幸福企业E-STAR让员工得到认可和尊重

第一篇：幸福企业E-STAR让员工得到认可和尊重

幸福企业E-STAR让员工得到认可和尊重

在全球争相进行雇主品牌建设的今天，企业拿什么来回报辛劳付出的员工呢？最好的礼物不是任何有形的物品，不是任何无形的帮助，也不是让他终生受用的箴言，而是一句真心的赞美，一份由衷的认可，尤其是来自上级和同事。

相信不少管理者都碰到过这种情况：1.必须盯住员工，以确保他们在做手头的工作；2.员工都是掐着时间上班，不会提前一分钟到公司，一到下班时间，跑得比兔子还快；3.员工只是做了很少的一部分工作就认为他们应该得到更高的报酬或升职，你对此很不愉快等。在谈到为什么出现这种情况时，HR通常都会说激励机制存在问题，并把薪水作为衡量员工去留的最重要指标。

德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为，增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环：挑战(Challenge)—成就(Achievement)—认可(Recognition)。也就是说，对良好工作表现及时给予认可在员工心目中始终排在第一位。我们一起设想，当一个员工获得高绩效却没有得到公司表扬或肯定时，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平。认可作为一种有效的激励方式，和金钱一样重要。

幸福企业通过大量有针对性和代表性的行为分析和多方实践，研发出E-STAR员工敬业度提升系统，有力提升员工满意度和归属感，让更多企业成为幸福企业。在这里，员工可以分享经验、完成任务，从而提升团队协作能力、降低部门沟通隔阂；在这里，领导对良好行为进行及时奖励和激励，让员工得到尊重和认可；在这里，开放式的沟通平台鼓励员工积极参与各种活动，营造良好工作氛围……

只有员工幸福了才能让客户满意，从而带动企业销售业绩增长，实现最大化盈利。从全球百年品牌麦当劳、礼来、IBM等到国内海底捞、华为等大型企业，已经看清这一历史发展大势，大力建设幸福企业。未来，还将有更多伙伴加入，共同打造全球幸福家园。

第二篇：促企业转型发展 让员工得到实惠

促企业转型发展 让员工得到实惠

浙江春江轻纺集团有限责任公司是由中国中纺集团控股（51%），46位自然人入股的纺纱企业，创建于1980年。企业现有总资产5亿元，员工1600余人。公司党委成立于1983年，下设7个党支部，党员163名。

2010年6月，根据《关于深入开展以学习实践科学发展观建设服务型基层党组织为主题的“富春先锋”创先争优活动的通知》的文件精神，公司党委一班人通过学习教育深刻地认识到：深入开展“富春先锋”创先争优活动，是巩固和拓展学习实践科学发展观活动成果的重要举措，是加强党的基层组织建设的一项经常性工作。抓好“富春先锋”创先争优活动，关键是要围绕企业转型升级、科学发展，发挥员工才智，用发展成果改善员工待遇，形成强党建、促发展、惠职工的良性循环。为此，公司党委围绕年初制定的目标任务，重点在四个“着力”上推进创先争优工作，具体体现在：

一是构建党员温馨之家，着力提高非公企业党建影响力。多年来，公司坚持“强党建、促发展”的理念，将党建工作列入公司每的重点工作之一，公司党委不断创新载体，丰富活动内容，构建党员温馨之家。公司总经理孙柏勇兼任公司党委书记，每年下拨专项党建经费，听取党员职工意见建议，并明确专人抓好党建工作。

公司党委注重抓基层打基础，不断增强基层党组织的凝聚力和战斗力。深入开展“合理化建议”活动，引导广大党员职工为公司产业转型升级群策群力，提高企业党组织运用民主方法形成共识、开展工作的本领。公司党委注重发挥党员的先锋模范作用，党员职工带头勇克技术难题，勇当劳动模范。在公司技能比武中，党员职工成绩都是名列前茅。通过党员公开承诺、设岗定责等形式，引导党员干部在为员工办实事、解难事中创先进、争优秀，把各党支部建设成为服务职工、凝聚人心、关系和谐的战斗堡垒，把党员职工建设成为始终牢记宗旨、走在时代前列的先锋队。在各项公益工作中，党员职工都带头作出表率，如四川汶川地震，党员职工捐款63840元，缴纳特殊党费27490元。2010年，青海玉树地震，党员职工通过地方红十字会向灾区捐款43060元，送去涓涓爱心。此外，公司党委积极完善党员关心关爱帮扶机制。去年，职工徐永新突发急病离世，妻子无工作，孩子年幼。前纺党支部迅速组织所在党员员工向徐永新家属捐款11490元。党工团各组织还开展向公司困难员工捐款等活动，把温暖送到困难员工的家中，全年共向27名困难职工资助慰问金17750元，做到“员工生病有人探，家庭困难有人帮”，让全公司党员职工感受到了党组织的浓浓温暖。

二是确立科学发展之路，着力打造全国先进纱线制造商。在“创先争优”活动中，公司党委立足企业转型升级、科学发展之路，紧紧围绕“将企业打造成为全国先进纱线制造商”这个目标，统一员工思想，凝聚各方力量，形成发展强大合力。

公司在新新形势下，认真研究纺织行业的特点，深入把握行业发展的规律，明确结构调整主攻方向，坚持做好做强纱线这个主业不动摇，及时调整发展战略规划，注重产品的科技创新、产品创新、营销创新和品牌宣传，着眼于企业长远发展，大力推进“从传统制造型向品牌经营型，传统加工型向创新研发型”的转型发展战略。

公司在新产品研发上，积极加大与大专院校、科研院所的合作，加大研发力度。新产品研发上采用两翼齐飞的策略：一是加入解放军总后勤部军需装备研究所挂帅的“高性能PVA纤维及功能性纺织品技术创新联盟”，致力于部队装备现代化服装领域的特种纱线研究开发与生产。二是加入由嘉兴学院牵头的“省级技术创新团队”，进行产品超前开发和高档次的科研项目开发，以其来带动企业远期市场的发展。根据部队装备现代化需求和民用市场新特奇的发展趋势，坚持储备一代、生产一代、研发一代，使得企业在新品市场拓展上游刃有余。在产品结构定位上，公司充分发挥品牌优势和价值，实现营销创新，进一步提升“春江”品牌形象。

三是立足岗位苦练精兵，着力让党员职工在岗位成才。“比学赶帮超，看谁本领高”，公司通过操作运动会的形式，让党员职工立足岗位成长，带头苦练精兵，从而来打造企业核心竞争力。目前，公司操作运动会已成功举办25届，先后产生操作能手879名。长期不懈的练兵、帮教、比赛，在企业已形成了浓厚的劳动竞赛氛围和一支技术过硬的精干队伍。党员职工先后在杭州市、浙江省的行业技能大赛上摘金夺银，并在全国行业技能大赛上取得优异成绩，操运会已成为公司的传统品牌活动项目。

公司党委把富春先锋“创先争优”活动与深入开展操作运动会活动结合起来，并赋予操作运动会新的内涵，激励党员员工“履职尽责创先进，立足本岗争优秀”。各党支部在“创先争优”活动中涌现出一批身边的党员先锋：如浙江省劳模、杭州市技术创新能手刘琴亚；劳动部劳模、全国棉纺织行业技术能手陶荣英；杭州市劳模、富阳市技术创新能手张月红；全国棉纺行业操作能手李艳萍等模范人物。公司党委通过春江通讯、宣传橱窗、内部网等载体，加强宣传引导，及时报道反映身边的先进党员事迹、“富春先锋”人物，宣传他们好做法、好经验、好典型，树立正确舆论导向，从而形成推动企业发展的强大动力。

四是提高劳动生产效率，着力让职工得到发展实惠。近来来，公司的发展步伐加快，企业的经济效益和社会效益得到迅速提高，公司党委以“创先争优”活动为契机，认真梳理党员职工反映的待遇、生产生活环境、膳食质量等方面问题，建立健全为员工办实事的长效机制，让党员职工得到发展实惠。

公司先后从两方面下手，提供劳动生产效率，降低职工劳动强度：一是加大投入，继续提高公司装备自动化水平，让职工上班更轻松；二是推进信息化，应用ERP制造业信息系统，提高各级管理人员的工作效率。这两项措施的落实，受到职工的普遍欢迎，信息化项目被国家科技部授予“制造业信息化示范单位”，也极大地提高了企业综合效率，用工水平从改制时200人/万锭降到现在80人/万锭，企业的盈利能力不断提高。

企业发展了，不能片面追求利润，首先要考虑的是员工待遇。公司运转班恢复了“四三制”，常日班执行了“双休日”，投资40多万元给150名员工宿舍安装了空调，让员工休息好；向外单位学习取经，听取职工意见等方式，增加与提高饭菜质量与花色，让员工吃得好；继续加大投入改进车间的空调系统，改善生产环境，让员工工作环境好；员工工资每年递增8%～10%，让员工收入高。这些举措，使广大员工通过“创先争优”活动得到看得见、摸得着的实惠，并提高广大员工参与活动的积极性，促进企业劳动关系的和谐发展。现阶段社会上劳动用工普遍吃紧的情况下，公司近期的招工报名情况非常好。

下一阶段，公司党委将强化领导，落实责任，严格要求，不断把“创先争优”活动引向深入。我们认为，“创先争优”作为一项集中教育活动是有一定时间性的，但加强非公企业党建是一项长期任务，需要不断探索，不断创新，不断深化，不断提高。公司党委将以这次创优争先活动为契机，坚持企业科学发展不动摇，不断完善体制机制，扎扎实实做好每一项工作，切实把“创优争先”活动贯彻落实到每个支部、每名党员的工作实践中去，进一步巩固活动成果，以优异的成绩向中国共产党成立90周年献礼！

第三篇：给予认可激励,打造真正幸福企业

给予认可激励，打造真正幸福企业

近年来，越来越多的企业将“幸福企业”的名号挂在嘴边。但问问员工，他们真的感到幸福了吗？真的愿意长久和企业共同发展吗？什么才是员工心里真正的幸福企业呢？

幸福企业就是能够满足员工不断增长的幸福需要的企业。员工得到尊重、特长得到发挥、价值得到实现的重“人”文化企业才是幸福企业。成为幸福企业要从五个方向去努力：共同富裕、安全健康、快乐工作、认可尊重、共同发展。目前，很多企业在 “共同富裕” “安全健康”和“共同发展”方面投入了大量的精力和财力，而在“快乐工作”(和“认可尊重”方面，却仍然停留在“知”的层面。作为员工激励的重要形式——认可没有得到应有的重视和采用，无法落实到“行”的层面，是目前中国企业耗费了精力财力却难于打造幸福企业的重要原因。

作为国内领先的人力资源解决方案，幸福企业E-STAR通过系统平台实施社交化认可以提升员工满意度，满意的员工带来忠诚的客户，从而提升组织的财务表现。“并通过定义行为——实施认可——传播认可”的路径，达到逐步改变员工行为的目的，将企业文化落到实处，助力企业打造“快乐工作”和“认可尊重”，最终实现幸福企业。

据市场长期以来的分析，员工满意度提高三个百分点，顾客满意度就能提高5%；员工满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%；员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失。

俗语说“好话一句三春暖”，一句真诚的表扬给人以信心，催人奋进。作为全面报酬重要组成部分，认可奖励计划创造了让员工发挥潜能的环境，激励员工提高绩效。作为管理者，应该意识到认可奖励计划时时刻刻就在你的身边，别忘了对员工说一句并不昂贵的“好”!

第四篇：如何认识并建立企业员工认可的企业文化

如何认识并建立企业员工认可的企业文化

文化，是人类发展过程中文艺、教育、知识、意识与科技的总和。企业文化是企业在经营过程中形成的经营理念、目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。

一、如何认识员工认可企业文化

1、从员工忠诚度向心力可以看出企业文化能否被员认同。

忠诚度是指企业员工对企业的依恋和信任程度，忠诚度越高，企业人员流失就越少，员工抱怨也就越少，即便企业遇到困难，员工也会与企业共同面对，而不是选择辞职逃避，企业文化是否被员工认可，从企业员工的忠诚度即可看出，我们企业管理、技术干部近几年流失较少，说明他们基本是认可我们的企业文化的，但操作的最基层员工流失率较高，一方面是工薪收入的限制，另一方面是对企业文化的不认同，要么认为我们的经营没有意义，要么不清楚我们的目标，或者看不到企业的希望。

企业生产过程是复杂的，遇到的问题会很多，这些问题往往都与人有关，如产品质量，企业要求精益求精，标准，员工不认同会觉得主管或质检故意与他过不去，很容易与员工发生矛盾冲突，员工就很容易产生抵触情绪，员工最大可能就是选择消极应对，或怠工，或发牢骚，抱怨，甚至离开，如果员工认同我们的企业文化他会认为主管是职责所在，是为了企业利益，也是为了大家的利益，至少是为了改进工作，如果绝大多数员工都是这样认识，就说明企业向心力较高，从员工向心力可以看出就可看出企业文化是否被员工认同。

2、执行力强弱可以反映企业文化是否被员工认可。

执行力是企业制度贯彻执行，企业文化认同接受程度的考量尺度。

执行力强，企业制度在生产经营过程中就很少被打折扣，企业就令行禁止，生产现场整洁，员工生产热情高，生产管理有序，生产效率高，完成任务好，企业文化就会被更多的员工领会认同并自觉践行。

执行力弱，企业制度形同虚设，企业文化被认为是虚假懵人的，企业的多数员工没有归属感、安全感，企业文化哪怕是正确积极向上健康的在未被大多数员工接受前，企业有令不止，生产现场赃乱，员工士气低落，生产管理混乱，生产效率低，完成任务差，企业文化没有深入人心。

因此从执行力强弱我们就可看出企业文化被员工认可的程度。

3、企业文化是将企业在创业和发展过程中基本价值观灌输给全体员工通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形

成的对人性的基本假设，价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营现念。

如果假设人性恶，企业就会将管理制度建立在防止人性向其本性发展的基础上，如果假设人性善，企业就会将管理制度建立在尽量发挥人善意的基础上，西方企业管理制度多是建立在上帝制造人，人生来平等，生来有罪的基层上，他们更容易合作共事；中国人从小受儒家“人之初，性本善”的影响，管理制度对员工的限制相对西方较少，加上中国人等级观念根深蒂固，贵贱尊卑思想严重，合作意识差，因此更需要企业文化来整合统一思想。

企业文化是伴随企业成长逐步形成丰富和发展的，企业创业过程中的优秀传统和追求价值观决定了企业文化的精髓，例如我们企业的“艰苦奋斗”，“精诚团结”，“努力学习”，“创新超越”等等。

为什么要艰苦奋斗？企业特别是大多数中小企业创业初期条件都很艰苦，向我们企业，创业初期办公是石棉瓦房，工作时间长，节假日少，如果员工都贪图安逸，大手大脚花钱，企业的家早就被败光了，企业就根本没有生存机会；

为什么要精诚团结？企业是一个组织，一个团队，商场就是战场，没有统一指挥，没有合作，企业管理人员与员工各唱各调，各行其是，不要说取得良好效益，连任务都完不成，企业在激烈的市场竞争中必将失败。

为什么要努力学习？现代企业是市场经济下，公平竞争，企业是靠比谁产品价格更优惠，技术质量水平更高，服务更好，交货更及时，行业内外会随着时代的发展会有更新颖的产品，更先进的工艺技术，更低廉的成本参与竞争，不学习，必然落后，竞争失败只是早晚而已；

为什么要创新超越？创新是企业生存发展的前提，社会在进步，时代在发展，人的观念也在变，老是抱作旧产品老产品生产，老是使用旧的管理制度和理念是行不通的，创新是人类社会发展永恒的主体，企业只有不断创新，研发出新产品，新技术，建立适应新形势的新制度，新的企业文化，才能超越自我，超越别人，走在行业前沿。

二、如何建立员工认可的企业文化

1、寻找制定一个正确的企业文化。

企业文化不是固有的，是企业创业发展过程中整理归纳提升建立的，正确的企业文化应当高尚健康，鼓舞人心、爱憎分明、特色突出，包括的内容不能是低级甚至是垃圾的东西，要能打动人心，企业文化的精髓就是企业的核心价值观成为企业员工的信仰，让每个员工都成为企业的“信徒”，让他们相信企业所作的一切都是为社会和全体成员及相关者服务的，企业在制定制度、执行政策过程中要公平、公开、公正，该奖则奖，该惩则惩，突出企业行业或产品特色。

2、将员工集中起来进行宣传贯彻。

企业文化是企业创业者缔造的，也许共同创业的员工知道，但是大多数新进来的员工并不清楚，因此，应当将员工集中起来进行宣传贯彻，我们每年的重大节日如元旦、春节、五

一、国庆等都举行升旗仪式，就是要让员工搞清楚我们的企业文化什么，这就有些类似于宗教的祭祀活动，或许宗教信徒的祭祀活动上，信徒都是虔诚的，但我们的升旗仪式却是庄严神圣的，面对雄壮悲怆的国歌，我们每个员工的心灵又得到一次洗礼，企业文化也相应得到一次升华。

3、有步骤地推动企业文化的建立。

企业文化的建立是一个长期的过程，应当随着企业的不断成长而逐步推进，企业草创期，可以很简单，企业发展壮大了就应当更加丰富，让他具有长久的生命力。对于老员工，要不断通过各种活动，通过一些制度的贯彻去让他们对企业文化有更深刻的认识和认同，让企业文化不仅仅是几句口号，而是行动的准则和指南，让他们自觉成为企业文化的践行者；对新员工要在进厂时进行培训宣传教育，要让他们从不了解公司的企业文化，到了解，从了解到理解，当然，要让新员工理解企业文化，还必须让他看到企业从领导到基层都是企业文化的践行者，而不是口头说说实际是挂羊头卖狗肉，让新员工从理解到相信，从相信到成为践行者，这需要通过不断的活动加以推动。

4、将企业文化固化、制度化。

企业文化经过从简单的创业者的价值观到形成一个内容丰富的企业文化体系，是需要企业从创业初期的小企业到成长为参天大树的过程的历练，当企业的核心价值观确立后，就应当将企业文化通过一些标记固化下来，如厂徽、厂歌、商标、厂服、标语、核心价值观等，让这些带有浓厚的企业特色的印记的符号、理验深深烙印在员工的思想之中，用企业规定和制度来保证企业文化能得以推行，谁不融入和反对企业文化就是违反企业制度，水就会受到处罚，谁最能张扬企业文化，谁就应当被奖励和表彰。

5、合符企业文化的留下，不合符的走人。

企业文化是必须统一的，在一个团队，如果出现不同的企业文化，就会有两种不同的声音，听谁的？谁是谁非？这些问题没有统一就会没有执行力，甚至造成企业的分裂，蒙牛与伊利就是企业高层价值观不同的结果，我们不去说谁对谁错，至少短期造成了企业的危机，一个企业不管是创业期还是成长发展期都需要统一思想，这样才能朝着一个方向前行，企业员工才会意志坚定、坚忍不拔，也才能无坚不摧，克服企业发展过程中的任何困难，企业员工不管是谁，从高层到基层，都应当符合认同本企业的企业文化，如果不能认同符合企业文化就应当辞职或被辞退，让留下的人都是为了一个共同的目的而努力工作，这样才能真正建立起员工认可的企业文化。

第五篇：企业如何提升员工幸福指数

企业如何提升员工幸福指数？

员工的幸福，既受其家庭、社区、城市、国家、社会等环境的影响，也受其所属企业环境的制约。

如果说国民的幸福可以用指数衡量的话，那么企业员工的幸福同样可以有一套标准。员工幸福指数与企业合同额、生产总值、利润总额一样重要，一方面，它可以监控企业运行态势；另一方面，它可以了解员工的工作与生活满意度。可以说，作为最重要的非经济因素，它是企业运行状况和员工工作与生活状态的“晴雨表”，也是企业发展和员工凝聚力的“风向标”。

抛开企业之外的因素，对于员工来说，身在一个效益良好、工作环境优越、文化生活丰富、人际关系和谐、发展前景无量的企业，员工当然是幸福的了。尽管幸福是相对的，我们不得不承认，好企业是提升员工幸福指数的源泉之一。那企业该如何提升员工的幸福指数呢？

——提升员工幸福指数，要有一个“把员工利益放在首位”的企业领导班子。企业领导层要牢固树立正确的权力观、地位观、利益观，把心思凝聚到为员工谋利益上，把精力集中到为员工办实事上，从广大员工最盼望的事情抓起、最需要的事情做起，最大限度地实现好、维护好、发展好员工的根本利益。同时切实保障职工的民主权利，落实职工的知情权、参与权、表达权和监督权，全方位维护职工群众的合法权益。

——提升员工幸福指数，就要聚精会神搞建设，不断开拓创新，增强竞争力，提高经济效益，实现可持续发展。企业要努力建设成为“遵章守法、诚信至上、关爱员工、循环发展”的现代化组织。没有效益、高耗能、高污染、破坏自然环境、偷工减料、偷税漏税、上访和投诉频繁的企业肯定给不了员工幸福。企业不和谐，就谈不上员工的幸福。

——提升员工幸福指数，还必须提升管理。好企业的本质是管理规范、凡事有矩可循。企业作为产生利益、分配利益的主要场所，也是各种矛盾多发地。只有制定科学规范的管理章程，才能不断降本增效、实现利益最大化；只有建立公平、合理的分配方案，才能预防和解决各种矛盾，确保员工感到幸福。

——提升员工幸福指数，就要以人为本、善待员工。比如，依法与员工签订劳动合同，按时足额支付员工工资，收入还要随着企业效益提高合理增长，依法为员工办理养老、医疗、工伤、失业、生育等各类社会保险，实施生活福利制度，严格执行国家劳动工时和休假制度，重视职工健康，全面落实安全生产法律法规等制度。和谐稳定、互利共赢的劳动关系，是提升员工幸福指数的保障。

——提升员工幸福指数，就要不断完善选人用人新机制，创造公正、平等、公开的发展机制。企业要大力倡导“人力资源是第一资源”的思想，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围，放手让人才干事、支持人才干成事，使员工的个人价值得到最大体现。员工个人价值与社会价值的实现获得有机统一，是重要的幸福指数之一。一个全面发展的员工，才是幸福的员工。

——提升员工幸福指数，就要多开展丰富多彩的文体活动，建设积极向上的企业文化，为员工提供精神动力。比如成立文艺、书法、摄影、篮球、羽毛球、乒乓球、台球等各类协会，定期组织文体比赛活动，让职工在文体活动中感受精神愉悦、感受温暖幸福。

毫无疑问，幸福指数统计是一种进步。我们真切希望，企业能够切实地提高发展速度、改进发展质量，真正将幸福指数融入广大员工，让它能够真正反映出员工的心理状态，成为企业的体温计、员工意愿的晴雨表，而不是成为高高在上的空中阁楼。

项目管理模式更需要服务型的总部

工程项目建设经历的环节很多，涉及规划、设计、供电、供水、交通、卫生、消防、环境等部门，既要确保工期、质量和安全生产，又要创造经济效益和社会效益。过程中操作的复杂性、关系的广泛性和创效的风险性，常常让项目部感觉手足无措、力不从心。有困难找总部——所以，对于项目部来说，服务型的总部最受欢迎。

交给你们的任务为什么没有完成？你们为什么犯这样错误？你们的管理为什么这么差？只顾发号施令的总部、转发文件的总部、批评指责的总部、增加负担的总部，项目肯定不喜欢。他们需要给予正确指导的总部、需要解决实际问题的总部、需要帮助自身提升管理水平的总部。

项目部是我们施工企业的基本单元。搞好项目管理是降低成本，提高效益的关键。一个工程，从跟踪到中标，从开工到竣工结算，自始自终都离不开总部的服务。因此，我们的总部各部门必须树立以项目为出发点、为中心、为归宿的管理理念，不仅做到有求必应，而且还要超前服务，帮助项目化解各种问题，为施工生产顺利进行创造条件。这也是工程项目管理模式对总部的要求。

当前，我们一些项目履约差、投诉多、收益率不高甚至亏损，简单指责项目成本管控水平差是不公平的，我们的总部更应该检讨：相关部门是否提前发现了漏洞？是否及时发出了预警？是否进行了原因分析？是否提供了对策措施？如果这一切都做到位了，就不会出现亏损，也不会发生项目与总部推诿责任的现象。

所以，我们的总部首先要树立“重视项目、关心项目和服务项目”的意识，经常深入基层、认真调研、诚心诚意提供全方位的服务。日常工作中，营销部门要经常了解项目对接业主、服务客户的情况，是否具有继续拓展市场、赢取“回头客”的能力；技术部门要经常检查项目的施工计划是否合理、是否延误工期；合约核算商务部门要经常查跟踪项目的合同是否有漏洞、预算是否科学；物资部门要经常审核项目材料计划是否准确、是否存在浪费；财务审计部门要经常监控项目应收账款比例是否过高，结算是否及时.....质检、安检、人力资源、党群、保卫消防等部门也一样，都有及时帮助项目检查、分析、预警、提出对策的义务，协助项目堵住各类“跑冒滴漏”，把风险化解在萌芽状态，不断提升项目的精细化管理能力、履约能力和盈利能力。

当然，我们的企业也要建立健全相关机制，为总部服务项目创造条件、提供方便。比如，企业可以开展总部服务项目评比活动。对服务项目优胜的部门给予表彰和宣传；对服务项目差的部门给予批评和处罚。对于项目来说，总部来人来电要认真对待，如实汇报困难和问题，而不是报喜不报忧。在当前市场不规范、竞争激烈、企业规模不断扩张的环境下，笔者认为，总部服务项目的重点要放在以下几个方面： 一是为项目部选好项目经理、建好项目班子。他们是工程项目管理的关键，素质高低决定着工程项目的成败。总部一定要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理和项目班子成员不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质、强烈的责任感和无私的敬业精神。项目经理应从接受过正规培训、具有从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利。项目领导班子建设实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子，以保证班子整体合力的有效发挥。

二是要提前做好项目成本管理的商务策划工作。策划工作要从投标前期的分析招标文件、熟悉投标图纸开始。要抓住投标方案编制、测算工程成本、选用不平衡报价技巧、寻找项目盈亏点和风险控制点、合同交底、制造成本编制、施工预算、过程控制、二次经营等各个重要环节，实施好商务策划工作。工程中标后，技术部要结合经济分析，帮助项目编制出指导施工的科学、合理、经济、节约、针对性强的施工组织设计和施工方案。

三是在过程成本考核中，要加强检查和督促的力度。对于亏损项目和外埠项目，其成本分析会的相关资料要纳入到过程成本考核的必查范围。要有主材、人工费、周转材料费、机械使用费等明细的节超对比表及其形成原因和改进措施。要结合施工预算，定期或分阶段、分节点召开经济活动分析会，及早发现项目已发生成本同预算成本的差距，提前制订应对措施。对于在施的潜亏项目，总部要采取综合措施积极干预，促使其扭亏为盈。对于盈利项目，总部要指导其进一步增进盈利，创造更好的效益。

四是全力协助项目做好二次经营。要抓住合同外增项、洽商、变更、签证、暂估材料的认质认价、图纸拖延、恶劣气候以及其他不可预见的情况等关键环节，有理有节有据地做足二次经营文章。要确保现场签证及时，生产、技术和经营三条线紧密结合，提高洽商变更的办理质量，杜绝漏项现象发生。采取有效措施手段，加大资金回收力度，提升企业资产质量，确保企业平稳运行。

五是协助项目加强履约管理，提升企业信誉。目前项目班子组建难度加大、管理人员匮乏、优质劳动力队伍紧缺，各类生产性要素调配越来越困难，致使项目的履约能力呈现弱化趋势。总部要密切关注各个项目的进度、质量、成本、资金、安全生产、文明施工、项目稳定等，要按照《中国建筑股份有限公司项目管理手册》的标准和要求，要做好对项目履约的服务、监督、指导与协调工作，切实履行好过程控制和过程监管，及时解决项目履约中所遇到的困难与问题，有效提升项目履约能力。

优质高效完成一个工程建设需要科学的管理模式、管理程序、管理方法和管理技术。因此，项目部自身要具备一定的实力，在建立完备的组织措施、施工措施和经济措施基础上，更需要总部的良好服务。虽然总部与项目、控制与服务是相辅相成的。总部要以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”，以加强人、财、物管理为重点，以激励约束调控机制为保证，以深化责任成本管理、降本增效为核心，帮助项目提高管理水平、获取管理效益。

建筑施工项目成本管理初探

一、以技术应用为支撑。1.全面、合理、精确的策划

“项目工作，技术先行”。在工程前期准备阶段，项目部以技术为核心，结合现场条件和合同条款，从总体部署到分部分项工程以至每一道工序的实施，进行全面策划、分析。策划方案包括施工技术运用、方案编制计划、进度计划、劳动力调配、临建临设布臵、塔吊选型、电梯租赁、模板配臵、脚手架搭设、混凝土供应等多个方面。

全面策划方案遵循降低成本的基本原则，满足工程安全、质量和工期的合理需要，注重指导施工，做到数据精确。

在方案策划中，不可忽视以下问题：

（1）建筑市场上竹胶板质量差别较大，周转次数不等，选择过程中要根据楼座高度、楼层面积、周转次数、质量标准和价格综合对比，寻求最佳契合点。

（2）模板架设材料布臵图也是施工方案的一部分，施工中必须遵照执行，严禁工人随意切割板材或者锯短木方。

（3）对于模板、外脚手架、外挂架以及卸料平台等其他周转材料的配臵，技术人员也要作出相应的方案图。

（4）前期策划方案中，除了周转材料的计划外，重点对塔吊选型、外用电梯租赁以及混凝土供应进行详尽的对比分析。首要考虑的因素是安全、质量和功能要求，其次比较价格。

上述周转材料的最终计划数据均由技术人员认真核算、汇总得出。有了准确的使用量，根据市场价格，就可算出成本。中标价格减去成本，剩下的就是利润和税金。2.注重图纸会审、变更洽商工作

对于图纸中存在的错误、疏漏或者施工中可能产生的问题，通过图纸会审预先消弭，避免了日后改造。这不仅保证了施工的连续性，也体现了企业的实力。正式施工前进行的图纸会审必须细致、严谨。主要从以下几个方面展开：

⑴核对建筑总平面图中红线控制点与拨地钉桩书的坐标是否吻合，核对建筑物控制点坐标是否闭合，为建筑定位测量、验线与规划验线做好准备。

⑵核对建筑外轮廓尺寸、轴线尺寸、细部尺寸等总分尺寸是否都吻合。

⑶核对建筑、结构专业图纸尺寸标注是否有矛盾。⑷认真核对结构垫层、基础设计标高同建筑专业图纸是否吻合。

⑸核对结构模板图、配筋图、大样图有无错误或疏漏。⑹核对建筑平面图、立面图、剖面图、大样图有无错误或疏漏。⑺核对模板图、配筋图中连梁尺寸、标高同建筑平面图中门窗洞口是否吻合。核对结构预留孔洞是否满足专业施工要求。

⑻节点做法、工程做法有无不当之处或有否变更的必要。⑼水暖、电气专业施工图纸有无与建筑、结构专业不符之处。

⑽管井内，吊顶内等公共部位的专业管线是否分布合理。⑾其它与施工图纸有关的注意事项。

施工过程中发生的变更洽商要有理有据，措辞严谨。涉及量价增减的洽商，技术部门会同经营部门商讨确定。3.科学编制施工方案和技术措施

方案的编制遵循两个原则：一是科学合理，便捷施工；二是利于提高效率，降低成本。

⑴特殊工艺编制相应的方案

除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为经济索赔提供有力依据；在方案交底时，强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。下面是一张改造方案中的附图：

⑵新材料、新技术和新工艺的应用 通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。比如，钢筋集中加工，统一调配，合理节约使用，钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋，损耗率可能接近5%甚至更多。

⑶通过特殊技术措施降低成本

对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。在钢筋工程中，项目部通过技术方案优化，从细微入手，钢筋下料尽量使用原材长度，合理搭配，减少了料头。

二、以施工预算为指导。施工预算是指导项目进行成本管理的重要依据。要一直坚持“先算后干，边干边算，干完算完”的原则。在策划阶段，项目部集思广益优选出施组设计、施工方案及技术应用后，结合投标报价实际情况，编制出可操作性较强的施工预算。

三、以消耗控制为核心。项目成本管理关键就是对人、料、机消耗或费用的管理，履约过程的重点也是将其控制在施工预算范围之内。

1、实体性消耗材料控制用量与价格。项目物资部要根据预算材料分析的数量与价格，综合考虑物资供应渠道、价格波动趋势、造价信息、材料消耗水平等因素，编制出实体性消耗材料费的计划成本，并在实施中进行控制。一是对公司集采集供的物资，严把价格关、质量关、验收关和使用关。二是对经公司允许项目自行采购的材料，工程部、技术部共同填写材料计划申请表，由经营部审核采购数量与价格，经项目经理审批后由物资部采购。三是严格按施工预算量执行限额领料制度。特殊原因，工长需出具经技术部和经营部联签的书面说明领料。四是建立材料员分区负责制，防止重复领料。五是重点控制钢筋消耗量，钢筋加工制作由指定专业队伍完成，集中、统一制作，搭配下料。同时采用直螺纹套筒机械连接，既提高效率又降低损耗。六是坚持按图纸量结算商品砼量。七是通过严格模板质量来保证混凝土外观质量、平整度及垂直度，避免事后剔凿，减少后期装修的粉刷石膏和耐水腻子用量。

2、非实体性消耗材料控制使用时间和价格（采购价或租赁价），提高周转次数。非实体性消耗材料费的计划成本，由技术部、经营部和物资部共同编制。

一是对周转性材料，技术部要针对合同工期和工程规模排出精密计划，根据脚手板和模板等的周转次数确定出租赁数量和租赁时间。经营部和物资部要通过多方比质比价，力争将租赁价格降至最低。模板配臵、脚手架搭设等，从数量、预算费用、租购形式几方面同时进行对比分析。考虑工期、综合费用以及后续工程因素，钢管和碗扣租赁，扣件自购。二是在使用方面，与外协签订包保协议，超过约定范围的丢失与毁损要进行赔偿。三是物资部掌握好租赁材料的进出场时间，降低租赁费用。四是对工具、电料等材料采取以旧换新。对云石切割片、扫帚等易耗品，经物资部确认后方可重新领用。

3、人工费控制。劳务队伍由劳务公司和核算部通过招标的方式确定。人工费的控制，项目必须做到四点：一是劳务标底尽可能压低；二是着重从加强现场管理入手，合理编制劳动力计划，精心安排组织施工，努力缩短工期，因为劳务费结算是按平米包干而不是按工日结算；三是确保工程主体结构质量。四是防止窝工、怠工现象，尽量减少预算外零工，尽量做到工完料尽场清，工作一次到位，减少预算外用工。

4、机械费控制。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排，使用期间统筹考虑，避免长期停臵，提高利用率。属租赁机械的，租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价，尤其是大型机械（如塔吊），科学合理的选型，即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期，也不超标准、高配臵，无形中增加租赁成本；尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业，所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

四、以比对分析为检验。项目根据工程进度定期召开施工成本分析会，将实际发生成本同预算成本进行比较。无论节超，都要查找原因，经验要总结推广，错误要及时校正。

五、树立全员经营意识。经营不单是经营部门的事情，而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源，向业主争取到合理的利润，更包括截流，要求所有管理人员尽最大努力节省费用，控制消耗，堵住跑冒滴漏现象的发生。施工过程中，对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候，项目技术部及时与经营部门沟通，结合合同条件，及时办理变更洽商和确认单，为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商，通过招标、比价，择优选择；结算时严格按照公司结算制度，控制分包结算工程量，使量、价都压到最底线，努力降低分包商使用和供应商供货成本。

六、通过诚信经营、抓好洽商变更工作。施工过程中变更洽商及签证，项目部都及时向甲方申报和办理，结算工程量不但量足、准确且全面。