现企业文化的生命力，增强企业文化的凝聚力。可以说，优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，班组文化建设是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。抓好班组文化建设，对于推动企业文化建设的不断深入，提高员工队伍整体素质、企业整体效益和基层基础管理水平等有着深

3.要充分认识班组和谐是企业和谐的基本前提。《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》指出，建设和谐文化，是构建社会主义和谐社会的重要任务。因此，建设和谐文化，推进企业和谐发展，是企业文化建设的重要任务。班组作为企业发展的最基础保证，是孕育企业和谐“基因”的最丰腴的“有机土壤”。通过班组文化建设，加强班组成员间交流沟通，理解信任，不断促进人际关系的和谐；通过班组文化建设，进一步理顺指挥层与操作层的管理关系，理顺不同班组间的协作关系，不断促进工作关系的和谐；通过班组文化建设，进一步规范班组成员的岗位行为，提高班组成员的技能水平，不断促进人际关系的和谐，从而为企业的整体和谐奠定坚实基础。

班组是企业的细胞，是企业最基层的组织，是企业各项政策方针和目标的最终实现者。班组管理是企业最基层的管理层次。贯彻质量管理体系标准，只有在基层班组生根开花，在最基层的班

组管理层面上得到体现，才能形成合力，使贯标工作和班组管理持续推进，从而不断提高班组管理水平。

体现了借鉴创新的原则，是二者取得成效的关键。班组是站段设备治理和安全生产的实现者。作为运输生产站段，实现安全生产“有序可控”的奋斗目标，必须依靠基层班组的共同努力。贯彻

质量管理体系标准，其目的是通过规范生产作业过程管理，来实现安全生产的有序可控。因此，只有将质量管理体系标准与班组管理结合，相互借鉴，才能实现贯标的目的，实现二者双赢，取得贯标工作和班组管理的双成效。

体现了全员参与的思想，是调动职工积极性的重要途径。在既有班组管理模式下推行质量管理体系标准，如果各自为阵，实行两套标准，管理内容重复交叉，势必会引起职工的反感和抵触，职工就不会积极参与到标准的推行中来。因此，将二者合而为一，是增加职工认同感，调动职工积极参与的重要途径。