肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈

第一篇：肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈

肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈

关于人才瓶颈有几大问题：为什么招不来人才？为什么招来了又留不住？为什么留住了又不忠诚？为什么忠诚的又发现都是蠢才？

第一个问题：为什么招不来人才？

战略缺失。因为用一个人才的时候用的是他的思想，你需要把他的未来价值进行评估，未来你有一个什么样的战略，你打算上一个什么样的项目，这个项目的盈利是多少，这个人才能对这个项目起到什么作用，你能拿出多少盈利与人才分享，所以说使用人才应该与战略紧密结合。而大多数老板只是听说某个人在某个企业干得不错，然后以重金把他挖过来，结果发现干得很一般，因为你没有战略，人才没有明确的定位。中国很多的民营企业从外资企业挖来很多职业经理人，最后发现没有什么作为，这是一样的道理。因为我们用一个人是用他的未来，不是用他的过去，要评估人才在未来你的战略中的能力、价值以及所能承担的责任和权力。

很多人对人才的认识有很大差别，到底什么是人才？通过多年的经验和感触，我把人才分为这么几种：人物、人才、人材、人财、人菜、人豺。

人物就是能改写历史、改朝换代的人，当企业濒临倒闭的时候需要招人物来帮企业起死回生，但是当企业活过来甚至活的很好之后，人物就该滚蛋了，这也是中国企业最大的悲哀。当企业濒临倒闭时，人物去了焦头烂额的忙个不停，老板觉得这个经理人真不错，让人放心，值得信任；当人物忙得差不多了，培养了一批不错的员工，解放了自己的手和脚，开始动脑筋管理员工就可以了，经常是为了思考问题夜不能寐，这个时候老板会觉得这个人还是很敬业的；当人物把自己的员工都培养成经理了，他们都会动脑筋思考了，而人物开始用心去体会企业战略和发展，这时老板会觉得人物每天优哉游哉，什么活也不用干，还拿不少钱，这时人物就该歇菜了，这就是人物的悲剧下场，我们中国企业面临的人才第一大瓶颈就是企业容不下人物。用手和脚来工作的员工是最低等的人才，没有太大价值，用大脑工作的人有一些价值，只有用心工作的人、用心体会企业未来发展的人才是真正的人才。

人才不能使企业起死回生，不能改变企业的历史，但是可以改进现状，通过创新来优化企业管理、提升效率、降低成本，在现有的基础上让企业获得更好的发展。

人材的意思是这个人是个好材料，把他放在某个岗位上刚刚好。

人财指的是拿多少钱干多少活的人，这样的人常常想等什么时候公司给我涨工资了，我再多干活。有的老板遇到这样的人财，会想你不给我多干活，我就不给你涨工资，什么时候你干活多了，我再给你涨工资。结果人财和老板互不相让，其实只要有一个人做出让步，事情就解决了。

人菜就是无论交给他什么活都得干出点问题，留点尾巴，等着别人替他处理，这种人就是笨蛋一个，但在企业还是很吃香的，因为他们往往比较听话，老板让干什么就干什么，这类人常常是企业员工中的主流。

人豺指的是在企业学到东西以后，又背叛企业另投他企或自立门户的人，当然这样的人少之又少，而且有许多时候是由于企业的体制、环境造成的。

其实在大部分企业当中，人物是没有的，人才是很少的，人材也是不多的，我们手下的主流员工是拿钱干活的人、工作总出问题的人和整天算计你的人。对于人物，你把挣来的90%的钱都给他都是值得的，因为是他让你的企业起死回生的；对于人才，他帮助企业改善了现状，你拿出靠他多挣的钱的一半奖励给他都是划算的；对于人材，是最值得企业珍惜和善待的，因为人物和人才毕竟是少数，所以好材料是企业选人的最佳标准。

第二个问题：为什么招来了又留不住？

我自己总结出一个“填坑理论”和“三大利益分配模式”，企业留不住人的主要原因是员工的利益得不到满足，这往往是由于人的无休止的欲望的本性决定的，而物质的坑是永远填不满的，所以永远不要期望涨工资能真正留住员工。据科学研究，涨一次工资只能使员工的忠诚度保持三个月，所以涨工资只能解决一时的问题，解决不了根本问题。而且涨工资应该是伴随企业发展、利润提升而做出的一项科学、系统的工作，不是随便一拍脑门就能决定的。有的企业员工说嫌工资低要辞职，老板赶紧说你别走我给你涨工资，后来员工都发现这招很灵，所以都隔三差五的闹辞职，大家想想这样的企业还怎么管理。其实企业真正要填的不是物质的坑，而是精神的坑，许多人并不是物质上无法满足，而是精神上无法满足。中国人的本性就是大家都穷没有关系，有人穷有人富问题就出来了。

填坑理论：

1、对于基础人才（即人材）要用物质利益满足，这里的物质利益不是指钱，而是指福利，把我们能想到的各种生活必需品都作为福利发放，那么这个员工就基本稳定了。我们河北有一家已经倒闭的非常可惜的企业三鹿牛奶，它在员工管理方面是相当成功的，它的员工工资平均在石家庄不算最高的，但它的员工福利是最好的，各种吃的用的日用品三鹿都发，而且自己家都用不完还得分给亲朋好友，许多人都很羡慕三鹿的员工，都在感叹在三鹿上班真好。所以石家庄人对三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如果三鹿牛奶再回来，相信很多人还会选择三鹿的。

2、对于中级人才（即人才）要用金钱利益满足，给他足够多的钱，这些人是企业的中坚力量，你给他的钱永远都要超出他的预期，让他欲罢不能。

3、对于高级人才（即人物）要用荣誉利益满足，对于这类人一年挣100万或80万对他们而言没有太大差别，人才不会在乎金钱，只在乎他的荣誉、他的地位、他的自尊，越是高级的人才越注重这些精神层面的东西，有时候你花几块钱买张奖状远远比十万块钱更有威力。

如果我们把“填坑理论”实践好了，我相信我们员工的忠诚度会有很大的提高。

三大利益分配的模式：

1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，马云把自己定位成一个领袖，在带领他的团队创业的时候，他是占据最多有利资源的人，但是他却没有占有太多股份，他并不是所谓的控

股老板，现在马云只持有阿里巴巴百分之一点多的股份。马云是靠他的魅力、他的影响力在领导企业，而不是他的股权。他把企业的利润与所有人分享，目前阿里巴巴的销售额已经上千亿，正所谓财散人聚、财聚人散，而拥有了才自然会挣来更多的财。

2、巨人模式：即巨人集团的模式，史玉柱的故事不用再多讲了，由首负变成首富，因为他吃过这方面的亏，所以他一定要保证百分之百持股。他成功的地方在于他的项目股份制，他跟每一个员工合作的时候，在某一个项目上总是让员工挣到比他多的钱，其实本质还是散财，把利益与他人分享。所以说做企业，只要你想做强做大，必须要把利益拿出来跟大家共同分享。如果企业能把每位员工都当成合作伙伴，为他们提供创业的平台，一步步把他们培养成有能力挣大钱的老板，而公司只要其中30%的利润，70%的利润都归员工个人所有，那么每位员工都会感觉不是在为别人打工，而是在给自己打工，到了其它任何企业他都不可能得到这种待遇，所以员工的忠诚度自然会很高。有很多企业都是押员工的身份证或者工资，怕员工跑了，但是这样即使留住了员工的人也把他的心赶跑了。在我们的企业，从来不押扣员工的任何东西或金钱，如果员工想当老板自己创业，公司会为他提供合作的平台；如果员工中途要离职，公司给他多发两个月的工资支持他去找新工作。这是我们对待员工的态度，即使人走了，可是他的心还会留在公司，将来无论他走到哪里都会记得公司的好，他就是公司的活广告了。

3、金夫人模式：金夫人是做婚纱影楼的，在这么一个难复制难管理的行业，金夫人能做到全国几百个店、几千名员工、年销售额达30亿，那是相当了不起了。它走的是多品牌路线，每个品牌项目之间没有竞争。只要员工有一个好的品牌创意，有一套适合的管理模式，金夫人的老板就会给员工投资，金夫人占60%的股份，员工占40%的股份，这样员工就可以自己当老板。这也是一种很好的利益分配模式。

归根结底企业留不住人的根本原因还是利益分配不合理，希望“填坑理论”和“三大利益分配模式”能对大家有所启发。

第三个问题：为什么留住了又不忠诚？

有的员工对本企业不太满意，但是暂时又找不到合适的去处，所以就先在这干着，但是干又不好好干，这就是忠诚度很低的员工。我们有很多技术员吃别人回扣，这个怨不得别人，所有的问题在自己身上找答案就行了。给大家讲一个典型的案例，平山县大货车司机的案例，我老家是平山县的，平山离山西比较近，所以好多人买了大货车到山西拉煤，一个大货车司机每月的工资是3000元，但是据我了解我们平山县的大货车司机通过对自己价值的评价，每月挣不到8000元是不会干的，但是所有老板都是给3000元的工资，那么那5000元哪里来呢？要么半路把煤卖掉一部分换上石头，要么通过油费、维修费，总之肯定是要挣到8000元的，这几乎成了这个行业的潜规则，人人皆知的秘密。同样的道理，我们很多技术员吃回扣、不忠诚，就是因为我们的管理和利益分配有问题，他没有正确地认识自己，你也没有给他建立一个适当的评价体系，让他挣得明明白白，所以这也是我们这个行业的潜规则。

再给大家分享一下人力资本的概念，不要把员工当成一个打工者来看待，要把他当成一个合作伙伴，虽然他没有投钱，但是他投入了自己的时间和青春，这是多少钱都买不来的。所以要从利益上与员工分享，让员工有当老板的感觉，其实我们很多员工更需要的是尊重，但是很多老板都做不到。李嘉诚有一个职业经理人叫霍建民，他跟了李嘉诚很多年，后来离

开李嘉诚自己出去闯荡，但没多久又回到了李嘉诚身边。李嘉诚说霍建民跟他在一起享受的是同等的荣耀，李嘉诚把他当做平级对待。几年前中国的企业家们组了一个团去拜访李嘉诚，向他取经，已到暮年的李嘉诚亲自到一楼迎接这些企业家，并亲切地一一与他们握手，为他们带路，为他们叫电梯，到接待室后，亲自给每个人发送自己的名片，并且在就餐落座时抽签决定自己和来客的位置。为什么李嘉诚能够那么成功，就是因为他对每一个人都足够的尊重，在他眼里所有人都是平等的。还有一个更可笑的例子，一家企业每年年底到了该发奖金的时候，老板就很纠结，简直比割肉还疼，但是不发又不行啊，老板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉长着脸给员工发奖金，还要边发边数落员工的种种不是。是不是很多老板都是这样，不给人家钱吧，怕人家不给干，怕人家跑了，给人家钱吧，自己又心疼的受不了。可是你有没有想过员工辛辛苦苦你给干了一年，年终奖本来是自己应得的，却要遭受这样的待遇，员工心里是一种什么感觉？！很多老板还很纳闷，我给他那么多钱，为什么他还不给我干了呢，就是因为你不尊重人家。这就是好多员工忠诚度低的原因，归根结底都是老板的问题。

第四个问题：为什么忠诚的又发现都是蠢才？

我有过太多这样的经历，几乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”，其实是他自己不懂得欣赏，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一个，右挖一个，挖过来以后发现也是蠢才，总觉得别人家的是人才。其实这是由于中国的山寨王文化造成的，在中国一个企业就像一个山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超过我，这种思想压制了很多人才。俗话说强将手下无弱兵，兵熊熊一个，将熊熊一窝，为什么你的员工都不行呢，自己照照镜子就知道了。如果你发现忠诚的员工都是蠢才，那么不要怪他们，同样要多从自己身上找找原因。

亲属型员工管理的四大误区：

第一，错误的定位。很多老板当缺少人手时总是先从自己的亲戚中物色人选，一般长辈的来当领导，平辈的来管管账、管管钱，晚辈的来跑跑腿、搬搬货等。你认为你把亲戚招来了，他是你的员工，但是他认为你们是一家人，在外人面前他也是老板，这样问题就出来了，你定位他是员工，而他定位自己是老板，你说的话他不听，你管理不了他。你没有具体的流程和岗位职责，有时他会干点你该干的活，你也会干点他该干的活，工作职责上没有根本的区分。这就是错误的定位，造成了矛盾的冲突。

第二，错误的薪酬设计。你认为他是员工，每月给他发工资，反正他在家闲着也是闲着，给他五百也不错了，而他会想你每月挣好几万，就给他五百，如果他有本事就会到对面开一家跟你对着干，没本事就会偷你的抢你的，这是绝对的。有的老板经常跟亲戚承诺，你好好干，将来你结婚的时候费用我全包了，你买房的时候我多给你表示表示，但是亲戚会想买房是多少年以后的事了，你到底能给我多少，这就像水中的月亮，是虚的，他会认为你是在忽悠他。

第三，一刀切的管理方式。把自己的亲戚和外来的员工一刀切，一样的管理，是错误的，因为亲戚和外来员工是不一样的。如果遇到什么有争论的问题的时候，要先开家族大会，把家里的长辈找来共同商量，用长辈的威望来使亲戚服从自己的决定，先争取到亲戚的支持，然后再开全员大会。这就是两刀切了，先用家族来管理亲戚，然后再进行外来员工的管理。

对外来员工发工资发奖金，对亲戚可以偶尔报销点饭费或者车费，过年过节发个红包，这样亲戚会觉得到底是一家人，没有白跟着你干。

第四，未曾考虑其个人的欲望和发展。你已经当了大老板了，你的亲戚也会蠢蠢欲动，他也想当老板，并且还想超过你，这几乎是每一个你亲戚员工心中的梦想。你要做的不是压抑它、控制他，而是给他一个宽广的平台，让他充分发挥自己的才能。只要你真心的帮助他，处处为他着想，无论他将来走到哪里，都是你的人。还是我们那句老话，把员工当成自己的伙伴，就像我们牧益堂的价值观“成就伙伴，完美自身”，无论是供应商、客户，还是员工，我们把所有与我们合作的人都当成是伙伴，我们要先成就对方，然后再使自己更完美，正因为我们这种价值观和做事方式，所以这么多年结交了很多好朋友，我们这么一个一无所有的小企业起步能这么顺利，要感谢各位老朋友的支持和帮助。

本文作者为中国兽药策划网专栏作者

第二篇：肉鸡放养企业或龙头发展的战略瓶颈(上)

肉鸡放养企业或龙头发展的战略瓶颈（上）

张玉明（河北牧益堂动物保健品有限公司）

现在主流的肉鸡企业负责人或者放养龙头的年龄大概都在35～50岁之间，只有个别朋友是35岁以下或50岁以上。为什么会这样？因为我感觉这个行业是一个非常复杂非常特殊的行业，不是什么人想干就能干得了的，最起码要具备以下五大经历：大风大浪、大起大落、大苦大难、大喜大悲、大彻大悟，只有经历过这五大经历最终大彻大悟的人才能真正做好我们这个行业。

放养龙头普遍缺乏战略意识

《商界》杂志上有这样一句话：当所有的聪明人都去干同一件事情的时候往往意味着悲剧的开始，因为当所有聪明人都看到机会的时候竞争会变得残酷。

我想对这句话放养龙头一定深有感触：他们都是非常聪明非常有魄力的人，也都赚到了钱。因为市场太好了，这么多年市场的急速膨胀，行业门槛低，随便什么人都可以干。目前肉鸡放养的市场太多了，种鸡场放鸡、孵化场放鸡、饲料厂放鸡、兽药经销商放鸡、养殖户也要放鸡、外行业许多投资者也参与到其中来，结果造成放鸡龙头剧增，一个县级市场的大小龙头加起来超过50家，山东莒县竟然有200家

龙头，这充分说明一个问题：利润太高，门槛太低。

但是，现在我发现很多龙头都在犹豫都在徘徊。因为肉鸡产业的红利期已经过去，具体来说，肉鸡龙头目前面临的问题与困惑有以下几点：第一，资源不够雄厚，发展方向不够清晰；第二，人力资源匮乏，缺乏优秀人才；第三，绷紧的资金链；第四，对市场行情风险的无奈。

所以，表面看来，很多龙头热热闹闹风风光光，其实管理混乱，因为你没有系统、没有流程、没有制度、没有标准，基本处于人治阶段，要么父子兵，要么兄弟连，要么姐夫带小舅子。有的虽然成立了公司，有了这个壳，但是实际还是个体户运作，处理不好各部门的关系，这是摆在我们面前非常现实的问题，但是我感觉这些问题都是表面现象，虽然我们经常在探讨这个问题，但实际上并没有抓住问题的实质。

指望市场再回到以前是不可能了。那么我们只能去突破，当别人干不下去的时候，你能突出重围；当别人能干下去的时候，你要彻底领先；当别人领先的时候，你要成为霸主。未雨绸缪，防患于未然。我提炼出对策是：高筑墙——把你的门槛提高，深挖洞——建立核心商业模式，广聚粮——整合资源。

一个企业要想成功一世而非成功一时，就必须有战略。一个月放十五万只肉鸡，一年的资金流动就是5000万。5000万是什么概念？在中国可以算是一个中型企业了，如果你还在父子兵、兄弟连，那肯定要出问题。

诸葛亮说：“假托天象，可以借来十万雄兵”，其实我们现在面临的许多问题的根源就是缺乏战略，只要战略明确，这些问题都可迎刃而解。

大家欠缺的是战略意识。我要放多少只鸡？我要卖多少货？我要挣多少钱？这些只是目标而非战略；没有战略，目标只是空洞的数字，没有任何作用。战略应从远景、使命、价值观三个方面入手，引导我们思考为什么要做企业，企业该如何定位。另外要有自己独特的商业模式，商业模式就是营销模式加上赢利模式，形成一道屏障，阻挡竞争者，超越竞争者。

战略的第一个环节：为什么要做企业？

这是一场灵魂深处的革命，要忠于自己的内心，心里怎么想就去怎么做！在同样的市场做着同样的生意，为什么结果也会天上地下呢？差别就在于我们每个人的内心世界是不同的。

有一个理论叫竞争层次理论，我们给自己定定位，看看自己在哪个层次上，就知道目前的生意处于哪个阶段。每个人在当初起家的时候都是把金钱放在第一位，一切的努力都是为了挣到钱，为房为车，为了过上好日子，这是我们最初非常单纯的动机，是我们很朴实的愿望和理想。很多龙头当初都是怀着这样的理想开始的，赶上当时的市场行情特别好，经过自己的努力，于是成功了，都赚到了钱，这个过程都大同小异，关键是有钱以后大家会做什么？

有人开始对自己所从事的行业感兴趣，开始热爱自己的事业，热

爱自己的行业，突破金钱的束缚，希望做到当地市场的“老大”，带领别人不断改变当地市场的“游戏规则”，享受这种成功的过程。当你做到当地“老大”的时候，就会参与全国范围的市场竞争，甚至是国际竞争，在这种竞争中你会逐渐感受到祖国的强大是多么的重要，这个时候你就是实业报国了，你的使命变成了为国家为人民。还有更成功的人，他想改变世界，并依靠这种信念战胜一切对手，所向披靡。

当然，还有一些人，他们依靠最初单纯的理想过上了富足的生活，就开始吃喝玩乐享受生活，没有了更高层次的追求和理想，当遭遇市场行情低迷的时候，就一蹶不振，彻底败退，甚至有的锒铛入狱。

一个人事业的跌宕起伏，或成或败，其实都是他内心世界的表达。我们到底想成功一时还是成功一世？我们很多从事本行业的人，都对我们这个行业不感兴趣，甚至很痛恶这个行业，这样的人终究会被深爱这个行业的人打败。

那么现在我们该怎么做？你忠于良心的选择有可能会使你一身贫穷，但至少你能得以安宁，当然，你忠于良心的选择也有可能会使你功成名就，但你昧了良心的选择有可能使你短期内暴富，但欠的，终究是要还的。在中国，干净、良心、阳光是做企业的底线，这是我们未来三十年绝地反击的基础。在一个缺乏信仰的国度里，建立企业信仰是头等大事，这是我本人的呼吁，否则我们都很危险。

对于放养龙头，除了物质上的富裕，我们更要追求灵魂上的升华，未来三十年我们必须修炼自己的内心，从内心上开始改变，这样才能真正做到改变世界！远景、使命、价值观，这是值得我们深深思考的问题，如果这些问题没有思考清楚，未来会有许多陷阱等着我们。

战略的第二个环节：企业定位。

你到底是干什么吃的，很多人自己心里都不清楚。我们现在很多人都面临这样的问题，只要你改变规则很可能就胜出了，但很多人就是做不到。

什么是企业定位？就是你在对方心目中的位置，或者说你代表了什么。做企业定位时要学会放弃原则，首先想清楚你不能干什么，不能干的就要舍弃；但我们往往是先看我们能干什么，我们能干这个，能干那个，能干好多；好好干一件事情都不一定能成功，更何况干那么多事情呢！

企业定位的第一点首先是聚焦

企业定位的第一点首先是聚焦，形成第一品牌的认知，一定要在某一方面做到第一，因为只有第一人们才会知道，很多时候的第二是无人问津的。第一可以吃肉，第二可以啃骨头，第三可以喝汤，第四肯定就要饿死了。人们只对第一感兴趣，比如：世界第一高峰人们都知道珠穆朗玛峰，第二高峰呢？

大家不要觉得位置已经被别人占了，所以定位很难，其实有的是源源不断的位置。回过头来再说说我们牧益堂，开始什么资源都没有，就是几个人凑了几十万块钱，还想做世界老大，怎么做？做不了兽药的老大，我做鸡药老大还不行吗？做不了鸡药老大，我做白羽肉鸡药的老大还不行吗？做不了白羽肉鸡药的老大，我做白羽肉鸡药的特效治疗药还不行吗？做不了白羽肉鸡药的特效治疗药老大，我只做一个针对腺胃炎的特效治疗药还不行吗？结果全国很多的客户都采用了我们的方案。然后我们再做呼吸道的方案，再做气囊炎的方案，一个一个突破，当我们把这几个大病都拿下的时候，白羽肉鸡的特效治疗药第一品牌就是我们了，然后我们再做中国鸡药的第一品牌，再做世界鸡药的第一品牌。

企业定位的第二点差异化

企业定位的第二点差异化，差异化能形成唯一的竞争优势。对于一个还未出现老大正处于混战时期的行业，我们要努力成为老大，对于一个已经巩固了老大地位的行业，我们要做的就是差异化。

这就是我们说的企业定位。要想为自己的企业定位，其实很简单，要么做第一，要么做唯一。在物质紧缺时代，老百姓家家都是七大植物、八大动物，过着自给自足的生活，但现在都是专业户的概念了，养鸡专业户、养猪专业户、养牛专业户。连农民都专业化了，如果我们还在多元化发展，那就该好好思考思考了。不管你想做什么，必须成为这个领域的专家，这样才能立足，才能生存。

中国肉鸡放养企业可以定位为当地或中国或世界最大的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最高档的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最大的农牧企业、当地或中国或世界最大的肉种鸡企业、当地或中国或世界最大的商品肉鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的黄羽肉

鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的肉杂鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的白羽肉鸡养殖企业等等。寻找自己的定位，先做到第一，抢占势能。

《孙子兵法》讲：夫善战者，求之于势，不责于人。当你坐上老大的位置你就有了势能，当你有了势能，做什么事情都会轻而易举。就像我说的老大吃肉、老二啃骨头、老三喝汤、老四歇菜，这就是市场的淘汰法则。企业定位说到底也就是你始终要明白你的主业是什么，而我们很多人的主业不清晰。所以我们在定位的时候需要深深思考，你到底应该干什么，干什么最有优势，干什么成功的可能性最大。其实不光做企业，即使做人，如果你想成为一个出色的人，也需要给自己定位。

就像我自己的定位一样，跟玩营销的我就跟他玩兽药，他肯定玩不过我，十年来我把全国凡是养猪养鸡的地方都走遍了，做营销讲究实战营销，没有调查没有发言权，这就是我最大的优势。跟玩兽药的我跟他玩营销，我是做营销咨询起家的，好多年前就开始研究特劳特、唐E·舒尔茨、菲利浦·科特勒的营销理论，这也是我的优势。所以，无论是个人还是企业都需要清晰的定位。（未完待续，下期主讲肉鸡放养企业或龙头发展的战略设计的第三个环节：商业模式设计。敬请到时关注——编者）

作者简介：张玉明：牧益堂创始人，任牧益堂总裁。联系方式：0311-66695008；邮箱：muyitang2009@163.co

第三篇：浅谈如何解决企业人才瓶颈难题

影响中小企业发展最大的难题莫过于人才不足。空降兵留不住，自己培养耗时长，人才瓶颈往往成为企业发展的瓶颈。怎么办?未雨绸缪，主动培养，才是解决之道。可是，我们招的储备干部，十有八九留不住。人才留不住，原因可能多种多样。需要一一分析解决。今天我就如何培养储备干部介绍自己曾经的做法，供大家借鉴参考。

我了解到的留不住储备人才的情况是;用人企业往往以储备干部之名行招廉价劳动力之实，你根本就没有把人当干部培养，当然留不住;另一种情况就是把储备人才放在普通员工中间，让你自生自灭，所谓经受住考验，耐得住寂寞，我就用你，受不得委曲，吃不了苦，你走我也不拦。这就好比沙里淘金，能找到金子的概率很小。

我之前的做法是先定位，再下放，到你将来可能管辖的范围去轮岗实习。每个实习岗位，我给他订出基本目标，实习天数，让各实习单位主管指导并进行考核。时间不够，可以延长，熟悉一个岗位，再转下一个岗位。全部实习合格，就安排到应聘岗位试用。用一句话来概括，就是定向培养。

我们这样做的结果与自生自灭的用人法相比，流失率大大降低，除了不胜任者被我们主动淘汰的以外，应聘者自动放弃的很少。企业的中层干部我们都是这样引进的，其中有人后来还做了企业副总，这当然与他个人潜力发挥出色有关。

在这个过程中，我作为企业的行政人事经理，是全程跟踪整个实习过程的，每周我都会检查他们的实习日志，也会通报表现好的、批评表现差的。个别表现差的，当我去现场检查时，总能“碰到”他上厕所，而那位后来当上营销副总的实习生，我每次去车间，都看到他在认真安装产品或零部件。他们必须每周向行政人事部上交一份实习小结。如果碰到他们在吃、住、工作方面遇到困难，我也会第一时间调查解决。当然时代不同了，这个方法还能不能凑效，我也不敢打包票。但有一点是相通的，那就是事先做好用人规划，把好进人关，让招进来的人定位清楚，基本能力或潜力匹配，让储备干部带着目标和希望去工作，给他们锻炼的机会，并且在制度上规定，现有员工特别是主管人员不得刁难或打击储备人才。企业必须有尊重知识、尊重人才的氛围，如果一个企业排斥有知识的人、排斥暂时还没有实践经验的员工，如刚走出校门的大学生，那么，这样的企业就很难找到有发展潜力的人才。

对于成长中的中小企业，空降兵不好使，挖人墙角不地道，自己培养才是唯一可行的解决之道。自己培养，除了严格要求，尊重人、关怀人、信任人也很重要。

总结：事先做好用人规划，把好进人关，让招进来的人定位清楚，基本能力或潜力匹配，让储备干部带着目标和希望去工作，给他们锻炼的机会，并且在制度上规定，现有员工特别是主管人员不得刁难或打击储备人才。未雨绸缪，主动培养，才是解决之道。

第四篇：海信和奇瑞的人才发展瓶颈

海信和奇瑞的人才发展瓶颈

发布日期：2008-05-22 浏览次数：31 一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电

一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。

这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子；一家已届不惑之年，一家创业才十年多，刚刚够得上有志于学的年纪；两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌，发展战略均以国际化为取向，目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

其实中国古老文化中不乏人才思想，无论是提倡仁义之师的儒家文化，还是无为而治的道家文化，十分推崇人本主义，其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端，表达出了丰富的尊重、关怀、爱惜人的思想，论涉为政、治民、兴邦、创业，可惜少有企业用人的知行总结，这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展，国外企业对人力资源的意识先天灵敏，极具重视。美国是一个英雄主义的国家，企业英雄是企业价值的人格化。国际商用机器公司（IBM），自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，以此作为企业成功的关键。通用公司（GE）自创立的120年里，人力资源体系制度化并且不断革新，这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才，是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首，认定人事管理是极具重要的项目，以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法，使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任，同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的：“使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式经营有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

我十分在意欧美企业的人才理论与实践，也十分欣赏盛田昭夫的理念，不仅是用来反顾国内的企业，也希望国内企业从中有所启发，从人才瓶颈中破颈而出，快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。强调名实合一，是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性，但由于企业历史不长，企业文化不厚重，对人才引发的的切肤之痛少有体会，所以真正做起来并不到位。

早在三年前的2005年，海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患，管理人才匮乏，质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏，不是总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经坎坷发展后，着力拓展国际化道路，国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘境：派往海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，在国外复杂的市场形势和社会环境，感到加力不从心，难以驾驭。事实说明，人才问题是企业的第一位的问题。这一年，海信集团董事长牵头制定了海信的人力资源体系。可是，中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道，企业发展中没有人力资源的文化积淀，企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的，要不然海信的人力资源体系何以成为一纸空文，没有真正的贯彻下去？周厚健本人也承认：“至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。”国外的优秀企业是“造人工厂”，一家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系，是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步，最终成就企业的发展，而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的，缺乏战略性人力资源管理的意识，人力资源的规划浮于表面的口号、数据的整理加工，发现、培养人才明显不足，最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞从创业到发展壮大的过程中，对人才的需求和人力资源的管理有着特定的时段特定状况下的烙印。应当说，奇瑞对人才、人力资源的作用的认识是远高于国内企业的，早在在创立之初即提出了“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的既定方针，至少比海信的人才资源规划早五年以上，并且在在经营管理中，把集聚优秀人才作为“一把手”工程。不过，残酷的市场竞争，使奇瑞更多的关注人才的战斗力。在1997年——2001年间，奇瑞实现整车生产后，人才政策的指向就是“虚位纳贤”，以以总经理的空位来招揽人才，如尹同耀，以及揀来的金弋波、孙勇都是沿道这样的路径加盟入主奇瑞的。这一时期的人才实现了以一汽、合工大系（都毕业于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有张萍，销售方面的有金弋波以及刘宏宇、胡清林、吕继志等，以及后来的李峰。这个时期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分别主管整个公司和销售公司，聚集在他们周围的骨干力量构成了当时奇瑞公司的脊梁。很明显，这是一个注重实干的业务班底，由于没有企业文化的铸造，很快进入2002年后，围绕销售企业内部剑拔弩张，以金弋波为代表的安徽帮和一汽帮貌合神离，展开了一系列的权力争夺，当然，最后这种争夺谁也没有成为赢家，而是让后来者渔翁得利。从尹同耀的角度来看，金弋波是老友好办事，而一汽帮却占据着网络资源，要命的是这些资源还没有完全转化为奇瑞所有，所以他们之间的争夺到了尹同耀的层面就会是半斤八两的博弈，谁也赢不了谁。2001年、2002年奇瑞上市两年的价格杀手锏，让奇瑞产品在市场上初露锋芒，由于资金的紧张和经验的匮乏，奇瑞没有也不可能看到技术的力量和品牌的威力，盯紧的就是打开市场实现销售，让钱动起来。于是所用人才就是招之能来、来之能用、用之必胜的，而且要带着经验来，带着资源来、带着渠道来、带着成绩来，再也不看重出身来历。2003年上半年，奇瑞伴随着井喷市场加大了发展步伐，奇瑞从生产、销售、采购等各个环节开始跳跃式的发展速度与人才需求的满足情况明显地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水车薪，所以只能面向大学生揽才，同时也在芜湖本地和周边地市开始大规模招聘生产操作工人。这批大学生在奇瑞得到了很好的锻炼，很快就在各个岗位承担主要的工作任务，而且被奇瑞公司当成将来发展的主力军来培养。当时的这批大学生初出茅庐，在对行业状况和市场经济不了解的情况下，在奇瑞公司埋头苦干，谦虚上进，也确实为奇瑞公司当时的基础工作尽了一份力。但是这个时期，奇瑞似乎还没有一个成熟的人才、人力资源的整体思想，进入企业的大学生和操作工人的待遇低得可怜，更谈不上褒奖人才、提携职员、培养精英了。于是同业竞争中同行的一个小小的技俩就重挫奇瑞。当时有一亲历者这样回忆：

2004年的一个周一，芜湖经济技术开发区管委会人才招聘会的门口，吉利汽车公司的招聘人员拦截奇瑞公司职员，称只要是带着员工证和工资条的奇瑞员工加盟吉利，他们将付出奇瑞公司给予的两倍待遇。这件事情彻底打碎了奇瑞大学生员工的心理平衡，不少人员加盟吉利，不过据部分当事人后来透露，吉利并没有兑现承诺。当时给奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀亲自问责各部门第一负责人，严格控制人员辞职率。而根据不完全估计，2003年进入奇瑞的大学生已经离开了 3/4.现在回过头来，这应算是社会和市场对奇瑞人才、人力资源导向的一个警告吧。但是，国内企业可能读懂这无声语言的可能没有几家。重生产轻人才轻人力资源使得同样的事情在海信也重复发生。如作为海信集团直属企业的海信科龙，除现任总裁王士磊外，空调公司总经理、市场销售负责人仍洲际导弹有合适人选，人力资源部部长职位空缺一年之久，另一直属公司信光电科技有限公司总经理的岗位一直空缺，海信集团战略发展部力量单薄。而在奇瑞，以 2006年7月许敏离职胶其他人相继离开为标志，奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。

一个企业缺什么也别缺人，人才已经成为制约海信、奇瑞这样的国内企业发展的巨大挑战。

这个时候，我们对照国外企业，可以更多感受到差距更多的更大来自于企业价值观、人才人力资源的指导思想上。人才储备不足，人力资源开发不够，非一日之寒。无论是海信还是奇瑞很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段，没有清晰的战略规划，没有配合有力的战略实施，也就谈不上企业在高端人才上的投入，谈不上企业发展的人本的宗旨取向。在机制上，虽然奇瑞有不同层级人群、不同类别人群（销售、研发、生产、管理）的薪资激励方案，设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力资源工作是一项系统工程，只有在激励机制、绩效体系、企业文化建设都跟上的前提下才会真正的有突破有实效。

中国企业发展与国外企业相比，有着自己的特性，就是一手抓硬的，抓技术开发，产品服务，一手抓软的，也就人才培养，而人才培养、人力资源开发绝不是简单的培训问题，而是一个系统问题。过去的人力资源管理没有尊从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将人才、人力资源建设置于体系之外，结果总是被动，没有积累，这是我国企业的通病，是到了非改不可的时候了！

而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！了！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！让体系强大、制度完善起来 将高管变成普通人

程远：我和尹总是老朋友了，从奇瑞起步不久，我就开始关注。

尹同跃：鼓吹（笑）。

程远：并肩作战（笑）。我是看着奇瑞一路发展过来的，真是对奇瑞这些创业者抱着非常崇敬的态度，我想，很多做汽车的人都无法想象奇瑞起步的艰难。做到现在，虽然我们仍然很小，但和过去相比，我们已经呈现了几十倍的增长，尽管自主品牌企业已经发展得很好，但我们现在面临的困难还是很大。尹总，我想请你说一下，从去年到今年这段时间自主品牌的处境如何？

尹同跃：我们去年销售了68.2万台车，相比十年前的2001年，增长35倍左右，从总规模上来说，距离国外企业好象越来越近，但往后就越难。现在，全球汽车企业把主要目标都瞄向了中国市场，中国市场为全球汽车工业的复苏发挥了重大贡献，很多企业大部分的利润都来源于中国市场，很多企业起死回生是因为中国市场，很多企业从二流、三流企业变为一流企业，也是得益于中国汽车市场。当然，中国本土汽车企业通过几年的高速发展，本身也得到了很大锻炼。

现在很多汽车企业都在向本土化转移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌产品走低价位的市场，这给自主品牌的生存造成了一定打压，但我觉得自主品牌本身就是市场竞争的产物，越是竞争压力大、生存压力大，我们的动力也越大，所以越是困难，我们越是有动力。

当然，企业发展到现阶段，中国本土的企业也应该有一个思考、转变的过程，现在我们就在进行转变，过去起步时队伍小，大家的思想好统一，好好干，现在企业大了，环节多了，大企业病也逐步凸显了出来，特别是人心，早期人心容易整合，现在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一个企业能不能做好关键不在于外部的市场，也不在于对手多么强大，而是在于自己如何稳固自己的核心价值观，只有战胜自己才能战胜别人，所以企业面临的最大问题就是队伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企业同步发展。

程远：刚才尹总说到了内部如何战胜自己的问题，春节前夕我们有交流，也说到了调整，后来我从其它渠道听说今年奇瑞调整的力度比较大，您能给我们介绍一下今年都做了哪些调整吗？

尹同跃：从表面来看是产品线的收缩，过去产品做得比较多，研发资源比较分散，现在我们就是打兼并战，做好一个是一个，做好一个就收拢一个，目前看来是这样的情况，包括网络这块，原来分散也比较厉害，现在我们也希望做一些整合，让网络资源共享，让经销商的获利能力进一步提高。

从深层次来说就是公司流程发生的变化，过去人治的成分高一些，现在是流程治、制度治，让过去起步时的超人变成普通人，让我变成普通人，让管理层变成普通人，让单个的人在企业中变得微不足道，让体系强大起来、让制度完善起来，这样企业才能健康发展，持续经营。

程远：你好象不止一次跟我说过，我们不追求规模，但转变比较困难，在中国现在的环境下，规模好象也很重要。

尹同跃：中国汽车界还是以规模论英雄，对排名有一些要求，我们还是抵抗不了一些东西，所以现在我们希望，哪怕奇瑞公司排名进一步往后，但希望做出的产品都能够实现我们的战略目标，每个产品都能够为我们的品牌多抹一些金子。

程远：是不是奇瑞已经具备了一定基础，规模对我们的重要性相比降低了。

尹同跃：现在这个规模，多个十万台、少个二十万台对我们的影响不大，如果这时不能再转变，那么企业发展就会耽误时机。

程远：应该说企业达到规模后具备了转变的物质条件。

尹同跃：是这样，现在大家都在反思，也在做对比，寻找年轻企业、规模相对小一些的企业相比国外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，现在我们也在思考是什么问题。企业无限膨胀总有一天会出大问题

程远：今年的市场发生了变化，奇瑞恰好又提出了战略转型，这种调整对你们是有利的，还是雪上加霜？

尹同跃：这就需要我们的决心、我们的毅力，今年从宏观情况来看，国家很多政策收掉了，特别是对小排量汽车的大幅度收缩。二是很多一线城市的限购，三是油价的高速上涨，当然，在金融环节，银行惜贷、金融规模收缩，都会对销售产生负面影响，但我们认为今年总的销售盘子不会太悲观，依然会在去年基础上有10%左右的增幅，这对我们来说就足够了。

另外，奇瑞公司是国内出口的龙头企业，去年我们出口了9.2万台，全国最大，占了37%点几，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估计在15万上下左右。海外这块无论是利润还是（规模）的增长都能够帮助我们从量上缓解一下压力。

程远：有了量的保证，调整起来难度就减小了，使内部的调整也比较容易统一。

尹同跃：对于这块，中国企业都需要反省一下，无限的膨胀总有一天会出大问题，所以我们想，最重要的是做内涵、做基础、做能力，企业的竞争还是能力的竞争，这种能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技术层面的开发，产品能否开发出来，现在基本都能做到，但产品能否做好，做到的企业不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括员工的素养决定的。

程远：说到研发，记得我去年参加过国家汽车工程实验室的建成仪式，这算不算奇瑞研发标志里程碑式的事件？

尹同跃：昨天科技部主要领导一行也看了奇瑞公司在新能源汽车、传统汽车研发方面，特别是在实验室方面的投入，都用了世界上最贵、最好的设备，数量也很大，他们说“你们真舍得”。我们认为，要做好产品，必要工具都是需要的，这块都是为了未来而准备，一个企业掌握核心技术，让技术持续发展，是企业生存的基础，但有了这些未必能发展好，还有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技术是能否成为品牌企业、令人尊重企业的基础。

程远：刚才说到了研发，能不能请你用外行能够听懂的话介绍一下奇瑞的研发水平表现在什么地方，相比跨国公司，我们的研发能力还有多大差距，差在什么地方？

尹同跃：奇瑞公司现在使用的海外归来的工程师非常多，年龄像我这么大，接近50岁，外籍工程师也非常多，数以百计，我们在这方面花了很多代价，同时培养了一群自己的人。

从工程设计来说，大家的手段都是一样的，员工的工作经历可能有所差距，平均有八到十年的工作经历，国外的人可能有二十甚至二十五年的工作经验，这是一个积累的过程。

最重要的是开发流程，流程会让有问题的环节通不过去，现在我们设置了很多流程，这样就能够让产品和国外处在同一个流程水平上。另外是实验数据，因为中国人特别重视实验，所以我们把最优秀的博士生、硕士生放到了实验环节，让他们用脑用手来做这件事。

从单个技术来看，尤其是发动机，现在我们处于国际领先水平，最近一家国外企业也希望从我们这里购买技术，还有一家国外企业从我们这里获得了全球供应的能力，奇瑞公司发动机的出口可能也是全国最大的企业，别人不知道，我们的自动变速箱填补了国家空白，用户购买得越来越多，上年龄同志的买车比例越来越高，大家对于手动挡安全的要求越来越高，过去我们生产不了自动变速箱，进口标电匹配的周期特别大，这就会影响到国内，靠手动变速箱打天下。

奇瑞过去推出了中国第一个直接意义上的CVT，现在自动变速箱装成率大幅上升，最近我们又开发了技术难度更高的六速自动变速箱，前置前驱和前置后驱的，因为自动变速箱体积比较大，小的车装不进去，所以我们也开发了体积比较小的自动变速箱，从最小的车到最大的车，前置前驱和前置后驱都能够配自己的自动变速箱，奇瑞公司的研发能力变成了产品竞争能力，也会给奇瑞公司的产品出口打下了好基础，因为海外市场更多需要自动变速箱。

同单个技术来说，现在我们和国外没有太大区别，但我们在基层技术这块还缺少大师级的产品技术人才，所以最近我们特别从德国请来了一些在豪华品牌中占有非常重要地位的年龄不是很大的人加盟，为我们负责产品，这样一来，一开始的产品管理和技术支撑就有了一定高度，还需要一定时间，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界顶级技术和管理人才加盟

程远：听了你的介绍，我们对奇瑞的未来更有信心。现在很多人都在强调自主研发，但很多人都拿自主研发去代替自主品牌，跨国公司的所谓自主研发其实和企业的自主研发不是一个概念，当然我们希望在中国的企业都能够提高自主研发能力，但我们还是更希望自主企业的研发能力提升更快。

说到海外市场我想起一件事情，过去我们搞过一个量子公司，但最初给我的概念它是商业性的，后来听说它的概念完全改变了，变成了技术开发型，请您给大家介绍一下。

尹同跃：在这块我们还是希望保持神秘感。

程远：大概讲一讲吧。

尹同跃：因为我们的合作伙伴是一个以色列人，是以色列最富有的富豪，这个人对汽车是很痴迷的，认为中国能够诞生出世界级豪华品牌，他认为德国人造汽车的本事最大，中国人最勤劳，工程师也是最多的，把两者结合起来，也许会造出又便宜又豪华的产品，基于这个想法我们走到了一起，聘请了大概一百位左右世界顶级的技术和管理人才加盟。

今天上午我们还有一个世界顶级时尚车的造型总监，是属于非常大师级的人物，这个产品明年会于北京车展上亮相，非常棒，它的品牌定位、产品定位一点也不输于现在我们在市场上看到的产品，它在中国本土是以中国人为主、外国人做导师干出来的产品，干的过程是全过程，因为在中国，无论是自主品牌还是经营活动都只是片断，不是完整的，这个量子是一个完整的过程，从产品品牌的定位到产品的定位，产品的验证、产品的生产准备，进入市场，包括服务等一个循环，都是完整的，这些高手们展现了新的学习样本，所以我对量子这个项目充满了期待，充满了信心，同时也充满了自豪，因为这个概念当时是我们一块儿想出来的。

程远：过去我们不管是在技术还是人才上都从国外引进海归，但常常是引进一个技术的点、一个段，或者是引进一个孤立的人，听说这次的量子公司完全不同，它成了体系，每个人在每个岗位就干这事儿，所以他建立体系这就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我们就期待。

尹同跃：程远老师已经把面纱揭开一半了。

程远：这样大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感谢尹总光临《程远会客厅》。中国经济网北京4月26日讯（董琳）做大做强一直是众多车企的发展目标，在09年车市突飞猛进的带动下，很多企业将工作重点放在“做大”，以抢占市场为己任。奇瑞汽车股份有限公司总经理尹同跃日前表示，企业做大并不是目的，做强、做久才是目的，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西。乱了自己的阵脚，打破自己的节奏，中国企业一定要根据自己的节奏，一步一个脚印地走。>>>>进入北京车展专题

企业不应以做大为目的 要根据自己的节奏前进

前些年的奇瑞对总量还是比较在意的，因为一个没有基本规模的企业是难以得到足够的行业尊重的外部资源配合，但是做大不是企业的根本目的。正如尹同跃所比喻的：“企业也需要休整。不可能一口气往前跑，如果这样企业是跑不快。”通过做内涵、做深度、做技术，把企业做大做久，才是企业发展的最终目标。

尹同跃对中国自主品牌车企的认识十分理性，他认为，中国企业本身就是比较小、历史比较短，如何和国际老店竞争？不要为中国目前短暂的繁荣或者是超级繁荣所迷惑，这些超级繁荣不能弥补我们的短板，不能弥补我们和别人的差距。他认为，一个好企业要有一个始终不断的自我修复能力，所以一定要把企业的方向搞对，根据自己的节奏，一步一个脚印走。

奇瑞本身最早从2002年开始加大对技术投入，2007年真正下决心做根本性改变。尹同跃说，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西，乱了自己的阵脚，打破自己的节奏。他希望奇瑞公司变成一个成熟的企业，不为外面的排名或者其他企业销量所干扰。也不为汽车行业的变化调整自己的方向。

重视动力总成 占领技术制高点

至于奇瑞的方向究竟是什么，从本届北京车展就能略知一二。本届车展中，奇瑞展太2000多平方米，带来展品共35款展车、5款世界顶级技术的动力总成。据尹同跃介绍说，其中包括奇瑞刚刚投放市场的CVT自动变速箱，这个变速箱打破了中国人不能设计和制造自动变速箱的历史；还有两款发动机，一款是GDI发动机，这也是世界顶尖级的发动机，改变了汽油机的燃烧过程，还有一款柴油机，是中国第一个GDIA的汽油机，由中国人自己开发自己制造，拉平了国际最新技术。

奇瑞之所以将主要精力放在动力总成即发动机和变速箱上，主要是希望在传统汽车领域焕发青春。同时在新能源汽车上利用自身技术占领制高点。

品牌是一种信仰 品牌是创造企业的梦想

很多知名的欧美品牌都是从很低端的品牌做起来的，比如福特的核心品牌就是D型车，即老百姓都可以买得起的产品。在尹同跃看来，品牌是一个文化，品牌是一个信仰，品牌就是要创造一个企业的梦想。然而，品牌需要的是历史积淀，包括日韩和欧洲一些品牌，也是经过了几代汽车产品，用了几十年的时间，才从二类产品变成一类产品，从二类品牌变成一类品牌。

中国企业汽车长期以来和人家拼成本、拼价格，但这是有极限的。就像当年日韩企业也是从拼价格、拼成本入手，最后变成拼技术、拼品质。所以，打造品牌，是自主车企面临的重要任务。对此，尹同跃建议，建立品牌体系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心态，因为外面市场很大。一定要树立信心、有耐心，要一步一个脚印。只要有好的产品和流程，我们的产品可以走出去，就可以卖到更高的溢价水平。

现在下结论说奇瑞冲击高端失败还为时尚早，但一年来奇瑞的内部多次调整，不得不让人对奇瑞用“狼群战术”争取品牌快速提升的战略产生怀疑。

“过去奇瑞追求规模、追求速度、追求行业排名，但企业不能无限制地膨胀下去，做企业真正的目的，实际上就回归到能够给客户增值，这才是我们这个企业存在的价值。”在上海车展奇瑞展台，奇瑞董事长尹同跃坦言，奇瑞经过反思后，放弃追求市场规模和销量排名，就是希望品牌得到升华。

在本届上海车展上，奇瑞26款参展整车中3款为全球首发亮相，分别为新东方之子、奇瑞E5、旗云5。与以往相比，新车型少了不少。

尹同跃认为，奇瑞过去做的产品偏多了一些，资源分散了，现在就是集中资源，打造拳头产品，每一个产品做到位。他表示，今后奇瑞不会像过去一样一年发布很多新车，而是专注做好现有新车。

事实上，自2009年奇瑞推出多品牌战略以来，经过“精耕2010”战略的全面推进，奇瑞的销量规模虽然突飞猛进，但中高端产品在终端的效果并不明显。

持续增长的数据让奇瑞清醒地意识到，在中国汽车业告别了增长最快的10年后，品牌增值才是根本。尽管规模战术放缓，但并不意味着奇瑞会放弃高端的渴望。对此，尹同跃告诉记者，奇瑞成立事业部就是要与研发部门一起对产品进行梳理。主要针对可能存在的问题，比如车型配置、动力总成等方面进行调整。

同时，面对一线市场的萎缩，奇瑞对网络资源也重新进行了整合，尤其是瑞麒和威麟两大品牌，从经营管理和人才培养开始，维护经销商的利益。

“2009年的商务会上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的满意程度上做到第一，对于瑞麒和威麟的代理商同样如此。因为只有代理商满意了，才能提供更高质量的服务，进而提高消费者满意度。”奇瑞汽车销售公司总经理马德骥说。

重规模还是重效应，奇瑞的战略转型实际上是自我检讨的过程，马德骥表示，奇瑞今年的销售任务也许还会维持在去年的水平，但中国的汽车消费趋势是往高端走，因此奇瑞只有适应这个市场才是未来的最佳出路。

然而，对于背靠自主创新的大树，对希望走向国际化的奇瑞而言，海外市场依然是奇瑞今后的重点。在上海车展期间，奇瑞公司副总经理、国际公司总经理周必仁将第50万辆奇瑞汽车交付客户，奇瑞汽车成为了中国首个出口突破50万辆的汽车品牌，这被视为实现打造“国际名牌”战略目标道路上的又一座里程碑。

尹同跃表示，从2002年到2011年，奇瑞海外布局已经由“走出去”，变成“走进去”，目前15个海外生产基地建成，产品远销80多个国家和地区，总出口量达到50万辆。

按照规划，奇瑞将在一些海外重要市场建立生产基地，具备一定的周边辐射能力，并将海外市场销量占到总销量的20%以上。

第五篇：发展乡村振兴战略如何破解人才瓶颈

实施乡村振兴战略亟需破解人才瓶颈

十九大报告提出实施乡村振兴战略，这是很重要的一个战略选择。报告提出，要“建立健全城乡融合发展体制机制和政策体系，加快推进农业农村现代化”。总书记更是明确指出，要强化乡村振兴人才支撑。实施乡村振兴战略，必须破解人才瓶颈制约，不断构建形成人人渴望成才、人人努力成才、人人尽展其才的体制机制和氛围环境，为决战脱贫攻坚、赢得发展主动注入源源不断的鲜活力量。

一是大力培育本土农民人才，全面建立人才培育制度，实施农民培育工程。牢固树立“人人皆是人才”的意识，抓好抓牢贫困户劳动力和普通农民两方面培训。按照精准扶贫攻坚要求，做到全镇贫困劳动力全员培训，重点抓好转变观念、坚持扶志工程贯穿培训各环节、融入全过程，让贫困群众在潜移默化中转变观念，增强靠自己的辛勤劳动实现脱贫致富的思想自觉和行动自觉，促进实现志智相扶、志智并扶。结合各村实际和农民需求，有针对性地下派科技人才、农业辅导员及专业领域的“第一书记”，指导农村发展农业产业、学习农业技术。二是加强农村专业人才队伍建设，特别是扶持培养一批农业乡村工匠、文化能人。发展特色旅游强镇是柳树口“十三五”重点规划，我镇有市级文物保护单位4处：“xxxx”、“xxxx”、“xxx”和“xxx”；有“xxxx”、“xxxx”等县级文物保护单位94处。还尚20余处保存尚为完好的古村落、古村寨。而制约生态旅游发展的最大瓶颈就是乡村工匠和文化能人欠缺。乡村工匠和文化能人除了能对文化遗产进行日常保护和修缮，对开发我镇特色旅游产品和深挖旅游内涵有着不可替代的重要作用。

三是进一步加强基层干部队伍建设。因基层岗位缺乏对人才的吸引力，仍需进一步健全基层干部薪酬待遇体系，提升对基层的支持和倾斜力度，继续提高基层干部的薪酬待遇标准，放宽政策环境。加大乡镇干部职工招录政策倾斜，提高对乡镇公务员、“三支一扶”人员等基层工作者的招录比例，充实基层人才队伍，激发基层人才生机与活力。