资源共享：如何有效的挽留员工

第一篇：资源共享：如何有效的挽留员工

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资源共享：如何有效的挽留员工

眼看着又到年底了，不少白领又开始观望起来――由于今年物价飞涨，而薪酬涨幅不高，许多企业的一线员工想跳槽以换取一份更好的薪酬。昨日，记者从一些企业了解到，为了留住员工，不少企业开始增加薪酬，有些企业以业绩奖励、年终奖排名翻倍等方式，来留住员工。用心办年会，提高奖金额

“我们老总今年特别好，年会上准备的礼物竟然是一台IPhone4S和两台IPad2.”王先生在无锡新区一家规模不大的企业工作，他告诉记者，以往公司别说礼品，连年会都没有办过，今年老总对年会特别重视，不仅钦点人员策划，还亲自查看策划方案，同时参与了不少工作。除了两项超级大奖外，老总也放出风声，年会上人人都会有奖品，吊足了员工的胃口。除了在年会上下工夫外，有些企业已将眼光放到了明年，新区一家公司甚至提前公布了明年的考核奖励政策，明年的奖励政策相当诱人，只要完成任务，就能保证一年的收入，公司还取消了排名末尾的倒扣奖金的制度，让这家公司的员工大受鼓舞。

员工接连跳槽，公司顶不住了

今年为什么很多企业要特别重视员工的薪酬与福利？城区一家金融机构的小周告诉记者，从今年上半年开始，就已经有很多业务员陆续跳槽，另谋出路的人大都是为了高薪酬而去的。“到现在，光是我认识的，就有6个同事去了别的公司。”小周说，从2010年开始，公司就涨过一次工资，面对高涨的CPI，很多人顶不住了。小周表示，原本自己也有跳槽的想法，但考虑到其他问题，就坚持了下来。

“公司可能也急了，还没等到过年，就已经提高了薪水。”小周说，这次涨薪的幅度也很高，仅是基本工资就涨了30%左右，奖金方面，更是提升了50%左右。这给小周吃了一颗定心丸他暂时放弃了跳槽的想法。

一线员工，一年换一次血

记者了解到，在无锡的很多企业都存在这样的情况，尤其是一些特殊岗位或有特殊技能的人员，流动特别快。新区一家企业的人力资源主管告诉记者，目前很多企业面临CPI、离职率、调薪率高的局面。在一份调查中显示，5.7%的CPI和高达26.3%的全行业离职率，是自2002年以来的最高点。同时，今年一线工人的流失率甚至达到了103.7%，也就是说一个企业里，不到一年的时间里，就可能彻底换一次“血”。

这位人力资源主管说，由于劳动力成本的不断上升，此前未能及时加薪的企业，纷纷出现了人员流失的现象。如果一些特殊岗位员工流失太多，就必须不断地培养新人，以至于提高了很多企业运营成本，与其如此，还不如及时提高薪酬，留住员工。

第二篇：如何挽留员工

企业应对员工离职的方法

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度.那么,企业具体该采取何种具体措施来留住优秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利体系

完善的薪酬福利体系的前提是这个体系必须是相对公平公正的.国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。

我们有理由相信,高薪对吸引员工来说是非常奏效的。因为高薪不仅体现了员工为企业创造的巨大价值与付出劳动之间的正比关系，也从侧面反映了员工在企业中的价值和地位，满足了他们受尊重的需要。

2、采用正确的激励措施

公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企业管理者在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要在员工需要食物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单

一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励;其次，对员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通管道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。

3、提供充足的发展空间

马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现.海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家都该有这样的气魄和胸怀。企业是员工的人生大舞台，不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗”，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。具体来说,如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等

4、缓解员工的工作压力

上面在分析造成企业员工离职的原因时有举例:因为过长的工作时间,导致员工工作压力过大,从而选择离职,那么如何在保证工作效率的同时又能缓解员工的压力，是很多企业管理者应该思考的问题，比如在一些创新型的公司，他们需要的人才多为一些具有创造型思维的员工，因其职业的特殊性，可能需要比较弹性的工作时间，美国不少高科技企业为了留住来之不易的关键性人才，打出了“超弹性工作时间”的新招。有的员工表面上看起来“无所事事”，但实际的工作效率和质量却极高。

由此可见,想为企业创造价值,不一定通过工作时间的长短来衡量,“超弹性工作时间”同样带来了高效率.我所在的企业虽然因为行业的特殊性而不得不需要员工有更多的加班,但也不是完全没有解决的办法来减少员工的离职,可以在采取在同岗位增加人力的方法,只要加强相关的培训,这样,在考虑员工健康情况的同时工作质量也有了保证.企业管理者应该首先抛弃让员工一味加班的观念，在员工完成本职工作的前提下，给员工更多的业余时间，让员工真正成为“社会人”,有时间区参加社会活动、尽职社会责任,让员工开开心心的上班.5、创建优秀的企业文化

企业应着力于形成“以人为本”的企业文化，为员工实现自身价值提供相应的舞台，鼓励他们参与企业的管理，以形成共同的价值观和目标及归属感，使所有员工感觉到都是大家

庭的成员，同舟共济、情同手足,让员工感觉到企业就是自己的家。当企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护„„

优秀的企业文化会使员工和企业树立起一致的价值观，在对员工进行职业培训的同时,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，一旦员工有了归属感,对企业形成一种眷恋,离职的问题就会变得遥远.6、减少组织变动带来的动荡

在企业变动使不可避免引起的人员调整属正常现象,如何在变动的同时又留住优秀的人才,美国的一些企业有一项特殊的制度很值得借鉴.在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业收购与兼并是常见的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政负责人等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。为对付这种可能的风险，美国不少企业都制定有被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金和其它特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全退出，另谋高就，不受经济损失。另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。在美国，每年排名在一千以内的大型企业中约有20%的企业与其高层经营管理人员签订了这种契约。这种制度保护的人数一般为一个企业10 至20人，也有个别企业多达200人的。“金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利。企业的关键性人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。

以上是针对公司高层管理者的一种非常有效的保护措施,使他们在职时能忠于自己的企业,从而减少了离职风险.对于企业的一般职员来讲,当企业出现不可避免的规模较大的组织变动时,管理者首先应该稳住军心,通过的有效的沟通手段,增加透明度,尽量使员工的减少不必要的猜测及误会,使组织及员工都能平稳的度过这一动荡时期.我们已经分析了员工离职行为产生的原因以及针对这些原因,企业所采取的相应政策.如果员工还未采取具体的离职行动,这些措施是非常有效的.11 ［美］迈克尔·比尔等着.管理人力资本——开创哈佛商学院hrm新课程.华夏出版社，1998,827、其它改善对策

实践中还有一种情况,有的员工可能存在一些冲动性离职的倾向,这时,离职面谈是非常重要的, 因为有的员工并非真的想要离开，很可能是因为个人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困难,如果困难解决,员工可能就不会离开.所以,这时的企业管理者如果足够重视这些员工,就该了解员工对公司的真实感受，问明员工具体是因为何种原因而选择离开,如果企业表达出愿意帮助员工克服面临的困难,建议其下一个职业发展规划，那么,员工必定感受到自己的重要性,问题也就迎刃而解了.面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢以及公司将来与其继续合作的意愿。

对于那些实在无法挽留的员工,企业是否是该置之不理呢?答案是否定的,离职员工对企业仍有价值,现实情况中, 在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本，但是，我们也发现，大多数企业缺乏此方面的制度体系，该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢？

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其它与会者也会很坦然地面对这些问题。在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

2张文彪.降低离职率［J］.领导文萃,1994,(03).

第三篇：不挽留辞职员工

不挽留辞职员工

关于对员工辞职的个人看法，这方面我同意你的观点：不挽留

王力伟，男，1973年生，大专。

参赛项目

塑造云贡的普洱茶品牌，形成高层次的云贡普洱茶产业。

现场简况

《赢在中国》第二赛季晋级篇第四场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。

现场回放

史玉柱：你作过保健品吧？

王力伟：没有。

史玉柱：在营销界有一句话很有名：内蒙十万营销大军。你是不是成员之一？他们营销挺野？

王力伟：我是不是有点野气？

史玉柱：属于野路子。我想说树茶叶品牌很难，中国虽有很多名茶，但都是从很多企业做出来的，某一两家企业很难从中脱颖而出，名茶不是名企做，这是中国目前的现状，因为做名茶要有历史文化的沉淀才行。我个人感觉，在名茶里面做成一个企业品牌难度很大。你做普洱名牌，有什么绝招把你的企业品牌树起来？

王力伟：目前茶产业属于粗放式经营。虽然很多企业都在做品牌建设，都在产品质量、历史积淀、文化渊源上下功夫，然后把这些内容付诸媒体传播，但他们忘了一点，在直接跟消费者沟通的这个终端的层次上，一直没有人做。

史玉柱：让消费者口耳宣传，树立企业品牌，没有20年到50年做不到。

王力伟：我觉得，商业的成功不见得是名牌的成功，虽然商业成功一定会产生名牌。

史玉柱：你们想不想打造名牌？

王力伟：想，我们要把云贡品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是历史名茶，消费者买多少，你就生产多少，何必打造名牌呢？

王力伟：目前普洱茶假货非常多。

史玉柱：你大量生产优质普洱茶，赚钱就行了，不必先把钱用在打造品牌上。

王力伟：初期我想打造名牌，让大家买我们的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么绝招？

王力伟：不需要绝招，营销没有秘诀，您的黄金搭档有秘诀吗？

史玉柱：那您初期准备通过电视台打广告还是贴海报？

王力伟：我注册资本是一千万。这笔钱准备花在市场调研上，先从产地开始，然后深圳、广州、北京、再到国内三类城市。

史玉柱：你最贵的一斤茶卖多少？

王力伟：最贵的是一饼375克，一千八九百块钱。

史玉柱：连锁店开了多少？

王力伟：现在只有一个店，正着手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辞职，你是什么态度？

王力伟：这个很容易解决。首先我跟他签一个未来不泄漏或侵害我商业秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三给他回报，第四请他喝一顿。

史玉柱：你会挽留他吗？

王力伟：不刻意挽留。他辞职前，闷热很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企业的正确决策中，由你提出的比重有多大？

王力伟：30%多由我们提出。

史玉柱：那相反呢？

王力伟：也是30%。

史玉柱点评

我谈两点认识。第一点是关于对员工辞职的个人看法，这方面我同意你的观点：不挽留。原因是这样，员工找你辞职，他基本上应该是想好了，定下来的，这时候挽留不是最好的方式。在我早期的时候，我也经常遇到这种事，一开始，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，第一点，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。第二点，搞清他要走的原因，他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。另外，有些员工想通过辞职的方式要求高薪，这条路也就堵死了。第二点谈一下对你的项目认识。你的市场风险并不大，我提几个建议，第一个建议，我个人认为你应该放弃名牌战略。普洱茶是历史名茶，你不需在名牌上下过多的功夫，向消费者传达你是正宗优质的品牌就够了。因为这样做的营销成本和做名牌的成本是不一样的。你只有一千万，用这些钱塑造品牌是不够的。第二个建议，你想在全国建加盟连锁，这很好。但我建议你一定要先搞试点，先建一家店，试运营，目的是发现你当初意想不到的一些问题，如法律、消费者的问题，最初的想法和真正的实践总会有非常大的差别，这个差别只有自己去体会消化，体会成熟了，可以形成手册，在全国推广。我有一句话供你参考，叫“试销市场（试点）快不得，全国市场（推广）慢不得”。做试点时不能有利润压力，董事会不应给你利润压力，要给充足的时间。一定把试点搞明白！手册成熟后，在全国市场推广要迅速铺开，否则成功的经验传播很快，别人马上会用，所以你要迅速占领市场及不能让别人利用你的经验来复制财富，所以送你这句话：试销市场快不得，全国市场慢不得。

第四篇：勿以重金挽留员工

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程与服务。

勿以重金挽留员工

(发表日期：2000年05月01日)

通过提供更好的薪资福利来挽留有价值的员工，无论从员工士气到薪酬结构方面都对企业危害甚大。

Scott Hays 著

编者按：无庸质疑，在我们做工作诀择的时候，钱起着举足轻重的作用。因此，当雇主想挽留员工时首先想到的是钱。但钱真的能笼络住员工的心，让他们死心踏地地为你服务吗？

根据一项民意调查显示，当员工被问及他们最看重工作中的什么，或什么使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。而且正如本文所述，即使你用钱成功地挽留了员工，但如果处理不当，潜伏危机的爆发也足足摧毁你留住员工所带来的价值，那么，钱究竟在什么情况下才能显示其魔力？本文作出了剖析。

广告销售代表Lisa Kramer（克雷默）绝对没有料到，当她表示将跳槽到另一家较小的出版公司时，其所在公司Advanstar Communications（编者译：优星公司）的上司会向她开出优厚的薪资来挽留她。她对公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理层目光短浅，即使她已为公司服务了4年，但公司始终没考虑给她加薪。

“当时我们的杂志刚刚改名，”克雷默说，“销售工作非常难做。而且，我对许多做法都不满意，尤甚的是，公司开始用更多的钱招揽经验比我少的新人。我想远离这些不愉快。”

然而，优星集团的督印人Michael Forcillo（迈福尔）却希望她留下。最初，他也因有别人能赏识克雷默的才干而替她高兴，但他很快就意识到，找人替代她比适当提高她的薪酬将她留下所花的成本更大。

“作为经理人，应当尽可能保持人员的稳定，”迈福尔解释道。“事实上，克雷默的报酬与其业绩确实不符。而且我也担心，在这种人才短缺的市场，我们能不能找到适当的人选来代替她。”于是，他向她提供了“高于”竞争对手21%的涨幅。

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克雷默接受了这一条件。“当优星向我提出这一提议时，我的负面情绪仍未得到排解。不过既然我还没有与另一家公司签订协议，”她说，“那我不妨留下，或许情况能有所改善。”

Romi Arnold（阿诺德）是优星公司负责招聘与人力资源的经理。她说，在用待遇留人时，公司并没有明确的政策规定，各个业务部门可以在本部门的预算范围内灵活掌握。

“每个经理都有权对这类问题作出决策，”她说，“如果一名雇员确实在寻找工资更高的工作，同时这也是他离开公司的主要原因，那么，考虑到更换人员所需的高额费用，给他开个高价是可行的。但在我看来，大多数员工跳槽并不仅仅是为了钱。通常，还有其他的潜在问题是靠金钱解决不了的。

顺势策略

根据谈判对象的不同，用好的待遇来挽留员工既可能理顺雇员与雇主之间的关系；也可能使之恶化。理想的话，员工会因此而打消去意。这也许意味着多付钱。但如今更多的情况下，企业会给这些员工提供如弹性工作时间和更多的假期等福利。然后，成功与否就只看双方是否能相互重新作出承诺了。这就是顺势挽留策略，一位经理说道。企业采取这种策略，主要是因为这会比大费周章、大洒金钱寻找新人来得简单。

从表面上看，这种留人方式似乎为雇员与雇主获得了双赢。但是它也有其负面影响，主要有如下三方面：

首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落。第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏。

这种方式是圆满成功还是适得其反，很大程度上取决于你是光靠钱来解决当前的问题，还是在营造忠诚、员工对工作的兴趣和使员工对公司及公司的目标作出承诺。

“这两种结果我都见过，”优星公司的阿诺德说，“我们有些员工在接受了公司的条件后仍在这里工作了多年，而另一些虽接受了条件，但不到六个月就离开了。经理们应能充分感知每个员工对公司的投入情况。只有这样，一旦出现变故，他们才不会感到措手不及。”

打破规矩

就在两年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的两万多名员工中有谁提出辞职，公司一般是不会找其商谈以挽留他们的。但现在，随着人才的走俏，这一电脑网络公司正重新考虑其策略。

“在企业竞相网罗精英的情况下，你自然希望牢牢抓住你的人员，”公司的全球劳资董事Norm Snell（斯内尔）说，“这不是说我们会挽留每一个要求加薪的雇员。但是，如果他们对公司的长期发展至关重要，我们就会让他们明白，他们离开公司会有什么损失。我们发现，在许多情况下，员工不会总考虑未来的提升、福利和奖金之类的事情。”

斯内尔声称，在过去的一年中，因为他“使员工意识到留下来的种种好处，以及到别公司的潜在风险，”他已几次成功地说服员工留下。“在大多数情况下，这不是钱的问题，”他解释道，“而是因为他们觉得现在的工作缺乏挑战性、没有意思，如果你不能解决这些潜在的问题，它们还会一次又一次地暴露出来，到头来对员工和雇主都不利。”

至于你是否应当给某位员工开个好的条件，主要取决于这种特例会不会对其他员工产生消极的影响。当公司缺人和人才市场供不应求时，用更好的待遇留住人才是很普遍的。

然而，专家建议，采用这种方法最好是具体情况具体分析。问问自己：这名员工在团队中是否真的有价值？他/她掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从他/她以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他/她留下以后，还会不会一如既往地为公司效力？

关键问题

给员工开出更好的条件可能是冒险的交易。因此你应该静下心来，通过以下几个方面来分析这位员工是否对公司有足够的价值：

员工心态如果员工对现状不满并已决心离去的话，提高薪资也未必能使他回心转意。

财务因素力图达到竞争对手的薪酬福利有可能破坏你的整个薪资结构，同时也给员工传递了一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。

对士气的影响在某些情况下，那些接受条件而留下来的员工有可能会对公司不忠诚。结果，公司正常运作所依赖的相互信任氛围就会受到严重影响。给员工开价的最好时间是员工辞职的时候，Rayrnond Karsan & Associates（编者译：雷蒙德一卡森联合公司）联盟团队董事、The Complete Guide to Technical Recrulting（编者译：招聘技巧完备手册）一书的作者Charlie Davson（道森）认为，如果他/她接受了你的开价，你就可以把它以加薪或奖金形式公之于众。

你需要开展一次关于员工满意度的突击调查，看看在员工中是否存在问题，然后对那些导致员工萌生去意的问题进行讨论。最后，即使问题无法得到根本的解决，也要发展一个计划着手应对这些工作中的问题。另外，你还应当使员工明白，仅仅由于金钱的原因而变换工作往往是不明智的。

“我甚至鼓励经理人员提醒手下的员工谨慎对待其它公司对他们的游说，”道森说，“员工需要知道，那山不一定就比这山高的道理。开诚布公地与他们谈对方公司的开价，以及他们为什么打算离开。至少，当你下次劝阻雇员辞职的时候，这些信息也会有帮助的。”

见诸文字

经理人可以与员工口头讨论条件。就留住员工的条件进行口头商定，但为了避免产生曲解，通常需要将它记录在案。“你必须明确指出，用优厚的待遇留人并不意味着工作保障，”劳工雇佣律师、Getting Fired（编者译：解雇）一书作者Steven Mitchell Sack（萨克）说。萨克还提出了如下几点：

在给员工开出条件时绝不要作出你无意兑现的承诺，因为如果对方接受了你的条件，同时你的承诺又可以被证明是真实确凿的，那么从法律角度看，你的公司就必须履行这一口头合约。

你给员工开出的条件不能与公司的预算及政策相抵触。否则，你就有可能落下厚此薄彼的口实，从而受到岐视的指控。比如说，你不愿让年轻雇员的工资水平高于老雇员。

如果你决定放雇员走，最好对他进行一次离职面谈。你能够藉此积累一些经验，防止今后再次发生人才流失。同时，你也可以借此衡量一下你公司的工资结构是否依然具有竞争力。

优星公司的广告销售代表克雷默在接受了公司条件的两个月后，又开始另找工作。她说：“管理层告诉我情况会有所好转，但实际上更糟。”于是，她转投一家电子商务和互联网技术公司做销售代表。

“我似乎在6个月内升了两次工资：一次是原来公司挽留我给我加的薪资，另一次是现在这家公司给我提供的工资，”她说，“其实从一开始我所需的无非是公正的待遇和尊重而已。”

而优星集团的督印人迈福尔，就是挽留克雷默的那一位，最终也离开了公司。他现在是一家高科技幼教公司互联网分部的总裁。“我发现，只有当一个企业对未来的发展充满信心时，才能用待遇留住那些心生去意的雇员，”他说，“否则，这绝非长久之计。”

原文摘自Workforce杂志（）1999年10月号的Counteroffer or Counterproductive？一文。此文由Scott Hays撰写。经ACC Communications Inc./workforces（Costa Mesa, California）许可重印。朱小凡译。作者Scott Hays系Workforce杂志的栏目编辑。

避免金钱游戏

你是否在找一种比以待遇留人更有效的方法来控制人才外流？如果是的话，你或许愿意评估一下，你的公司在满足员工一些关键方面的需求时做得怎样。下面列举了一些员工可能离职的原因。这些症结仅靠提薪是无法解决的，那你的员

工如何评价你在以下领域的表现？

·整体薪酬水平的竞争力。你真正的薪酬具有竞争力吗？你上一次根据市场行情审核薪酬水平是什么时候？你是否对员工为企业发展所作的贡献具有认同感并

加以奖赏？

·发展机会。对于大部分的空缺，你是从企业内部选拔人员，还是从公司以外招

募人员来填补？你为员工提供职业发展和学习机会吗？

·管理方式。流失率最高的部门采取的是什么管理方式？员工是否觉得自己有发

言权？是否认为自己的贡献得到了认可？

·工作环境。为了填补人员需求和适应经营中的波动，你的公司是否会雇用临时人员？如果是的话，那么，正式员工就会变得懈怠，因为与他们并肩工作的临时工工资比他们高两倍，但又不必承受办公条例和正式聘请中常出现的压力和头疼

事。

·员工的参与程度。你会否让他们参与设计与实施那些对员工有影晌的运营机制

或程序？你的企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与？

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第五篇：资源共享：助你有效招聘的关键字

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资源共享：六个字助你有效招聘

很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

一、“定”

“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般人才需求分析的程序如下： 分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；

公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请； 人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交初步人才招聘需求；

公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；

人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；

根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。

在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。

二、“瞄”

“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考： 大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班

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干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。

大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

三、“传”

“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。

现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有： 报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。

网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。

人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。

内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。

现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、注册简历

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血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。

四、“吸”

“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种： 公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。

待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。

人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。

五、“选”

“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指

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标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。

初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。

复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。

一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。

六、“留”

“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。

在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。

因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。