绩效计划篇(第一篇)共识内容

第一篇：绩效计划篇(第一篇)共识内容

共识内容

1．员工在本绩效期内的工作职责是什么？

2．员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？

3．如何判断员工的工作目标完成的怎么样？

4．员工应该在什么时候完成这些工作目标？

5．各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？

6．员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？

7．员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？

8．员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？

9．管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？

10．员工在绩效期内会得到哪些培训？

11．员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？

12．在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？

第二篇：绩效计划的内容

绩效计划的内容

本岗位在本次绩效周期内的工作要项。衡量工作要项的关键业绩指标。关键业绩指标的权重。工作结果的预期目标。工作结果的测量方法。关键业绩指标的计算公式。关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。关键业绩指标的考评周期。在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。绩效计划制定的原则

价值驱动原则

要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

流程系统化原则

与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

与公司发展战略和绩效计划相一致原则

设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

突出重点原则

员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

可行性原则

关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计

划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

全员参与原则

在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

足够激励原则

使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

客观公正原则

要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则

绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

职位特色原则

与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

绩效计划的划分

按责任主体分

绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

绩效计划的制定流程

步骤一:绩效计划的准备

我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。

(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。

(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。

例如公司的整体经营目标是：

将市场占有率扩展到60%；

在产品的特性上实现不断创新；

推行预算，降低管理成本。

那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为：

建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；

在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。

(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

步骤二： 绩效计划的沟通

绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。

管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。

沟通的原则

在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识。

第一、经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。

第二、我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。

第三、经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。

第四、经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

步骤三:绩效计划的审定和确认

在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。

第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?

第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。

绩效计划案例

惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。

B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15%－20%。

C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5%－10%。

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。员工绩效计划要素

员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：

1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。

2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。

3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

4.绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。

5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

6.指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。

8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。

绩效计划的误区

在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。

有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。

如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢？我们认为，绩效目标

是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。副栏“薪酬福利专员岗位说明（部分）”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者的区别。员工个人绩效计划的设计

按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。

1.职位工作职责界定。

职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标。

这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。

3.工作目标设定。

公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

4.权重分配。

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

第三篇：经研讨达成共识内容

经研讨达成共识的内容1、水表组成安装定额和带水表的倒流防止器组成安装定额该如何采用不太好区分，因倒流防止器一般用于供水管道与水表成套使用，所以水表和倒流防止器的主次关系分不清楚，套取清单项目的时候不知是采用水表清单还是倒流防止器清单。

统一意见：带水表的倒流防止器套取水表清单。2、定额 10--2 2--231 „ 10--2 2--7 237 法兰水表组成安装（带旁通管），主材：法兰水表 2 2 个、闸阀 4 4 个、止回阀 2 2 个、法兰挠性接头 2 2 个、平焊法兰 2 12 片。问题：法兰水表、闸阀、止回阀含量是否多计？

统一意见：定额是按旁通管上也设计水表考虑的，主材未多计。如旁通管上未设计水表，套用水表组成安装（无旁通管）定额，旁通管及阀门的主材费、安装费另计。3、水表 0 DN50 螺纹连接无定额子目。

统一意见：DN50 水表一般为法兰连接。如确为螺纹连接，则套用同规格螺纹阀门安装定额。4、定额 9 9--1 1--65 „9 9--1 1--9 69 减压孔板，主材：减压孔板、沟槽法兰1.6MPa。问题：孔板安装中两侧法兰可以是普通法兰，定额主材按沟槽法兰计入与实际不符。

统一意见：普通法兰连接时，减压孔板只计主材费，法兰安装费另计。沟槽连接时，根据采用的沟槽法兰或沟槽法兰短管，按实调整主材价。5、第十册

第一章管道安装说明 3 3.3 条“管道安装项目中，除室内塑料管道等项目外，其余均不包括管道支架型钢支架、管卡、托钩等的制作与安装，发生时，执行定额第十三册《通用项目和措施项目工程》相应定额。”浙江省建设工程计价依据（8 2018 版）交底资料(P184)第十册给排水采暖燃气工程 3 5.3 条“管道安装项目中，均不包括管道支架型钢支架、管卡、托钩等的制作与安装，发生时，执行定额第十三册《通用项目和措施项目工程》相应定额。”

室内塑料给水管安装定额中，只有管径 DN15--2 32 在定额材料中有“扣座以及码钉”，管径 0 DN40 及以上定额中没有“扣座以及码钉”或型钢支架。

管径 0 DN40 及以上的室内塑料管安装在实际施工中使用型钢支架，是否可以另计支架制作费？

统一意见：实际使用型钢支架，可以另计支架制作安装费。6、室外钢管焊接和铸铁给水管定额子目内管件的数量和后面附表中的数量不一致。

统一意见：附录三《管道管件数量取定表》中的室外铸铁给水管件规格和数量有误，需勘误；给水室外钢管（焊接）管件中，成品管件合计的数量与定额中含量是一致的。7、定额 12--3 3--0 320 管道云铁中间漆第一遍，氯化 橡胶云铁中间漆含量为 0 5.93KG/10 ㎡；定额号 12--3 3--1 321 管道云铁中间漆增一遍，氯化橡胶云铁中间漆含量为 0 5.55KG/10 ㎡，油漆含量是否偏高？

统一意见：云铁中间漆定额适用于氯化橡胶云铁，不适用于环氧云铁，环氧云铁定额缺项。8、人工挖填沟槽定额内容包括土方回填工作，如挖沟槽土方后用其他材料回填，如何执行？

统一意见：如采用其他材料回填，挖、填均套用市政工程相应定额。

第四篇：04全面深化改革--共识篇[定稿]

全面深化改革·共识篇

改革闯关，凝聚共识再进发

《 人民日报 》（2013年11月12日 01 版）

改革从来都是攻坚克难。

35年改革，一路闯关夺隘。今天深化改革，更要勇往直前。

“敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，既勇于冲破思想观念的障碍，又勇于突破利益固化的藩篱。”总书记的铿锵话语彰显出我们党迎难而上的决心和信心。

改革又到闯关时。

深水前行，改革任务更加艰巨

站在全面深化改革的新起点上，放眼过去改革的丰硕成果，我们精神振奋；面对未来改革的艰巨任务，我们心情并不轻松。

改革行至“深水区”——两难问题突出，改革与发展问题相伴，经济与社会矛盾交织。我们刚刚迈入“中等收入国家”的行列，发展的任务依然繁重，却发现要面对“中等收入陷阱”的挑战，中国能不能保持继续发展的势头？

钢铁产量第一、煤炭产量第一、水泥产量第一„„面对众多“中国制造”赢来的世界第一，我们高兴并纠结：处于价值链低端的尴尬，缺少“中国创造”的遗憾，资源环境代价的沉重，告诉我们转型比增长更难。

要稳增长也要调结构，要发展经济也要保护环境，要推进资源价格市场化也要抑制通货膨胀，要提高劳动报酬也要控制企业运营成本„„改革方案的制定既要敢于取舍，又要“优中选优”。

老百姓的钱包鼓起来了，但对“分配不公”的抱怨也多起来。城乡居民收入跑赢CPI、跟上GDP，但“被增长”、“被平均”的声音从未消失。人们对社会公平正义的期待越来越高。“如果说中国过去30多年的改革是‘帕累托改进’，绝大多数人能从改革中受益。那么现在，改革越来越会成为‘卡尔多改进’，利益增进和利益调整并存，两难情况越来越多。” 中国（海南）改革研究院院长迟福林说。

改革进入“攻坚期”——改革面对的全是难啃的硬骨头，任何一项改革都要破解错综复杂的矛盾，都要突破认识和利益的掣肘。

“硬骨头”，硬在改革都是牵一发而动全身，单兵突进式的改革已经很难成功。

一本小小的户口簿，牵动着多少人的命运起伏，阻碍着多少人真正从农民转为市民。在城镇化加速推进的今天，户籍制度的缠绕急需解开，基本民生服务的均等化、社会保障制度的改革也需加快，让更多早已工作生活在城市的人，享有平等的市民待遇。

“硬骨头”，硬在改革已不是简单的应急，而是长治久安的制度建设。

超过10万亿元的地方债，会不会引发债务危机？地方政府为何患上“举债依赖症”？看似近两年方才凸显的矛盾，背后指向长期以来地方政府财权与事权不匹配、地方政府功能过度经济化、政绩考核“唯GDP论”等深层次因素，需要全面改革财税制度、政绩考核制度，转变地方政府职能。

“硬骨头”，硬在改革已不能只是利益的增进，而必须对现有利益格局进行调整。改革本来就是利益的调整，深水区的改革，绕不开政府与企业、中央与地方、城镇与农村等利益格局的全方位调整，利益调整就会有增有减。“有些不合理的做法必须果断纠正，有些利益格局的调整则应着眼于培育新的利益，在增量上做文章。”国务院发展研究中心李佐军研究员说。

事非经过不知难。愈难愈进，迎难而上，正是改革者的品格。改革前无古人，深化改革就要攻坚克难。

别无选择，改革更需凝聚共识

改革需要共识。

人们从来没有像今天这样关注改革，从来没有像今天这样呼唤改革，改革共识的凝聚正是改革攻坚克难的锐利武器。

不改革没出路。

当雾霾连日不散、当房价节节攀升、当“冷漠症”四处蔓延，有人抱怨：“都是改革惹的祸。”改革不是完美无缺，发展难免伴生问题。有些问题，是改革经验不足造成的，需要及时调整。有些问题，恰恰是改革还不到位引发的，需要持之以恒推进改革。有些问题，则缘于发展理念的偏差。

“发展中不平衡、不协调、不可持续的问题，其根源多在于体制机制不完善。改革正是清除体制机制障碍的强大动力。”全国政协经济委员会副主任禇平说。

改革是改变中国命运的历史抉择，破解发展中的难题，改革仍是我们唯

一、最好的选择。改革不能等。

改革会不会影响社会稳定？改革会不会引起经济波动？改革难免有风险，我们如何看待风险？

“不改革才是最大的风险。” 国务院发展研究中心研究员魏加宁认为，改革进程中，最可怕的不是有风险，而是一点风险也不敢冒，一遇到阻力就止步不前。

改革时机宝贵，不加快改革，不仅无助于问题的解决，还可能导致积弊难返，酿成更大危机。

风险不可怕，关键是理性认识风险，科学应对风险，防患于未然。

多年改革，我们抵抗风险的能力不断增强。加强“顶层设计”和“总体安排”，增强改革的科学性、协调性、协同性，改革就能化险为夷。

改革有底气。

35年改革发展，我们已有了深化改革的一手“好牌”。

经济快速发展，中国成为世界第二大经济体，改革的物质基础更加雄厚；社会主义市场经济体制确立，改革的体制基础更加牢固，可以开启更高层面的改革；多次应对各种挑战，党积累了领导改革的宝贵经验，驾驭复杂局面的能力越来越强；改革的潜力依然很大，从经济大国迈向经济强国，从“中国制造”迈向“中国创造”，从小康迈向更加富裕美好的生活，13亿人口的大国华丽转身蕴藏无限机遇，也给改革带来了进退腾挪的更大空间。共识铺就改革路。凝聚改革共识，改革攻坚克难之路才能畅通无阻。

坚定不移，改革更有勇气、智慧

任务艰巨，更激发改革雄心壮志。

时不我待，正敲响改革紧锣密鼓。

十八大以来，党中央、国务院以更大的勇气和智慧，坚定不移推进改革。

政府改革一马当先。国务院机构改革，推进政府职能转变。加快行政审批改革，国务院已取消下放行政审批等事项300多个。简政放权，用政府权力“做减法”换市场活力增加。面对经济下滑，坚持转型升级不动摇，既稳增长，又调结构，保持了经济平稳发展。

重点领域改革力度加大。财税、金融、价格、投融资、民生保障、农业农村等领域，推

出多项重要改革措施。“营改增”扩围，让企业轻装上阵；商事登记制度改革，让创业门槛大大降低；上海自贸试验区设立，对外开放有了新突破„„一项项重要改革,增添了经济活力，人们感受到了“啃硬骨头”的决心。

“惟其艰难，才更显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。”有无畏的勇气，有高超的智慧，改革就能翻山越岭，一路高歌。

勇气和智慧，来自于人民的重托。

从改革开放的前沿阵地深圳到向西开放的重镇兰州，从全球瞩目的上海自贸区到老工业基地包头的棚户区，一年间，中央政治局7位常委考察调研足迹遍布全国2/3以上省份。决策层问情于民、问计于民，让人们对改革更有信心。

勇气和智慧，来自于改革的方法更加科学。

十八大以来的改革，更加注重统筹协调，协同推进。经济改革与社会、文化改革同步，促进发展与保障民生的改革协调，各项改革相互呼应，形成合力。中央领导同志多次强调，坚持全局和局部相配套、治本和治标相结合、渐进和突破相促进的路径，把“摸着石头过河”与加强顶层设计结合起来，更加突出改革的系统性、整体性、协同性。

十八届三中全会开启新一轮改革大幕，绘就“五位一体”改革的壮丽图景：加快发展社会主义市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会、生态文明，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及全体人民。

中国现代化的百年奋斗，已进入至关重要的“后半程”。续写“前半程”的辉煌，让“国家富强、民族振兴、人民幸福”的“中国梦”美梦成真，改革的使命鼓舞我们攻坚克难。

第五篇：卓越绩效管理模式精华内容

卓越绩效准则

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

图4 组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新 该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情（从与火战斗到火的预防）类比，图示了组织学习的成熟度进程。