公司动力机制与激励措施

第一篇：公司动力机制与激励措施

公司动力机制与激励措施

xxxx检测有限公司（简称xx公司）通过建立《公司考核细则》，形成企业与员工一致、明确细化、全方位覆盖、持续改进的目标管理机制，将企业目标转化分解为员工目标，产生工作合力；通过引入市场机制，实施“有偿使用企业资源”管理，激发员工在生产中自觉节约成本的积极性，实现企业与员工双赢；通过引入风险机制，实施“责任追究制”，推行“管理基金”制度，促进员工管理责任的形成；通过构建并实施“365”绩效考核体系，充分激发员工工作原动力,实现了基层目标持续改进，基层管理自动运行。

一、动力机制与激励措施

1.分析员工工作原动力

员工工作原动力是员工的一种内在的心理状态，主要影响因素包括：工作过程中被尊重并发挥自己的民主权力；符合安全标准的工作环境，和谐温馨的工作文化氛围；希望通过自己的工作与努力得到公平合理的薪资；借助企业平台来实现自身价值的同时不断提高综合能力，有培训和升职的机会。

员工期望通过工作获取物质和精神上的回报。企业必须让员工明确：工作能提供给他们真正需要的东西；他们需求的东西是和绩效联系在一起的；提高自己的绩效就提高了自己的回报。充分激发员工的工作主动性，达到企业的工作目标，达到员工与企业荣辱与共的境界。

2.设计管理措施

确保企业目标和员工个人目标的一致性。从根本上说，企业利益与个人利益是一致的。企业要从整合员工目标与企业目标入手，建立新的目标机制，实现员工与企业目标合一，使企业目标能够包含员工的需求，从而把企业目标的完成看成是与自己休戚相关的事。

提升员工的工作自主性，提倡采取参与式管理。通过引入市场机制，重塑员工地位，实现员工参与管理，自觉管理，自主管理。以打造一流团队为目的，培养员工的团队意识和协作精神。

高效的激励考核体系可以有效激发员工的工作原动力。企业通过激励考核促进目标的完成，使员工的价值得到体现。激励应以正激励为主，同时企业应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公开、科学地评价员工的工作绩效。

二、构建员工与企业合一目标

1.建立一体化管理体系

2006年，公司提出了“管理体系一体化”的概念。4年后，取得了TSG Z7003《特种设备检验检测机构质量管理体系要求》等五项标准认证，并以此形成五位一体的一体化管理体系。编制的一体化管理文件，以一套制度覆盖和支撑了多个体系，确立了企业质量、安全、环境、设备、计量等符合市场需求，体现一流要求的管理目标。

在一体化管理制度的基础上，公司持续改进了《行政管理规章》。它是一体化体系文件的一个补充，主要面向行政管理，包括：行政管理要求、经济考核办法、员工行为规范等。它与一体化手册、程序、作业文件一起构建了公司完整的管理目标体系。

2.实现员工与企业目标合一

xx公司以引领员工价值实现为先导，以简洁、明确、均衡、唯一为原则，对管理目标、管理制度和一体化要求进行精炼，形成以目标为考核内容，加分、扣分为考核手段，全体员工为考核对象，目标完成为考核标准的全岗位覆盖的《公司考核细则》。

考核细则一事一条，目标明确。注重简练，强调企业需求和员工需求一致性和全覆盖。例如，公司检测报告差错率控制目标≤1%，转化为考核细则成为两条：检测报告出现笔误，被内部审核发现，当事人扣0.4分/处；如果被外部投诉或检查发现扣2分/处。

考核细则在统一企业与个人目标的同时，建立起一种新型的团队与个人关系。只要是与团队相关的个人行为都将同时作为团队考核内容，按10%的比例奖罚整个团队成员。例如，获得公司级先进个人，本人加2分，其所在的检测室全体员工加0.2分。考核细则树立起荣辱与共的价值观。

3.创新成本控制理念

公司引入市场机制，员工有偿使用生产原料、设备、工具、能源等。

使员工成为资源的拥有者，对所使用的企业资源负管理责任，承担风险，分享利益。

4.建立实施“有偿使用企业资源”管理机制

公司对检测过程中的主要原材料X光胶片实施有偿使用管理。并以此建立起包括胶片管理、资源价格、运行控制以及计算机辅助的“有偿使用企业资源”管理机制。

X光胶片是一种特设的原材料，将原料（胶片）转化为产品（底片）需要经过曝光、暗室处理、干燥、评定四个环节十多道工序，企业建立了包括射线组员、评片员、技术员、客户、统计员、财会人员在内的材料使用的多个监督控制点。排除了造成胶片的不合格因素较多，甄别困难的影响。

公司编制了计算机管理软件，设置了多部门联动的机制，实现了从生产任务下达到产品验收评价全过程的计算机控制，并在此过程中完成了消耗资源与每位员工的结算。员工当天上交产品，次日即可在网络上查询到劳动报酬和节约成本的回报。

公司以材料利用率作为内部资源的定价依据。材料利用率既是企业管理的主要目标之一，同时也是日常的监控指标；采取定价与管理目标结合，利于形成目标、价格联动机制；价格与日常管理相结合，便于科学定价。将85%胶片利用率作为考核的平衡点，并以此为依据按照胶片的进货价制定了价格表。同时规定,市场价格变动，内部结算价格不变；考核价格3年不变。

为了降低了员工实际预支成本，采用月头领料，月底与回收的产品对冲结算的办法减少资金占用，同时，公司借给每个射线组长800元，作为领用胶片占用资金，消除了员工的后顾之忧。

通过管理机制运作，每个工作小组都有一个胶片使用的小账本，射线检测过程中员工使用的每一张胶片都是自己花钱购买的，射线检测所拍摄的废胶片都是员工自己的成本。有偿使用企业资源系统已将企业和员工对成本管理的目标合二为一。

三、强化员工管理责任

1.建立责任追究机制，明确责任风险

公司的风险机制是针对所承担的管理责任制订的一种考核办法。根据岗位和职责的不同，将管理责任分为六级，对所有员工进行管理授权：员工担负互监互保的职责；作业组长对作业小组负各类管理责任；部门负责人负本部门的各类管理责任；挂靠职能人员对挂靠的检测室各类管理负责；职能人负责全公司范围内本职能的管理责任；经理、副经理对全公司的各类管理负总责。各级人员每月按不同的岗位责任系数进行经济考核。

在明确管理责任的基础上，公司设计了实现自主管理，相互管理，减少和消除“视而不见、见而不思、思而不为”现象的责任追究制。

责任追究制本着防微杜渐的原则，从小事开始，只要是管理问题都要追究，员工和最高管理者都列入追究范围。责任追究制分为四类追究问题，九个检查层级。四类追究问题中Ⅰ类最轻，Ⅳ类最重。

九个检查层级检查出的问题将与公司六级管理责任相对应，根据检查层级的不同，追究不同级别的管理责任。xx公司的责任追究设计了累计达线次数。追究时，根据追究问题的类别和检查层级与被追究人紧密程度不同，以月和年累计次数（经理层按年累计），达到规定数量后开始追究责任人。

2.创建管理基金，共享管理成果

管理基金是员工自愿选择、购买，年终根据员工绩效考核得分获取回报的一种风险管理机制。xx公司管理基金分为4级12档，每档100元，各类人员必须按照自己岗位和对未来一年自己的表现，检测室工作，企业发展的预估，选择购买一档管理基金。管理基金年初购买，年末兑现。管理基金与考核机制联动，工作业绩好，存在问题少，得分就高，基金回报也就高。员工购买的基金是一个希望，一种责任，一份信心。管理基金以80分为员工年终绩效考核基准分，80分以上奖励，80分以下扣本金，奖二罚一。高于基准分，每高1分，奖本金的10%，上不封顶；低1分，扣本金5%，扣完为止。

四、优化绩效考核体系

1.建立日考核，优化绩效体系

公司以《责任追究制》和《公司考核细则》为依托，将目标机制、市场机制、风险机制融为一体，建立起日绩效考核体系，将企业现有的多线条考核归结在一个考核体系下，通过对员工全年每个工作日的考核，量化工作业绩，显化存在的问题，奖罚并举，突出激励约束，使员工通过考核明确工作目标和努力方向，提升员工素质，实现对人力资源更加科学准确的考核目的。

为了突出激励效果，日绩效考核设计为加分机制，以日为基础，通过基础考核、岗位能力考核、日常检查、工作嘉奖四大板块，每天有工作，每天有得分，每天有指导，每天有激励。考核得分以日保周，以周保月，以月保年，日积月累，上不封顶。同时，日考核设计对团队的考核内容，形成个人得分与其所在团队（检测室）得分相互作用的考核架构，使团队观念进一步确立。日绩效考核具体内容如下：

“基础考核”将生产、质量、效率、安全、出勤等日常工作全部分解成考核分。例如，员工每天上班打卡，有出勤记录就可以得2.75分；请假1小时就会少得0.34分。

“岗位能力”是对员工技能、岗位职责的一种评价。例如，超声、表面检测岗位，需要超声、磁粉、渗透检测三项资质证书，少1个证书，每月就会少得0.25分。

“日常检查”采用内外检查相结合的方式进行，是日考核中唯一采用的扣分考核板块。32种内部考核方式，12种外部考核方式形成考核网络。尤其是外部（上级部门的检查、客户监督、资质认证等）多方监督机制参与。检查结果依据《公司考核细则》进行扣分。

“工作嘉奖”反映出员工主动关心企业做出的成绩动态。员工投稿、合理化建议、排除安全隐患、获得各类奖励都将得到加分。

团队的得分主要来自获得的各类荣誉。检测室获得荣誉，检测室全员加分，xx公司获得荣誉，全公司员工受益。

2.运用考核数据，突出激励效果

“日考核”通过日积累，便形成了个人和团队（检测室）月考核结果。月度经济考核依据日考核结果分两部分进行奖金分配。一是团队得分对员工奖金系数的影响: 团队得1分, 员工月奖金系数提高1%;团队扣1分，员工月奖金系数降低1%。二是个人得分对员工奖金系数的影响：以100分为基准，1分20元。计奖公式为：

个人月度奖金（元）=当月奖金（按工作量考核所得奖金数）×（1+本检测室考核加、扣分×1%）+（本人考核得分-100）×20

管理基金也是随着日考核得分的变化每天变化。季度与年度的经济考核同样按日考核得分进行考核。

公司月度、季度、年度的各类先进评比以日考核得分择优推荐。员工能力评价也是依据绩效考核个人得分进行。

日考核成为员工和企业业绩的晴雨表。员工一年中所有的工作业绩和存在的问题都将汇集在日考核中。每个员工都在关注自己的业绩，管理着自己每一天的工作，他们知道：得分说明收入，得分说明能力，得分说明素质，得分说明形象。公司的民主管理委员会负责对每月考核结果进行最终确认，保证了考核的权威性。

第二篇：企业发展动力：激励约束机制

企业发展动力：激励约束机制

激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标３个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。

众所周知，管理是企业的核心问题，而激励（包括起反向激励作用的约束）又是管理的核心问题。组织行为学有一个著名的公式：绩效＝Ｆ（能力 激励）。大意是说，绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。

总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下５个主要的发展阶段：

第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

在现代企业，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线。

因为解决企业激励问题的目的在于解决企业绩效问题，反过来看，企业绩效问题的解决从根本上说是企业激励问题的解决。

现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效由多种因素综合决定：简要来说，首先，产权安排决定公司治理结构。其次，公司治理结构影响着企业家的素质（能力）高低和努力程度。其三，企业家的素质（能力）和努力水平决定企业的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响企业的营运，进而通过企业的营运决定企业的绩效。其四，市场结构对企业绩效也有着重要的影响。最终，企业绩效由企业营运和市场结构共同决定。

因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励（约束）所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励（约束）和（市场）竞争激励（约束）为基石，包括多种物质激励（约束）和精神激励（约束）手段和综合化、系统化的企业激励理论。

根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这 就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制

岗位工资制实施的一般做法主要是：（１）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗

级设立不同的工资奖金标准。（２）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。（３）岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。

本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制

为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：（１）要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。（２）对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。（３）要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。（４）应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。

充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制

一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工叁与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。

以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等；本着有利于吸引外部人才、有利于增强内部员工的凝聚力、有利于员工素质逐步提高的原则，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。

营造良好的组织气氛，建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制

企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的资讯沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。

全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制

这主要包括建立健全以下３个方面的经营者激励约束机制：（１）经营者物质激励约束机制，这又主要包括３种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费；基于短期超

额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（２）经营者精神激励约束机制，这也主要包括３种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（３）市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。

总的来看，以经营者激励约束为龙头，以产权和竞争激励约束为基石，在营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上，通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。这应是我国企业较为健全有效的激励约束机制的基本内涵。

第三篇：物业管理公司各类人员激励措施

物业管理公司各类人员激励措施

物业管理公司各类人员激励措施

在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。

一、建立激励机制的目的和意义。

“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。

（一）中层管理人员的激励方式与办法。

中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主要对象。

对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。

一、物质激励

1、奖金

物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金；物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。

另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。

2、股权

推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

第一 公司股权分享。

公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份，同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员，又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样，共同承担公司的经营风险，共同分享公司绩效。

第二 业绩为基础的股权激励

(1)股份奖励，公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份，同时设立与股份数量相当的等级目标，当目标达到一定等级予以免还，免还率由等级目标的完成情况决定。

(2)业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。

3、公司利润分享制。

公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司，定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享，而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激励

第一、公司经营决策权分享。

即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式，也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动，所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际，中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权，只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策，那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励，从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。

第二、倾听中层管理人员的意见和建议

向中层管理人员征求意见，本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用，就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩，能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外，经常性的让中层管理人员参与决策，其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。

值得一提的是，让中层管理人员参与决策，对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”，认真倾听中层管理人员的意见，积极采纳中层管理人员提出的合理化建议，在中层管理人员自我实现的过

程中，企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司，仅1983、1984两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议，公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见，改善经营管理。

第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢

现代人际关系学研究显示：每个人都要求得到承认，因为人们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，正如劳伦斯所说：“每个人脖子上都有一个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要’。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定，这里所指的肯定可以采用很多形式，例如当众的表扬，私下的夸奖和肯定，以及一句真诚的感谢等。俗话说，士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候，他们会产生由衷的归属感和自豪感，并且为自己的工作感到物有所值。

（二）基层管理人员激励的方式。

公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量，是仅次于中层管理人员的次要激励对象，对基层管理人员可以采取以下激励措施：

1、事业激励

将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起，应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起，可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上，可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。

2、职位激励

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给基层管理人员设置工作和职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要，同时，也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

3、目标激励

每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远，如果目标定的太远，基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉，会挫伤基层管理人员的工作积极性。

4、荣誉激励

每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩，就会受到公司上上下下每个人，包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用，对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用，鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上，可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多，可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉，达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。

5、责任激励

大部分人都希望能够担任一定的职务，公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作，则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解

中掌握的。

6、晋升激励

这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性，否则非但不能得到激励的效果，还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符，影响公司的团结和稳定。

7、企业文化激励

物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对基层管理人员的吸引力。

8、物质激励

每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。运用薪资

考虑到自身的实力和实际条件，物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力，也符合物业管理公司的能力和条件。

其次，物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。所以在吸引新的基层管理人员的同时，企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原来基层管理人员的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有基层管理人员的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员，企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额，以保证公平和效率的原则。运用福利

另外，物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧，以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。

（三）普通员工的激励措施和激励应注意的问题

一、公司对普通员工可以采取以下激励措施：

1： 目标激励

通过推行目标责任制，使公司经济指标层层落实，每个普通员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响普通员工。

3： 尊重激励

尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司的普通员工，达到一种知恩必报的效果。4： 参与激励

建立普通员工参与日常工作管理、提出合理化建议的制度，提高普通员工主人翁参与意识。5： 荣誉激励

对普通员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6： 关心激励

对普通员工工作和生活的关心，如建立普通员工生日情况表，总经理签发普通员工生日贺卡，关心普通员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7： 竞争激励

提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰。

8： 物质激励

有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品、工资晋级等。9：处罚

对犯有过失、错误，违反公司规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给公司造成经济损失和败坏企业声誉的普通员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

二、采取激励措施应注意的几个问题

企业的活力源于每个普通员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激励手段可以激发全体普通员工的积极性、创造性、企业的综合活力，但在采取激励措施时应注意以下几个问题：

1.激励普通员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——普通员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及普通员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.构造普通员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，使普通员工在反差对比中建立持久的追求动力。

第四篇：激励措施

1为员工提供满意的工作岗位（1），为员工提供一个良好的工作环境（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配（3），工作的要丰富、具有一定挑战性（4），为员工制定职业生涯规划（5），给予员工培训的机会 2制定激励性的薪酬和福利制度 ①在保证公平的前提下提高薪酬水平。②薪酬要与绩效挂钩。③适当拉开薪酬层次股权激励

4人性化的管理手段（1）授予员工恰当的权利（2）目标激励（3）鼓励竞争

（4）营造有归属感的企业文化

5注意管理中的细节例如在细节上体现对员工的关怀企业领导者的示范作用领导多与员工进行沟通，多肯定员工的成绩和工作透明管理，让下属了解公司的方向，了解公司的现实状态，是非常重要的当然，激励也要有度。激励与约束并存 鼓励员工创新

1、目标管理体系：建立目标分解体系，企业目标分解到个人目标，通过考核评价体系实施，着重考核员工目标与组织目标的完成程度，帮助员工取得优良绩效。

2、事业激励：建立员工职业发展通道，帮助设计个人职业发展计划，建立与之配套的定期调配制度与培训管理体系。

3、报酬激励：建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度（考虑股权等长期激励），针对不同工作性质的员工采取不同的计酬方式，发挥安全与激励的双重效应；福利构建上在保证一部分固化的福利外，可考虑带倾斜性的自助式福利项目。

4、情感激励：建立有效正常的沟通、引导、关爱的组织氛围。

机制建设：以目标为导向，以制度为基础，以考核为手段，用行为作保障。通过相应的制度体系建立与实施来完成，并注重长期性与连续性。

-----目标管理：目标管理制度/考核评价制度„。

-----事业激励：评优制度/职业资格等级制度/升降与调配制度/培训学习制度„。

-----报酬激励：薪酬制度/福利制度（保险/假期/房/车„）。

-----情感激励：沟通管理制度（谈话/渠道建设/信息反馈„）/温情管理制度（生日/探访/探病„）。

激励措施

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

建立企业文化为职工提供终生教育的机会

工资奖金津贴罚款整个激励机制是个系统工程，只有施”，才有可能达到显著效果。“软硬兼

第五篇：激励和约束机制

激励和约束机制

I激励机制。

所谓激励机制是指用“利诱”的办法来激励管理层为股东利益最大化或企业价值最大化而努力，同时防止其为了个人利益或管理层集团的利益而损害股东的利益。私募股权投资家往往通过股权和期权的办法来构筑针对被投资企业管理层的激励机制。

对管理层的股权和期权安排是最普遍的一种激励方法，在私募股权投资的企业中，私募股权投资家投资的目的是为了通过持有具备增长潜力的被投资企业的股份到一段时期后出售获利，因此私募股权投资家持有被投资企业的股份百分比一般在10%～40%之间，而安排相当一部分股权份额由企业管理层持有。对管理层的这种股权安排一方面是满足管理层对控制自己创建企业的需求，同时也使管理层的利益和企业的兴衰相一致，实现了和私募股权投资家利益的一致性。对管理层的期权安排的目的是要将管理层的利益和被投资企业价值的增长联系起来，从而使管理层努力增加被投资企业的价值。因为只有当被投资企业的价值达到最大时，私募股权投资家才能顺利出清手中的股份，并实现超额利润。这时管理层、被投资企业和私募股权投资家各自的利益通过期权安排也达成了一致。期权安排的做法是允许管理层在实现未来经营目标时按照事先约定的较低的价格或无偿的增持企业的股份。

II约束机制。

约束机制是通过对被投资企业经营管理的监督控制来迫使管理层尽力去增进企业和股东价值，从而使私募股权投资家的期望收益得以实现。在治理结构安排中，私募股权投资家通常运用董事会席位、表决权分配、控制追加投资和管理层雇佣条款等办法来构筑针对被投资企业管理层的约束机制。激励机制中股权和期权安排最大的缺陷是拥有较大比例的股权和期权的管理层很有可能偏好从事收益很高但风险也很大的项目或业务。在私募股权投资家看来，这种风险不符合其投资战略，因此需要制定管理层雇佣条款来惩罚那些经营业绩差的管理者，以限制管理层偏好风险的倾向。管理层雇佣条款通常包括解雇、撤换管理层并回购其股份的种种情况。

通过以上分析，我们可以看出，私募股权投资家虽然不谋求对被投资企业的控股权，但同样在被投资企业的董事会中占有一个或一个以上席位。在很多情况下，投资人作为外部董事，具备丰富的经验、拥有在培育公司成长和鉴别管理层素质等方面的专业素养以及有着极为广泛的外部联系，私募股权投资家凭着投入到企业的资本和投资后向该企业所提供的服务而在董事会中占据主导地位。由于董事会要对被投资企业的经营业绩负责，并有权任命或解聘总经理，指导、监督企业的运营情况，私募股权投资家通常会利用其在董事会的有利位置对管理层实行监督。私募股权投资的契约设计加上私募股权投资家在资本运作和企业管理方面的经验和理念，是产生对被投资企业公司治理结构改善的关键因素。

(三)组织模式

私募股权投资的组织模式是私募股权市场中最核心的内容，它是指投资者和中介机构(治理公司)之间就权利义务关系及收益分享、风险分担方式的安排规则。目前私募股权投资的组织模式主要有公司制、契约制和有限合伙制三种形式。基金可以采取契约型、信托型、公司制和合伙型等组织形式。

I契约型基金。是基于一定契约原理通过口头协议或书面合同等契约而组织起来的基金。契约型基金的缺点是契约各方的权利和义务虽有契约协议规定，但通常缺乏特定法律来调整，容易产生纠纷和导致契约关系的不稳定，司法实践中对保底分成条款认识不一，可能会被认为是扰乱金融秩序而被认定无效，不利于各方权益的保护。私人股权投资基金的组织形式 —— 多为封闭式基金.公司制投资基金是按照《公司法》组成的法人实体，投资者购买公司股份而成为公司股东，由股东会选出董事会和监事会，再由董事会委任某一投资管理公司或由董事会自己直接来管理基金资产。

I公司制基金。法人治理结构比较完善；股东能够获得充分的法律保护（股东能够参与决策、股东退出比较容易）公司制投资基金在操作过程存在很多不尽人意之处：《公司法》规定在投资公司首次交付的出资不少于注册的20%，其余的必须在5年之内募足，这对于私募股权基金来讲，在没有合适的项目时募集资金，就造成了资金闲置；公司制投资基金存在双重税赋问题（尽管在《创业投资企业管理暂行办法》的框架下获得一定的税收优惠，但没有合伙制私募基金的税收优惠直接而有效）；基金管理人承担有限责任，不利于建立激励与奖惩相结合的激励制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，银监会颁布了《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称“办法”），对信托公司的集合资金信托计划加以规范。办法规定：自然人、法人或者依法成立的其他组织投资的一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币；单个

信托计划的自然人人数不得超过50人，合格的机构投资者数量不受限制；信托公司推介信托计划时，不得进行公开的营销宣传。根据这一《办法》成立的信托计划实际上就是信托制私募基金。信托型基金是一种特殊的契约型基金，需要引入信托人方，通常是专业的信托公司。引入信托方以后，投资人与管理人之间已经被信托公司隔离。信托计划及其投资产品被称为投资及基金，信托公司取代信托产品的购买人（真正的投资人）行使投资者权利。投资人、管理人和信托方的权利和义务关系由《信托法》调整。在这个模式中，增加了一层法律关系，因此，其稳定性有所提高；缺点是费用也相应的增加，而且信托产品一次性募集，会出现暂时的资金闲置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全国人大常委会修订了《合伙企业法》，并自2007年06月01日起实行。其后，国务院修订了《合伙企业登记管理办法》。合伙制基金是由投资人和管理人共同出资组建的基金。管理人负责日常运作，投资人不参与日常运作，仅获取投资利益。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人称为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍为权利和义务的主体，既是合伙企业的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制度的设置，为成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入称为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。客观上，基金管理人承担无限连带责任，是对投资者利益的进一步保护。同时，对合伙企业不重复征税制度，使得私募基金中的个人投资者可以合法享受证券投资收益的免税优惠，者符合私募基金投资者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞台。在私人股权投资基金的发展过程中，有限合伙制逐渐占主导地位的组织形式。根据企业产权的组织形式，企业可分为单个业主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人成为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍然是权利和义务的主体，既是合伙企业财产的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制的优势有：

a1避免了双重征税。合伙企业不缴纳企业所得税，当私募股权投资基金投资盈利并分配投资收益时，每个投资皱着制需按分配到的份额承担相应的所得税缴纳义务，能规避公司制私募股权投资基金的双重课税问题。而且合伙企业享有的这种不需要缴纳企业所得税的待遇是不需要备案、不需要申请的，自合伙企业成立之日就自动享有。

a2 资金可以分次募集，灵活方便，避免了资金闲置。在私募基金中，还经常用到CALL CAPITAL机制。该机制相当于基金在决定投资企业后，给投资人一个拨付资金的期限，在此期限内，投资者向基金拨付资金，再由基金向企业进行投资。

a3有限合伙是人力与资本的完美结合。有限合伙人作为真正的投资者投入99%的资金，但不参与管理，而普通合伙人作为真正的管理者投入1%的资金，主要投入表现为投资管理团队的专业知识、技能、经验和精力。基金管理团队的私募股权投资家通常具有丰富的产业、金融、财务、法律和管理经验，并且与商界、官方、各中介机构具有广泛的联系，能广泛的发现投资项目，并能以敏锐而精确的判断力筛选出有成功希望的项目，还能为所投资的企业提供增值服务，使其早日发展壮大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激励机制比较完善。合伙协议规定普通合伙人作为基金管理人除在投入1%资金的情况下可以分得20%的利润，还能够每年从已缴纳或已投资的基金中提取2.5%左右的管理费，用作工资、办公费用等日常开支。

a5有限合伙人的权利在有限合伙制下得到妥善的保护。有限合伙协议一般都规定，普通合伙人作为基金管理人，必须定期向有限合伙人披露私募股权投资运营和受资企业经营等有关信息，从而降低代理人的道德风险；协议通常还规定，有限合伙人可以随时查阅会计账簿。这些都强化了有限合伙人对普通合伙人的监督。

LP(limited partners,投资人通常投入99%的资金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定或者全体合伙人另有约定的除外；有限合伙人可以同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定的除外；

a2普通合伙人不得自营或者同他人合营与本合伙企业相竞争的业务；有限合伙人可以，但是合伙协议另有约定的除外；

a3普通合伙企业的合伙协议不得约定将全部利润分配给普通合伙人；有限合伙企业不得将全部利润分配给有限合伙人，但是合伙协议另有约定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效；有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质，但是合伙协议另有约定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出资人、隐名合伙中的出名合伙人和有限责

任合伙中的无限责任合伙人的统称。在普通合伙中，合伙人参与合伙事务的管理，分享合伙收益，每个普通合伙人都对合伙债务负无限责任或者连带责任。在隐名合伙和有限责任合伙中，只有其中的普通合伙人有权管理、决定合伙事务，对合伙债务负无限责任.