中铁十四局人力资源现状及分析

第一篇：中铁十四局人力资源现状及分析

中铁十四局人力资源现状及分析

摘要：作为国有企业改制后的大型建筑企业，中铁十四局集团有限公司仍然带有浓厚的体制不灵活、管理理念滞后、用人机制不合理、缺乏有效的激励机制等国有企业所具有的弊端。由于这些原因的存在，导致中铁十四局集团有限公司人才流失严重，且呈现出不断恶化的趋势，并且这种恶性的趋势在加剧。本文通过对改制后的中铁十四局集团有限公司的人力资源现状及人才流失问题进行分析，面对如何解决控制人才流失，稳定人才队伍，并为国有企业吸引人才和留住人才提供对策和建议。

关键词：中铁十四局；人力资源现状；人才流失分析

随着我国市场经济的不断深入发展，建筑市场的不断活跃，国有大型建筑施工企业之间竞争的日益加剧，对高素质人才资源的争夺已经成为企业发展战略中决定资本、管理、技术和市场众多要素中极为关键的一环。大量人才流失制约着企业的可持续发展，并且成为影响企业生存与发展的决定因素。同样，中铁十四局集团有限公司同样也面临这样的问题。针对目前中铁十四局集团有限公司的人力资源现状，我们首先分析其人力资源流失的原因，然后给出相应的人力资源管理策略。

一、中铁十四局集团有限公司人力资源现状

中铁十四局集团有限公司目前拥有员工16000多人，这其中包括了退休和提前内退的员工。从而公司严重缺乏具有高学历、高技能、高素质、高职称的员工和复合型人才。自2002年开始，公司员工出现流失现象，并且这几年呈现加速上升的态势。2002年员工流失率为1.40%，到2009年员工流失率比2008年上涨

4.80个百分点，达到6.91%。随着中铁十四局集团有限公司不断地发展壮大和建筑市场竞争的加剧，人才流失已成为中铁十四局集团人力资源管理中相当严重的问题，日益加剧的员工流失，势必加大公司的管理成本，进而影响公司的正常运营。

二、中铁十四局集团有限公司人才流失原因分析

1、人力资源管理观念相对落后

目前，中铁十四局集团有限公司对人力资源的管理主要还是停留在传统的劳动人事管理工作层面上，其从事大量基础性、事务性、程式化的日常工作，而缺乏专业的、系统的、全面的人才管理探索。集团公司没有从深层次上考虑如何建立与战略匹配的人力资源管理体系。而且大多数人力资源管理人员并没有经过专门的、系统的人力资源管理学习、培训，企业也未能建立起有效的人才开发与利用、人才投入和激励机制，以及绩效评估等管理制度。对内部现有人才没能进行有效开发、培育和合理使用，加大了人力的外扩成本。人力资源管理未能充分发

挥其应有的价值。

2、管理环境多变

本文所指的管理环境多变主要体现在自然环境和社会环境两个方面。（1）自然环境多变主要包括两个方面，一方面是指建筑企业施工环境大都是露天的，再加上工期较长，天气、温度等自然条件在施上过程经常发生变化；另一方面是指不同的工程项目所处的气候、地理等自然条件存在较大的差异。集团公司的施工项目相当一部分是处在偏远和荒凉的地区，并且施工项目具有极大的流动性。有些员工就职于本公司后，就被安排到施工项目上去工作，由于项目工作环境不如公司内部环境好，吃、穿、住、行、用各方面的条件差，不少新就职的大学生无法忍受这种环境，认为现实的环境和理想中的工作环境不相符，工作一段时间以后，感觉不习惯，就开始陆续的辞职。

（2）社会环境多变主要是指建筑企业的相关利益群体(包括客户、监理公司、质量安全主管部门、分包单位、材料供应商、社区等)会因工程项目的不同而不同。管理环境的多变性要求建筑企业具有较强的适应能力，即要根据不同的施工环境采取不同的施工技术、织织管理方式。由于社会化境复杂多变，需要同不同社会层次的人协调和沟通，于此同时也无可避免的要参加一些必要的应酬，有些员工认为这种工作的沟通和协调模式无法适应，感觉工作太累、太压抑，又没有正常的节假日等，也加速了员工的辞职率。

3、培训的制度化、规范化程度较低

中铁十四局集团有限公司对培训的开发管理不够。公司目前主要侧重于技术方面的培训，而对于管理方面的培训不足。大部分员工只有岗前培训，而且在中间的工作中，能够参加到的相关技术培训也比较少，使自身的技术水平难以得到有效的提高，并且在自身的工作岗位上工作一段时间以后，他们认为自己的工作不会又太大的变化，每天周而复始的从事同样的工作，认为自己在项目上或者在公司没有发展和职位提升的空间，最自己的工作没有支配权，工资的收入也不会有太大的增长，这样便对公司产生了厌倦情绪，开始辞职。

在管理方面的培训也很少，按照正规的人力资源管理模式，作为公司和项目的中层以上的管理者都应该定期的参加有关人力资源管理和公司治理等方面的相关培训，不断提高中层管理者的水平和能力，而且他们能力的提供可以影响并带动基层员工的学习和进步，促进公司员工素质和能力的提高。可是公司考虑到这块的资金投入量比较大，也就很少举办，因此也使得一些中层管理员工无法接受新的管理思想和理念，不能做到与时俱进，导致辞职。

4、中铁十四局集团有限公司的薪酬体系缺乏激励作用

通过对中铁十四局集团有限公司整体员工的薪酬调查，发现员工对薪酬的满

意度偏低，使员工感到薪酬分配存在不合理、不公平的现象。主要表现在：不同职位类型之间(项目管理人员、项目承揽人员与行政后勤人员)薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理：建筑企业薪酬与绩效联系不大，特别是对项目经理、高层次的技术人才、项目承揽人员的激励作用不大，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

其次，公司大部分员工的工资都是由项目发放，并且项目效益好坏直接影响到员工的收入水平。同样的工作岗位和工作强度，项目效益好的，员工的收入就高些，项目效益不好的，员工的收入就相对低些，这样就造成了员工的心理不平衡，无法调动其工作的积极性，从而也会引发员工的辞职现象。

三、中铁十四局集团有限公司人力资源发展对策

第二篇：中铁十四局青年突击队授旗仪式议程

中铁十四局**轨道交通1号线一期工程TJI-2项目部

百日大干暨青年突击队授旗仪式

一、时间：2015年9月28日(星期一)，下午13：30。

二、地点：奥体中心车站

三、参加单位：项目部全体员工、奥体盾构工区等。

四、出席仪式领导：杨书记 冯主席 铁建指领导 刘主席 段伟伟 吴遁

五：仪式议程：

1、请参加仪式的各位领导上台。

2、《百日大干暨青年突击队授旗仪式》开始。首先，我荣幸地向大家介绍今天与会的领导：轨道公司党委书记杨生义、轨道公司工会主席冯杰、中铁建指挥部副指挥长董伯让、中铁建指挥部办公室主任王庆德、中铁十四局隧道公司工会主席刘慧云、团委书记段伟伟、项目经理吴遁；请大家以热烈的掌声对领导的到来表示欢迎！

3、发言：

①第一项议程：施工单位中铁十四局项目经理吴遁做 百日大干动员报告；

②第二项议程：生产副经理孙双印宣读百日大干劳动竞赛实施方案；

③第三项议程：中铁十四局集团隧道公司团委书记段伟伟作成立青年突击队动员；请轨道公司领导、公司刘主席授旗；

④第四项议程：青年突击队队员宣誓；

⑤第五项议程：公司工会主席刘主席讲话；

⑥第六项议程：轨道公司党委书记杨书记讲话；

⑦各位领导给我们提出了殷切希望，请大家要铭记在心。再次感谢领导的敦敦教导。从现在起，中铁十四局**地铁项目部青年突击队正式成立，我们要以各位领导的讲话为突击队行动指南，继承和发扬青年突击队的光荣传统，进一步增强荣誉感和使命感，用你们的智慧和汗水，创造出无愧于时代，无愧于青春的辉煌业绩！

最后请领导、青年突击队成员提笔签名，合影留念。

六、仪式结束。

第三篇：中铁十四局集团有限公司邀请函

中铁十四局集团有限公司邀请函

您好：

我公司已经收到您发来的应聘资料，在认真阅读您的简历后，认为您符合本公司的应聘要求，现向您发出诚挚的邀请。为进一步增加双方间的了解，希望您能够及时与兰经理联系，达成一致后便可到公司项目部面试及报道试用，试用期为1-2个月，试用期期间工资待遇：2500元-3000元，转正以后工资3500元-5000元。请您于报道当日提供下列材料，由公司人力资源部收齐验证后给予办理相关入职手续（如无法交齐材料，将不予办理入职手续）。

需提供材料如下：

近期1寸彩色免冠照片4张；

1、本人身份证原件及复印件2份（新版身份证正反面）；

2、个人简历一份；

3、毕业证书复印件一份；以及相关技能证书。

4、个人生活用品；

5、个人体检报告；

其它注意事项：

1、报到后的前十五天，公司规定不准请假，公司组织入职培训。

2、入职员工公司提供住宿。

3、对于不能按时报道入职的新员工公司将不予录用，如有特殊情况请提前2天与兰经理取得联系。

4、转正及劳动合同

在报道入职前，公司将对提交证件及相关资料进行必要的检验，在确认提供的资料真实后，公司将签订劳动合同，试用期签订试用期合同。

5、薪资福利

基本工资+福利：第一年，年收入不低于3万；一年后公司实行绩效工资。其中福利包括：

„1‟提供食宿。

„2‟员工综合保障计划—高额的意外，医疗，重大疾病等综合商业保险；„3‟企业年金——即“补充养老计划”；

„4‟各项现金福利——如节日费等；

„5‟员工各项教育培训；

„6‟各类休假，公司按照国家法律规定实行带薪年假制度；

„7‟签订劳动合同后，公司将按照国家规定缴纳“五险一金"。

联系人：兰经理

联系电话：***

中铁十四集团有限公司

二零一四年二月六号

第四篇：中铁十四局集团有限公司简介

中铁十四局集团有限公司

中铁十四局集团有限公司是经国家建设部核准的具有综合施工能力的铁路特级施工总承包企业，具有公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包一级、水利水电工程施工总承包一级、公路路基工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、城市轨道交通工程专业承包增项资质和国土资源部核准的地质灾害防治工程施工甲级资质，并经国家商务部批准，享有对外经营权。集团所辖11个全资子公司、3个专业性分公司、海外分公司和北京、杭州、武汉、广州、成都、青岛、西安等7个区域性工程指挥部以及武广客专、广深港客专、达成、宜万、包西、京沪高铁、南京长江隧道、四川五一桥水电站和阿尔及利亚公路等工程指挥部。7个子公司均具有一级施工总承包和专业承包资质。主要承担铁路、公路、市政、房屋建筑、水利水电、桥梁、隧道、机场、码头、地铁、城市轻轨等各类总承包和专业承包项目。2004年集团公司开始步入建筑业的高端市场，投资了多项BT、BOT、BOO项目，项目代建业务和房地产开发规模不断扩大，资本经营业务呈现良好的发展态势。集团公司积极开拓海外建筑市场，目前已成功进入阿富汗、阿尔及利亚、印度、尼日尔等国家，承建工程总量已达100亿人民币以上。

集团现有员工14000多人，其中技术人员4800人，占职工总数的35%，具有高级职称的563人，中级职称人员2800人；具有一级注册建造师执业资格的近700人，其中有100多人被评为全国及省部级优秀项目经理。公司注册资本金5.1亿元。集团总资产118亿元，拥有各类进口的公路、铁路、水利、桥隧、地下工程等大型工程机械设备2227台（套），设备原值16.93亿元，集团年施工能力达130亿元以上。

中铁十四局集团公司前身为铁道兵第四师组建于1947年，先后参加了近60条、长达2900余公里的铁路主干线、复线、客运专线的建设；担负过200多条2600多公里的高速公路的施工任务；承建的特大桥、高架桥、大型立交桥有上百座；完成隧道施工500余座，总延长米为368000米；参建的机场有20余个，承建高层建筑100多座，总建筑面积达268万平方米；还参加了北京、广州、天津、武汉、南京、成都、沈阳、西安等城市轨道交通工程的建设。“八五”以来，荣获12项鲁班奖、2项詹天佑土木工程大奖、17项国家优质工程银质奖和92项省部级优质工程奖、8项市政工程金奖、6项全国用户满意工程；先后有20项管理成果、18项科技成果荣获国家和省部级优秀成果奖，有7项达到国际先进及以上水平。2007年有3项工法被评为国家级工法，获得具有集团公司所属权的国家专利5项。1994年，集团公司入选“全国建筑企业500强”第15位、“全国铁路、公路、桥梁、隧道行业100强”第9位，1997、1998年先后入选“中国各行业规模综合效益前200位企业”、“全国建筑系统经营业额前200位企业”、“全国优秀施工企业”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国模范职工之家”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“山东省省级重合同守信用企业”、“山东省特级（AAA）信用企业”、“山东省重点工程建设先进单位”、“山东省现场管理样板企业”以及“济南市纳税明星企业”等荣誉称号。1998年，集团所属单位全部通过ISO9001质量管理体系认证。2003年集团公司和所属子公司均取得ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系三标一体认证。2003集团公司再次荣获“全国优秀施工企业”，并荣获全国“守信用重合同企业”等称号。2006年至2007年集团公司又先后荣获“全国企业文化建设优秀奖”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国技术先进企业”、“创鲁班奖工程特别荣誉单位”和“中国文化管理先进单位”等荣誉称号。

中铁十四局集团有限公司坚持以“诚信、合作、创新、卓越”为经营宗旨，竭诚为国内外用户提供优质的建筑产品和最佳的服务。

第五篇：4s人力资源现状及分析

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义

随着近10 年来中国汽车工业的高速发展,我国已全面进入汽车时代.2012 年全国汽车产销量 1927 万辆,连续四年蝉联世界第一.至 2012 年底全国汽车保有量已达 1.25亿.并且这一产销量和汽车保有量在未来的十年里,仍将保持中等速度增长.4S 店,即汽车品牌专卖店,指集整车销售(sale)、售后服务(service)、零配件(spare part)、信息反馈(survey)四位一体的汽车销售模式.其最早起源于欧洲,进入我国相对较晚,直到 1998 年才正式进入国内.汽车 4S 企业已成为我国汽车的主流销售模式,自其进入后发展速度迅猛,4S 店如雨后春笋般的出现在神州大地.从当前我国的汽车消费趋势、维修技术能力、服务水平来看,汽车 4S 店的营销模式以及以 4S 店为核心组成部分的二手车业务和售后服务在各汽车生产厂家的支持下还将长期占据主流位置.然而,汽车 4S店的人力资源管理却一直没有跟上汽车销售发展步伐[1].据 2012 年 4S 店人力资源管理现状专业调查数据显示:53%的企业认为招聘到优秀员工很难;有 43%的销售顾问和维修人员工作缺乏归属和安全感;56%的员工不喜欢自己的工作岗位;有 65%的员工没有职业发展规划;加上来自竞争对手对人才的争夺使得企业内部优秀人才的保留更加困难.整体来看,汽车 4S 专卖店的人力资源管理出现诸多问题,急需重视并加以改善.随着中国汽车产业的不断发展,出产汽车的同质化日趋严重,同款式、同质量、同价位的品牌间竞争越来越激烈.4S 店在国内经过 10 多年的发展,已由过去的发展大跃进时代进入竞争淘汰阶段,汽车经销企业间竞争已由产品竞争逐步向品牌竞争转变.如果现今的汽车 4S 专卖店没有自主拥有的品牌,单靠汽车厂商品牌的影响力与知名度是不可能形成核心竞争力的[2].4S 企业要想获得核心竞争力,除了要有一流先进设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系外,还必须建立汽车 4S 店自己的服务品牌,而品牌建立需要优秀人才来支撑,需要靠人力资源管理来留住和培育优秀人才.人力资源作为企业竞争的重要要素,人力资源管理帮助企业选好人才、用好人才、留住人才以维持竞争优势[3].4S 企业本身的人力资源绩效考核、人才选拔等管理机制的科学与否将直接关系着企业是否能招到人才,留住人才,而且间接影响着自身的发展质量、公司利润升降、服务水平的高低等诸多方面[4].因此,打造一个卓有成效的业务和管理团队一直是汽车 4S 企业最为核心的问题.建立这样的团队更需要一整套健全的人力资源管理机制的支持,所以对汽车 4S 企业而言,如何解决人力资源管理实践中的重重难题是当前整个汽车销售行业一大课题.然而,由于我国人力资源管理研究起步较晚,距发达国家的管理水平还有很大差距.为了让国内汽车 4S 行业中人力资源管理者们有一个更为清晰的了解,帮助企业制定一个合理有效的人力资源管理方案,推动汽车销售行业人力资源管理健康发展正是本问研究的目的所在[5].因此,本研究将以 FR 汽车 4S 店为例,以案例研究的形式对汽车 4S行业的人力资源管理问题进行研究,进而为其他 4S 店的人力资源管理实践加以参考.另外由于我国人力资源管理研究与实践方面发展时间并不长,加上 4S 企业经营模式的特殊性,很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际情况来搭建.因此,本文的研究结果将进一步完善和发展适合汽车 4S 店的人力资源管理理论.1.2 文献综述

1.2.1 汽车 4S 品牌专卖店

汽车 4S 品牌专卖店是指集整车销售、售后服务、零配件、信息反馈等四项功能于一体的现代汽车服务企业.起源与欧洲的 4S 店本身属于外来“舶来品”[6],在 1998 年日本本田公司在广州开设了第一家汽车 4S 店,其他汽车厂商继续跟进,在中国开始了一场竞争.它的出现对完善我国汽车市场起到了积极推动的作用.汽车 4S 店模式从它登陆中国后就受到了消费者及厂家的热烈追捧,经过十多年的发展,汽车 4S 品牌店已在我国各大城市甚至二三线城市遍地开花,其如此快速发展的原因在于它本身具有的几大优势,主要表现在[7]:

第一,4S 店模式迎合了消费者需求.随着汽车市场逐渐发展成熟,消费者的购买心理也日益成熟起来,客户需求的个性化,对服务、产品的品质也变得更加苛刻,原有的代理销售体制已不能满足市场与用户的需求.4S 店的出现,迎合了客户的各种需求,它为客户提供了先进一流设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系,通过 4S 店的高水平服务,可以让顾客对品牌产生忠诚,进而扩大汽车销量.第二,4S 模式帮助汽车经销商提升利润.在整个汽车所得利润中,整车销售、售后维修、零配件的利润占比分别为 2:4:2.维修服务所得利润反而是汽车获利的最大部分,因此 4S 销售模式一出现即受到汽车经销商的热烈追捧.第三,4S 店模式能够让经销商获取厂家的销售、市场策划、技术等强大的支持,降低经销商技术门槛,也让其开展业务更为容易,帮助其为顾客提供专业服务,有利于打开经营局面.随着汽车市场的发展,世界汽车巨头悉数进入中国,各大合资品牌不断地扩大产能,自主品牌也奋起直追,竞争日益激烈.与此同时,消费者也更加成熟,消费更加理性,单纯的依靠厂家、靠汽车品牌去进行市场竞争、打天下的时代已经过去[8].虽然 4S 店的出现引发了国内市场消费者和商家的追逐,但每年仍有不少经销商退出这个舞台,其劣势也开始逐渐显现出来引发关注,4S 店模式的缺点主要显现在:

首先是前期投入巨大.整个 4S 店从起初建设到最后投入使用,花费都在千万以上,加上每年高昂的生产、维护、营销等运营费用,没有雄厚的资本做支撑难以承受这样的项目.其次是“四位”难以真正实现“一体”,四个 S 往往流于形式,信息反馈在多数4S 店形同虚设,没有让该功能真正发挥出来.还有就是其投资风险较大.4S 店投资环境相比最初进入国内时已经发生了巨大变化,汽车市场逐渐饱和,市场风险增加,一旦经营不好往往面临亏损甚至退出市场的风险,加上 4S 销售模式只是特许经营,在产品定价、活动促销、维修技术等各方面都会受到厂家牵制,出现不利于自身的情况有时还必须能与厂家保持步调一致.最后是单一品牌不能满足客户多样化选择[9].4S 店往往只有单一产商品牌,客户想多看几个品牌还不得不再多跑几家 4S 店,这也给消费者带来不便,而大型的汽车交易市场则能满足客户需求.即使如此,4S 品牌专卖店模式还是在国内获得了很大发展,一直占据着国内汽车销售的主流模式.另外由于国内汽车市场还有持续发展空间,4S 销售这一模式在未来 5到 10 年内仍将是主流模式,并将更加完善成熟,其最终的目标应是为汽车购买客户提供“汽车终身服务解决方案”[10].1.2.2 人力资源的内涵

人力资源是一定范围区域内的有工作能力的总人数,在一定区域内从事体力劳动和智力劳动拥有为社会创造物质财富与精神财富能力的人们的总和[11].根据提出“人力资本”概念的学者舒尔茨与另外其余相关学者的理论,梳理人力资源的内涵的要点大致以下五点:

(1)人口与人是一个具备多种属性的规定性的集合,是兼具社会性与自然性、政治性与经济性等多种属性的集合[12][13].如果把人仅仅看作为劳动力的存在,体现其自然属性,应该是物,也即是人力资源.可以看出人力资源既是经济性要素也是生产性要素.(2)并不是所有人力资源都属稀有资源,只有按照了一定形式的投入,具备某种技能和知识的人力资源才属于有价值的资源.人力资源的本质是财富的再创造,在财富的转化过程中起着最重要的作用[14].(3)人力资源不单作是自然存在的资源,也可看成是一类资本性资源.与其他生产要素一样,人力资源也需要再投入,以提升其生产效率[15].(4)人力资源作为人力资本的存量,所拥有的劳动能力存在于人体之中,并只能在人们进行劳动时才能发挥出来[16][17].(5)开发与探究人力资源的目的主要是为更科学运用和发挥“人力”,即人的社会活动能力与生产能力.从其现实存在状态来讲,人力资源主要包括人的知识、技能、体质及智力等部分[18].1.2.3 人力资源管理的定义

彼得.德鲁克在 1954 年提出人力资源的概念后,学术上很快就有学者提出人力资源管理的概念.在怀特.巴克(Wright Bakke,1958)出版的《人力资源职能》一书中第一次提出人力资源管理作为管理的普通职能的说法.此后,随着人力资源管理理论与实践的不断深入,中外学者从不同视角深刻阐释了人力资源管理的概念,形成了几大人力资源管理理论流派,他们大多从不同视角对人力资源管理的定义进行了论述.归纳起来看,这些对人力资源管理定义的阐述可总结为五大类:

第一大类.重点阐述了人力资源管理承担的职能或其过程,把人力资源管理看成是一种活动安排.1)人力资源管理是一个为实现组织的目标而对组织人员所进行招收、筛选、培训及薪酬等系列活动的过程[18].2)人力资源管理即是协调配置组织中的人力资源的活动[19].第二大类.从人力资源管理的目的角度来阐释它的含义,认为其目的即是凭借对人力资源的管理来达成组织的目标.人力资源管理通过运用各种工具与方式,最大程度地发挥出人力资源潜力以实现组织目标,比如,Schuler(1997)认为人力资源管理属于一种管理职能,促使人力资源的有效配置,以实现组织目标[21][22].第三大类.主要是从人力资源管理的主体视角阐释其内涵,指出它是人力资源管理者或人力资源部门的工作,认同该类观点的学者却不多.比如,余成凯(1997)认为人力资源管理即指企业设置的人力资源管理部门中的专职人员所进行的工作[23][24].第四大类.主要揭示人力资源管理的主体,认为其即是与人有关的程序、方法等.1)人力资源管理,包含了所有的对组织人员产生直接影响的管理活动和实践行为[25].2)人力资源管理是对组织的人力资源不断补充与合理配置、制定科学管理的制度、政策、程序和方法的总和.3)人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效产生直接或间接影响的各种程序、方法以及法令.4)Beer(1984)认为人力资源管理指影响公司和员工之间关系的全部管理决策和行为的总和[26].第五大类.从行为过程、管理目的等角度综合进行阐释.1)人力资源管理与挖掘是指采用科学系统的方法,对组织中的人力进行定期培训、协调与配置,保持组织中人力的最优分配,同寸恰当使用诱导方式,控制和协调组织人员的心理、行为和思想进行,充分挖掘组织人力的潜力,使人尽其能、事有其人、人事相宜,进而达成组织目标.2)人力资源管理是指采用科学方式,处理好处理人与人的关系,人与事的关系,发挥人的潜能,使人尽其能、事有其人、人事相宜,最终达成组织目标的过程.3)人力资源管理指对组织人力的获取、开发、保留和使用等方面而所采取的计划、组织、协调和控制等系列组织活动,通过解决经济劳动组织中的事人的关系及人事的关系矛盾,发挥组织人力资源的能力,激发其为组织创造价值潜力,提升人的劳动积极性与工作效率,从而达成组织目标的管理工具、技术及方法理论[27].结合上面观点笔者认为人力资源管理是指企业根据自身发展战略的需要,有计划组织地对人力资源进行开发配置,包括组织员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等行为,以调动员工的积极性,激发出员工潜能,最终为企业创造价值的一系列人力资源政策以及相应的管理活动.1.2.4 人力资源相关理论

人力资源管理理论在国内经过十余年的发展研究,已经引起了学者们持续广泛的关注,已发表的相关研究文章可谓汗牛充栋.描述性人力资源管理理论、规范性人力资源管理理论和战略人力资源管理理论是众多理论描述中的三类一般意义上的人力资源管理理论[28].1.描述性人力资源管理理论

描述性人力资源管理理论是通过阐述某些管理现象将人力资源管理引入更广泛的研究领域,认为人力资源管理是一个开放的体系.通过阐述人力资源管理的概念性框架对人力资源管理的内容及可能的结果进行广泛的分析是描述理论的相同特征.兰德尔.舒勒教授可作为该理论的代表,其提出的人力资源管理模型,虽然能够较为深入的理解人力资源管理所包含的内容,却鲜有论述人力资源管理的本质.兰德尔.舒勒提出的人力资源管理模型包括内外部环境、人力资源管理者的角色、管理责任、人力资源管理主题、管理目的、具体目标和最终目标等相关变量.描述性人力资源管理理论要求在通过人力资源管理工作实现组织战略目标的过程中,不仅要人力资源管理部门担当专门的工作,组织的管理高层、职能经理和普通员工都应负担一定的任务.2.规范性人力资源管理理论

规范性人力资源管理理论比较有名的代表是由学者沃尔顿提出模型阿瑟进行论证的控制承诺模型和多蒂与德莱瑞共同建立的内部市场管理模型[29].该理论一个明显特点就是研究以统计调查和实证分析为基础,研究方法更加科学规范.学者阿瑟通过收集美国的多家小型钢铁公司的人力资源管理相关的数据后进行分析统计,以程序公平、分权化的管理决策、日常培训、员工参与行为、利润和奖金、技术人员比例、企业主参与社会活动的次数和单个管理者管理幅度作为独立变量进行分析讨论.研究结论显示,尽管学者提出了很多的人力资源管理办法,但其实归纳起来可看作两类即“承诺模式”与“控制模式”.而这两种管理模式在人力资源管理方式与实践却是完全不一样的:“承诺模式”强调让员工个人目标与公司目标结合,促使员工产生理想的有利企业的态度与行为;而另外的“控制模式”强调强制员工服从一定的程序与制度和降低劳动人力成本来提高组织生产效率.3.战略人力资源管理理论

生物进化理论提出的适配的思想强调当生命个体处在变化和充满风险中的环境时,其生存与成长可能的关键在于是否与外界的环境状态相适宜.“适配”思想在被学者引入进人力资源管理研究以后,研究者们也开始寻求解决人力资源管理与企业外部环境、规划等组织行为间的适配问题的答案,坚信解决人力的适配问题能够为组织带来更多的回报.因此,适配是战略人力资源管理理论研究的核心问题.斯诺与迈尔斯是为战略人力资源管理理论发展做出了重要贡献的学者.他们在 1980年共同提出了影响深远的人力资源管理与公司战略匹配模型.该匹配模型按照不同组织战略的要求为其给出相适应的人力资源管理实践策略.1.3 研究内容与框架

1.3.1 研究内容

1.首先阐述了本文的研究背景及意义,对汽车 4S 店销售模式、人力资源及人力资源管理相关理论做了比较系统的文献回顾,为本文继续研究找到理论依据.2.其次对我国汽车 4S 专卖店的人力资源管理现状进行阐述与分析,指出当前国内4S 店人力资源管理中突出问题,并判断分析了未来 4S 店人力资源管理的趋势.3.在分析国内 4S 店的人力资源管理现状基础上,对 FR 汽车 4S 店的人力资源管理分析诊断,包括人力资源结构、公司的人力资源管理战略、人力资源招聘与培养、激励与绩效考核、薪酬和福利等各个方面.4.在文献综述和现状问题诊断基础上,依据人力资源管理相关理论,并参考笔者多年在 4S 店的人力资源管理经验,给出 FR 汽车 4S 店人力资源管理策略,以期进一步完善和提升 FR 汽车 4S 店人力资源管理水平.1.3.2 研究框架

论文的研究思路框架如下:

1.4 研究方法

本文属于案例分析研究,同时也使用文献研究法、实地访谈以及问卷调查法.通过对相关文献及二手资料的搜集与阅读分析,为本文提供理论支撑和直接经验;实地访谈与问卷调查为本文研究获得了一手的数据.同时在本文撰写过程中融入了个人相关工作经验与总结心得,重点采用文献阅读分析和工作实地分析总结.第二章 我国汽车 4S 店人力资源管理环境分析

2.1 汽车 4S 销售模式发展现状

改革开放以来我国国民经济得到快速发展,居民收入水平显着提高,汽车作为代步工具也开始进入普通家庭.根据国际经验来看,当人均收入达到 1000 美元水平时候,预示一个国家的汽车消费时代即将来临.2007 年,我国人均收入超出 2000 美元,到 2011年超过了 5432 美元,有机构预测未来几年内中国人均 GDP 将继续保持一定幅度增长,预计到 2015 年中国人均 GDP 将接近10000 美元,这也表明我国已进入汽车消费时代且汽车市场正走向成熟,汽车销售行业的竞争日益激烈.汽车 4S 品牌专卖模式作为国内汽车主流销售模式,是指集整车销售(Sale)、售后服务(Service)、零配件(Spare Part)、信息反馈(Survey)四位一体的汽车营销模式.于 1998年广汽本田、上海通用别克、奥迪等汽车产商最先在国内建立汽车 4S 品牌专卖店.借助 4S 品牌专卖店高端尊贵的形象,职业化的现场氛围,干净有序的维修区,最为先进的装备,现代化的设备和高服务品质,完善的零配件供应体系,一流的服务设施以及快速到位的跟踪服务体系,引发客户对品牌产生强烈依赖感与品牌忠诚度,大大提高了汽车销量,也帮助制造商提升了品牌价值,这一模式因此广受市场欢迎[4].特别是在1999-2003 年这段时间,国内汽车市场需求出现了迅猛增长的情况,各个汽车经销商经历了一个短暂暴利时期.到了2004年国内汽车市场突然地走向低谷,汽车需求再也没有回到当初那么火过.现在的大部分 4S 店都面临着经营环境日益恶化的风险,油价、钢材的上涨、持续增大的库存压力、密集的价格战、银行贷款紧缩、消费者日益成熟等,所有这些不利因素加在一起考验着中国汽车经销商.另外加上各品牌新车型不断上市、销售任务高压,4S店最终不得不为了获得厂商的返利而进行降价促销,希望通过降价的手段扩大销售量,这样做反而直接损害企业经营质量并可能导致资金链断裂,严重影响企业生存发展[30].根据 2012 年统计数据(来自广州汽车交易市场统计数据)来看,仅有不到 30%的 4S 店可以小幅盈利,广州地区超过半数的汽车 4S 店都处在盈利与亏损的边缘,利润微薄.汽车销售增长趋势已大幅放缓,伴随国内汽车市场供过于求已变得明显,国内汽车销售行业也面临着重新布局整合.竞争实力较弱的汽车经销商在面对市场严峻的考验只能黯然退市,并且对所有汽车经销商的来说都不得不面临着下面这些挑战:

1.消费者日趋理性

随着近几年汽车开始走入普通家庭,在国民眼中汽车也早已不是昂贵的奢侈类产品,而是人们生活必需的消费品.面对汽车上市场数量众多的品牌及车型,消费者购买时可选择的种类越来越丰富,不会盲目听从销售顾问的建议,很难留住客户的心,对享受服务的需求也大幅提高.但大部分汽车 4S 企业已经习惯客户上门,服务与维系客户的意识不强,不重视对客户购车特点及心理的市场调查,这也导致了很多 4S 企业失去对市场的预判能力,其业绩往往会随着市场环境的变化而大起大落[31].2.“汽车超市”的兴起

由于 4S 店是特许经营,客户在 4S 店里面往往只能看到某一品牌的车型,听销售人员介绍不同汽车之间的差别,毕竟不能去切身体验汽车的不同,所以越来越多的消费者会去汽车品牌多的地方.多品牌汽车超市是最近几年发展起来的汽车新销售模式,目前已出现在国内多个城市.已经开业的一些“汽车超市”,销售内容包括对应汽车产商旗下所有自主品牌、并购品牌和合资品牌,销售业绩不俗,显示出很大的发展潜力.与“4S店模式”比较,建立“汽车超市”一次性投入更大,但其的优势非也很明显:首先是将低、中、高级全系车型同场展示销售,消费者有更大选择余地,享受的售后服务更为全面.二是通过新业态有利于资源整合,在服务和价格两个层面更具竞争力.三是以规模效应可降低管理费用和销售成本,利用各类品牌销售业绩之间“互补”来降低投资风险.因此,汽车行业人士普遍认为,“汽车超市”将是 4S 品牌专卖店最强有力的竞争对手之一.3.对厂商的依赖严重

为加强规范汽车终端市场管理,相关部门出台《汽车品牌销售管理办法》,该办法的出台一定程度的减少了汽车经销商相互推诿问题,要求汽车品牌经销商增强服务意识,为维护汽车消费者利益提供保障.然而这也削弱了经销商在汽车产商面前的定价权,使4S 企业这类经销商依附于厂商求生存,处于更加不利的位置,与汽车生产企业关系更加不平等.4.整车利润下降

对全世界最后一个潜在的庞大汽车消费市场的中国市场而言,其庞大的容量及巨额利润空间吸引了巨量跨国资本的进入国内.丰田、大众、日产、现代等跨国汽车巨头在华投入技术与资本,同时扩大产能及拓宽产品系列.而一些来自其他制造行业的国内资本,如比亚迪、美的、奥克斯等亦通过兼并、收购等方式进军汽车市场.众多市场参与者为了占领市场往往会展开激烈的“价格战”,汽车行业初期的高额利润逐渐的被压低,许多厂商为了生存开始选择以销带产并最终影响到经销商.未来几年汽车价格走低趋势仍将持续,整车销售带来的利润势必也越来越少,仅是靠卖汽车的利润越来越难以支持4S 企业的生存.国内汽车 4S 企业在成立初期经历了短暂快速成长时期,初期在高额利润引诱下造就了他们特有的发展模式,当面临市场环境的突变,经过一番市场淘汰后生存留下的汽车经销商们开始考虑究竟什么样的销售模式才能适应未来汽车销售市场,如何打造一个强势汽车销售企业,如何才能做成中国汽车经销市场的“巨无霸”.图 2.1 清晰显示未来汽车市场的趋势:

上图显示汽车消费将来的趋势将是消费者对售后服务和专业化的员工要求更高,要求更低的价格,同时注重汽车服务业的品牌形象.在汽车生产的工艺和研发水平对各厂家来说差距不大的情况下,汽车服务市场的争夺将成整个汽车产业的竞争焦点.汽车销售服务初始的粗放式运营管理模式将不在为市场容纳,提升服务品质和精细化管理将成为获取竞争优势的关键.因此,一些汽车厂商联合各自品牌的 4S 店经销商共同提出销售管理与服务的理念.一汽大众提出的“一个中心,六个支持”的服务理念,要求以顾客为中心,以技术先进、市场导向、有竞争力的成本、国际水平的质量、最佳的合作与交流力及最佳的营销服务网络;又如一汽轿车提倡的“管家式服务”,把顾客当成“主人”,生产厂商与销售人员是顾客“管家”,一切都应以满足“主人”需求为己任,并能清楚“主人”的一些潜在需求;上海大众努力建设“用户满意工程”,提出“追求卓越,勇争第一”的口号;东风雪铁龙坚持“麻烦自己,方便用户”服务宗旨,要求确保做到三个“百分百服务”:合理收费 100%、服务及时 100%和服务满意 100%.从以上各大厂商提出的理念可以看出,在竞争激烈的汽车市场,企业要树立良好品牌形象,除对产品质量与技术的要求外,“用户至上”需要被提到更为重要的位置上来.只有通过 4S 店员工去贴近用户,全面服务好用户,才能把优质服务传递给每位消费者.因此,打造一支专业能力强、服务意识强的营销管理团队是关键,而组合一支好的团队需要科学先进的人力资源管理理论引导.2.2 汽车 4S 企业人力资源管理的主要问题

2004 年以后我国汽车销售市场不再是快速成长暴利期,汽车 4S 企业也跟着进入竞争激烈的成熟期.4S 专卖店也开始重视内部运营管理,管理工作也开始转向科学规范管理.4S 企业管理者在经营实践中意识到人力资源的重要作用,并开始重视发挥人力资源管理的作用,尝试用先进的人力资源管理理论来帮助企业获得竞争优势,进而帮助企业保持高利润[32].但是,因为国内人力资源管理实践与研究的时间不长,与发达国家人力资源管理存在一定差距,导致我国汽车 4S 企业的人力资源管理工作更是处在刚起步阶段,还没有形成系统的理论和策略方法.据一项对 4S 店人力资源管理现状调查数据显示:53%的企业认为招聘到优秀员工很难;有 43%的销售顾问和维修人员工作缺乏归属和安全感;56%的员工不喜欢自己的工作岗位;有 65%的员工没有职业发展规划;另外,各 4S 店员工流失率在 5%-10%之间,员工流失率偏高,如下图.很明显的是汽车 4S 店的人力资源管理体系中仍面临着许多待解决问题.2.2.1 缺乏战略性人力资源管理规划

汽车 4S 销售模式作为一种新的汽车销售模式,在国内发展时间不过 10 余年,因此国内 4S 企业的管理实践起步较晚,人力资源管理水平较低,人才相对缺乏[33].因此,导致 4S 企业的人力资源管理水平跟不上其业务发展速度,人力资源的管理工作主要负责人员招收、工资按时发放等常规性事务,基本还处在传统的人事管理阶段.而设立的人力资源部常常是办公室下属部门,由办公室组织协调其工作.加上负责人员素质不高,管理制度不完善,管理费用颇高等诸多问题,导致一些公司的开发和培养优秀人才的中长期规划难以实施.另外,4S 店的管理人员大多是来自一线销售顾问与维修人员,对开展工作和团队管理积累了丰富经验,但对组织的管理规范和制度还没真正掌握和熟练使用;除此外,4S 企业的人力资源管理者与被管理者都存在短期逐利思想.对多数汽车 4S 企业的投资者来讲,都希望能够短期获得高额回报,存在赚一笔是一笔的投机心理,这也使得投资者忽视了从长远角度思考员工个人的发展与公司的持续发展之间的联系.上述问题都凸显了当前汽车 4S 店人力资源管理战略意识缺乏.2.2.2 人才缺乏,员工整体素质偏低

据中国汽车人才招聘网的最新数据表明,整个汽车与相关行业始终保持在每月发布4000 个岗位需求这一数字上,且这一数字呈上升势头.企业的优秀的维修及销售人才极度缺乏,维修站经理、配件服务经理等新型岗位的人才需求也迅速扩大.而即使薪酬定为 4500 元,短时间内也难以招聘到一位有丰富经验钣金工.这对汽车 4S 企业而言,优秀人才短缺,从业人员专业素质偏低是人力资源管理存在的短板.其主要体现在:高级销售人才与技术人才短缺;服务人员服务意识不强,既有经验能力又理论知识水平的复合型人才缺少;懂管理、懂财务、懂销售市场、懂售后的综合性高级管理人才选拔困难.1.汽修人才缺乏

根据我国汽车销售行业协会一项问卷调查显示,汽车维修的从业人员整体文化程度较低,初中及以下学历的占 36.5%;具有高中学历人员占 53.5%;具有大专及以上学历的仅占了 10%左右.国内大多数汽车 4S 店拥有修理经验丰富的员工,而其文化素质普遍偏低.随着现代汽车新技术更新步伐加快,要检测出和消除现代汽车出现故障,就需要用专业维修设备、检测设备和最新的技术知识.现代汽车维修人员既要懂得电工知识,又要懂得液压技术、自动控制技术和微电子技术,还具备电脑操作技能,知道如何上网查找资料,并且还具有一定的英语水平来读懂部分车型的用英文编写维修资料.先进的维修技术正逐步替代传统的维修模式,对汽车维修人才的综合素质要求也越来越高,学历偏低的维修员工由于其重新学习能力也弱,相关知识跟不上更新需求,也难以与维修技术快速更新的节奏保持一致.目前很多汽车 4S 店为解决缺技术人才的问题,到大中专学校招聘即将毕业的汽车维修相关专业人员,希望在这些人中间筛选出优秀的维修人才改变现有人员的结构状况.然而,这些从高校招来的毕业生,其学校学到的知识和理论已经落后于最新的汽车技术,加上没有工作经验,在工作岗位中常常对检测汽车故障无从下手.另外一线维修人员的工作环境艰苦很难留住这些学生,中专毕业的新进人员要在车间工作 2-3 年,而大专及以上的毕业生要在车间工作半年有的甚至一年时间.这对汽车 4S 企业而言还是没有从根本上解决高素质汽车维修人员的缺乏问题,结果是维修人员故障检测能力不够,维修车辆的故障返修率高,特别是对较为专业的电路系统故障,有可能多次检查维修还查不出故障的原因,汽车维修质量得不到改善.客户对维修结果不满意也导致维修服务成为了车主投诉问题的焦点.因此,汽修人才短缺已经成为影响汽车 4S 企业健康发展的突出问题.2.高级销售人才缺乏

汽车产品不同于一般商品的销售,销售人员需要的素质要高于其它类产品的销售人员.据调查统计,国内的汽车服务人员,在对客户购买决策中起到关键影响作用的,所占的比例不到 5%,在国外,汽车销售服务人员对客户决定作用的却达到了 50%.车型款式多样,其自身各有优缺点,主要就看销售人员能否具有沟通能力去说服客户.优秀的汽车销售员应是需要良好的素质,除必须具备耐心、认真努力的精神及较强说服力外,还需要对所售汽车性能有全方位的认识,不仅要熟悉汽车的各项性能指标,更重要的是深刻领会品牌精神、以及它想要传达给客户的理念和思想,同时,还要了解竞争对手和产商的相关信息,能帮助消费者找到最优的问题解答方案.我国汽车销售行业的从业人员接受高等教育的比例不到 15%,而在国外该比例是30%.目前国内汽车 4S 店中从事销售的人员有很多并没有经过系统专业培训,大部分是刚毕业的大学生或是从其他销售行业转过来的,许多从业人员还缺乏对汽车的知识全面掌握,更说不上领会汽车品牌的气质和精神.据分析显示,我国仅汽车销售人员的需求数量就将近60 万,尤其是高级营销管理人才更是短缺.3.复合型管理人才缺乏

懂领导、懂财务、懂创新、懂管理、懂营销的复合性管理人才的缺乏,也同样制约着 4S 店的持续发展.中层管理人员作为企业与员工互通桥梁其管理能力的强弱将直接影响整个 4S 店运营的好坏,特别是当前汽车经销市场竞争激烈,经营管理模式是否与市场对路,其管理功能是否能发挥出来,将决定该企业竞争力的强弱.所以,中层管理人员不仅需要具有较强的专业技能,还应了解一定的管理常识、业务知识,能快速地捕捉市场信息,从公司整体利益的层面考虑,掌握分寸,全面发挥各个组织部门的工作效率,既要保持组织内部稳定和活力,还要努力地协同其他部门的工作,使公司内外都能健康运作.然而,从现有情形看,汽车 4S 店内部分中层管理干部的选用并没有真正地经过公司的全面考虑,其工作选用可看作三类:首先,“矮子里面提将军”,公司在无他选之际,只能做退而求其次的选择;其次,凭借良好的业务表现获得晋升,仅经过简单的岗位培训,相关技能与管理方式完全需要靠自己探索而来;最后,靠关系获得提拔,其自身未必真有多少管理能力.2.2.3 人才流失严重

随着我国汽车业的迅速发展,国内外汽车品牌厂商纷纷建立自己的品牌专卖店,经过几年时间的发展,汽车 4S 店在全国各城市遍地开花,数量已大大超过市场容量.汽车 4S 店数量急剧扩张,其所需要的专业人才越来越多,导致该行业很大的人才缺口,4S 店员工流失率在 5%-10%之间,员工流失严重.另外,汽车销售人才培养存在一个“求快,求简”问题.培训学习时间不长,尽管专业技能水平一般,然而就业率很高,只要在 4S 店有过工作经历就能很快上岗,这表明该行业对真正的优秀人才急切需求.实际上,该行业并不缺少一般销售人员和汽修人员,真正缺乏的是那些懂市场、懂管理、懂技术的优秀人才.而培养这部人通常需要 5-8 年的时间.因此,人力资源培养的成本高,风险也大,培养好后,没有良好的人力资源管理制度与激励机制,培养好的人员又将流向别的企业.因此,高薪抢人才成为新建 4S 店的无奈选择,而抢过来的人才不一定适合,同时还要阻止竞争对手挖走.导致该行业用人现状是:人员流动率高、用人成本不断提高成为了人力资源管理痼疾.2.2.4 激励手段单一

汽车 4S 店人力资源管理中另一个突出问题是缺乏科学系统的激励机制,激励手段简单,考核方法单一[34].在原来汽车 4S 店的一线员工采取的是低基本工资加单车销售提成的单一薪酬办法,其中基本工资一般会占所有收入的 25%左右.这种“固定薪酬+提成”的薪酬模式,没能将一线人员个人职业目标与公司的战略目标结合一致,导致销售人员只是单纯性卖车行为,很少会注意市场动态和客户购买后反馈信息.与此同时,在维修服务人员中也出现类似的状况,低基本工资加维修业绩提成的激励模式致使维修服务人员光顾追求业绩提成,甚至以牺牲消费者利益为手段,把小问题说成大问题,不需修的状况,比较常见的是将不需更换的配件说成是一定得更换,这也同时损害企业客户资源和品牌形象.由于该激励方法很难留住人,导致另外一个结果是销售和售后服务人员的流失非常高,有的 4S 企业开业不到两年,这些一线员工更换率就达 80%.对总经理的激励方案中,有的单纯就用基本工资的激励方法,还有的采取基本工资加年底老板“红包”的激励方式,其考核方式也不明确,年底到底能发多少钱的“红包”,完全是凭着老板的意愿,这都不符合对总经理工作激励的基本要求.4S 店的员工激励中还普遍存在问题是:重视外激励,轻视内激励;重物质激励,轻精神激励;重短期激励,轻长期激励.这些激励过程中的不合理直接影响了员工工作积极性与主动性.同时也造成员工对企业缺乏安全感和归属感,很难让员工对企业产生较强的忠诚度,员工流动离职率高.因此,传统的激励机制和单一的激励手段已不能满足 4S 企业的发展要求,亟待调整和改善激励模式.2.2.5 培训落实无力

企业人才的拥有量,员工整体素质高低直接决定企业在市场中是否具有竞争优势.员工良好素质多数不是进来就有的,那么只有通过企业培训帮助他们提高专业水平.对国有企业或跨国企业来说,员工培训是公司运营比较重要的一部分.企业对员工培养的投资,就是一种对企业持续发展的长期性投资,也是对员工个人职业能力的投资.合理有效的培训是激励员工和塑造企业文化的重要方式,也将提升企业人力资源的整体素质,为企业健康稳定发展提供人才支持,也有助于增强企业人员对公司的忠诚度[35].事实上,一个企业可持续发展的主要影响因素是企业人员职业素养、技术水平、知识储备的整体提升.因此,各大汽车厂商对其全部销售商的培训计划做了明确要求,要求 4S 店必须对部分重要岗位人员进行系统培训.培训包括入职培训与岗位培训.科学系统的培训能帮助增加员工的工作效率,为企业培养重要人才.当企业人员的技术、知识和素质显着高于其他竞争者时,将转化成为公司的一种竞争能力.与此同时,汽车厂商将培训作为 4S店的一个硬性评价指标,直接关系到年终返利的多少.考虑到产商的压力,绝大多数的4S 店都有安排各自的培训内容与培训计划.然而,很多 4S 企业的管理者都把员工培训当作是公司的成本支出而非利润来源,不希望在人员培训上花费太大的投资,没能形成培训系统,缺乏合理有效的培训内容安排,忽视对培训效果的检查与回馈,培训计划很难落实,有时培训安排只是为应付厂商的硬性指标考核.在这样的情况下,员工很难通过培训提升业务能力与技术水平,难以看到个人未来发展前途,对培训缺乏积极性,满腹牢骚,导致 4S 店的培训难以落实与无力.本章小结

本章首先介绍国内汽车 4S 企业发展现状,随着我国汽车市场从卖方市场转为了买方市场,国内汽车行业格局正面临着重新“洗牌”.激烈的汽车销售竞争迫使实力较小管理差的经销商退出市场,越来越多的汽车经销商需要迎接着利润下降、消费者更趋理性购买、服务品质改善等挑战.本章还对汽车 4S 企业的人力资源管理中出现的问题进行了一一列举分析,主要问题有:4S 企业缺乏人力资源管理战略;人才缺乏,员工整体素质偏低;企业的人才流失严重,留在人才成本较高;培训成为企业鸡肋;激励手段单一,不能充分起到激发员工工作效率.第三章 FR 汽车 4S 店人力资源管理现状及问题

3.1 FR 汽车 4S 店简介

FR 汽车 4S 店(以下简称 FR 公司)成立于 2001 年 9 月,位于广州市花都区,占地面积约 20000 ㎡,是广东 FS 集团公司下属子公司,其总投资额达到 4000 多万元,是一家代理东风日产汽车品牌为主营业务的汽车贸易有限公司.公司现拥有标准的现代化销售展厅和大型汽车维修车间,配件仓库和维修生产线,拥有先进的故障检测设备以及超大豪华的阳光会所,并有一支高素质的人才队伍,业务人员和技术骨干,均已接受了东风日产厂家严格、系统的培训,具有一流的维修技术和服务水平.公司整合了东风日产汽车品牌全线产品的整车销售、零配件、售后服务、信息收集等多种服务,坚持务实、专业、诚信的服务理念,在客户中赢得良好口碑.店内共有人员 222 人,其中管理岗位有 21 人,其它人员分属于公司各个部门.2012 年根据公司发展需要,实行“股东退出管理层”,股东委派经营代表组成集团化经营班子,完善了公司内部治理结构.通过内部治理改革,2012 年风日专营店在广州限购,以及下半年“钓鱼岛事件”对日系车的不利影响的情况下,截止 2012 年 11 月实现整车销售 2041 台,售后服务完成产值 5200 万,近几年销售情况如下图.作为一家成长超过 10 年的 4S 企业,FR 公司凭借多年的经营和管理经验获得了一定的竞争优势,但是要想达成公司三年的战略目标--成为广东省内最受客户欢迎和喜爱的汽车经销商之一,还有一些问题需要彻底解决.公司的管理决策层认为现代企业存活发展的条件是建立自己的核心竞争优势,只有如此,公司才能增强自身抵抗市场风险能力和成为市场的唯一.3.2 公司人力资源及组织结构

3.2.1 员工年龄结构

FR 汽车 4S 店成立于 2001 年,目前在职员工总数 222 人,男性占 76%,公司管理层平均年龄为 32 岁.年龄结构情况是:18-25 岁年龄段的有 107 人,占比 48%;26-35岁年龄段的有 81 人,占比 36%;36-45 岁年龄段有 31 人,占比 14%;45 岁以上有 3 人,占比 2%.公司平均年龄为 27 岁,员工队伍年轻化明显,基本上与汽车销售行业从业年龄结构吻合.员工队伍年轻化、员工可塑性较强、适应新事务能力强对公司的持续发展更有利.公司各年龄段员工占比如下图.3.2.2 员工学历结构

从员工学历来看,大专及本科以上学历人员占总数的 56%,员工学历结构如下图3.3.公司现拥有研究生学历的员工有 3 人,本科毕业的员工有 52 人,大专毕业有 71人,高中(中专)毕业有 35 人,初中及以下以上学历的员工 51 人.高中学历以下员工主要从事总务工作、维修工作及安全保护工作.另外公司员工学习背景较为复杂,有近85%的人员所学专业是与汽车行业无关.中层管理层与维修部门的员工从事该行业工作时间较长,积累丰富经验,这部分员工比较稳定,而销售中心的员工离职率相对较高,这既与当前汽车销售行业环境有关,也受公司实施管理制度影响.3.2.3 员工工作年限

从员工的工作年限分布情况来看,工作年限在 1 年以内的员工占所有员工总数的19%,工作年限在 1-3 年的员工占 41%,工作年限 3-5 年的员工占 17%,工作年限 5-7年的员工占 13%,工作年限 7-9 年的员工占 8%,而工作年限 9 年以上的员工仅占总数的 2%.结合工作年限分布图,工作年限在 3 年以下的员工占了员工总数的 60%,该信息反映出 FR 公司的人员流动性较大,这也是下面将要分析的人员流失问题.3.2.4 公司组织结构

FR 汽车 4S 店按管理权力大小把员工划为 4 层,即最高管理层,部门经理,初级经理,一般员工.最高管理层即总经理,主要负责公司的整体运营管理,同时负责将公司管理情况向董事会通报.第二层是部门经理,包括销售部,财务部,客户服务部,市场部,人力资源部共 6 个职能部门的经理,主要负责本部门运营管理工作,同时协调其他部门工作.第三层是各职能部门的初级经理、主管负责人,主要包括拓展经理、市场专员、钣喷主管、人事专员、行政专员等.第四层为公司普通员工.明确清晰的公组织结构提升了上下级间信息交流沟通的效率,提高了员工工作热情,也提高了员工的稳定性.3.3 公司人力资源规划

人力资源规划是指为使企业最终实现目标所提前进行的具有战略性的人力资源部署和计划.它将企业的人力资源管理效能上升到公司的战略层面,通过有效整合人力资源、雇员关系行为、人力资源管理实践系统等要素,使企业和员工都得到利益.战略层面上,人力资源规划重点在关注与分析内外部环境的变化、评估未来组织对人力资源的需求、及时调整企业的人事政策等.经营层面来看,人力资源规划需要预估公司人力需求与供给的大小,并按照人力资源的法规政策,提供详细的实施方案[36].通过对 FR 公司进行调查发现公司目前仍没有制定出明晰的人力资源战略.管理过程中强调管理者的个人权威,要求员工服从组织安排,人事管理仍停留在“以事为中心”层面,主要完成公司的例行事务工作.某个部门出现职位空缺后向人事部门提出用人需求,并与人事部门共同完成人员招聘,然后报送公司上级管理层审批.在招聘关键岗位人员中,总经理直接面试员工.因此,人事部门难以起到公司人力资源保障作用.究其原因主要是FR公司的管理高层对人力资源管理没能真正重视起来,人力资源管理还未提到管理战略层面.人力资源管理部门为企管中心的下属部门,实际上仍停留在日常事务处理阶段.人力资源管理部门力量较为薄弱,人数偏少且综合素质较低,主要负责的是一些事务性的工作,没有能力对人力资源进行系统管理,人力资源管理工作难以到位,更不可能将人力资源管理与企业战略目标相一致,最后结果是公司很难招到适应公司发展需求的人才,导致企业人才预备不足,使公司持续发展的人才储备不足.3.4 人才招聘与培训

3.4.1 公司人才招聘渠道

一般意义上的招聘是指企业通过借助科学的方法与工具,搜寻、筛选适合的个人到本企业来工作,从而挑出企业需要人员并正式聘用的人才选拔过程.目前 FR 公司采用内部和外部招聘两种方式,包括从内部人员、人才市场以及互联网络三类主要招聘渠道中寻找人才,其中内部员工的选拔为内部招聘,人才市场和网络招聘属于外部招聘.对FR 公司来说,其人力资源市场主要包括:一是从其他汽车品牌专卖店引进;二是招聘应届大中专毕业生;三是使用互联网进行网上招聘;四是员工内部推荐.而从人才构成来看,FR 店销售管理人员大专以上学历占 80%,可专业对口不到二成,且受过专业汽车销售管理培训的不足 20%,专业人才极度短缺,又如机电一体化维修人员严重短缺.可以看出,尽管 FR 公司的人才招聘渠道宽广,但能从中招到优秀合适的员工却很少,这就需要公司在招聘选人过程中坚持与公司战略目标相结合,通过多样化的招聘渠道和科学的筛选方式,提高人才选拔的效率.3.4.2 公司人力资源开发与培训

在 FR 公司建立了比较初级的人员培训制度和准则后,公司 2012 年投入到员工培训的费用占人力资源部门预算总额的 25%.公司每年都有对全体员工进行系统的培训计划以帮助员工提高业务素质,也为公司培养急需人才.培训内容包括汽车销售服务技巧、汽车维修技术、企业文化与管理制度等对基层员工的培训,显着提高基层员工的专业知识、服务技能;也包括国内汽车行业知识和竞争对手的情况以及企业运营管理等对中高层经理领导能力等方面培训.对当前公司培训分类可分成以下五类:

(1)入职培训:人事部门对新入员工安排的岗前培训,培训内容包含公司发展历史、管理制度、组织文化、服务规范、服务细则、其他规定等.(2)技能培训:部门主管对员工上岗前开展的技能学习培训,包含学习岗位工作要求、操作规范、设备保养、安全规范等.(3)内部培训:聘用外部导师或公司内部人员举办各种业务学习及技能培养讲座.(4)外部培训:按照东风日产汽车公司计划的相关业务学习及技术教育或因其他安排,实施的店外培训.(5)特殊培训:按照行业持证上岗的规定和东风日产汽车厂家规定的培训内容,由人事部负责安排实施的培训计划.在培训完以后,人事部根据该次培训的内容和目标,选择此次培训效果评估的方式与程序.比如,通过笔记记录、现场问答、学习报告以及工作业绩评估等方法考核员工参与积极性及预期效果.到年底时行政部会组织各部门负责人填写《培训有效性评估表》,考核培训最终效果并征求改进意见和建议,改进培训内容和方式,提高培训效果.尽管 FR 公司管理层开始重视员工培训的投入,并取得一定效果,然而通过对 FR公司人力资源开发过程调查后,发现仍有需继续完善的地方,主要体现在:第一,缺乏具有客观和针对性的培训需求分析,没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望,更没有考虑把员工能力的开发计划与其职业生涯规划相结合,培训思路过于狭窄;第二,培训内容有待扩展,公司目前注重对员工技能培训,而对员工知识和素质的培训缺少;第三,缺乏将员工培训与员工的职业发展、公司的发展结合起来的机制,无法引导员工将个人目标与公司经营战略目标协调一致.3.5 薪酬与绩效考核

3.5.1 FR 公司薪酬现状

当前 FR 汽车 4S 店薪酬管理体系包括两类人员:其一是一线员工,包括销售服务、售后服务及车间维修人员等,使用提成工资方案,主要由低基本工资加提成工资组成;其二是行政管理人员及支持人员,使用岗位工资方案,主要是由基本工资加绩效工资组成.各岗位一线员工的提成工资构成为:工资=基本工资+提成工资×绩效考核系数;其中,基本工资范围在 1000 元-1600 元之间,按照员工现在的岗位、岗位级别及工作年限等变量将各个岗位从低到高分五个阶梯级 T1-T5.提成工资是参照员工现在岗位的主要指标提成,如销售人员按照销售车辆的车型及销售量提成,维修人员根据工作的时间按规定比例提成.绩效工资系数根据绩效考核的结果换算,最低为 0,最高为 1.5.针对辅助人员与管理人员的岗位工资使用如下计算公式:工资=基本工资+绩效工资×绩效工资系数;工资被分成五个层级,每一层级分成五个阶梯 T1-T5,每一层级中的每一个阶梯都有固定的起薪工资,其详细标准如下表:

一般支持人员及管理人员的工资按其岗位分为一级管理员、二级管理员及三级管理员,主管人员及部门经理的工资分别定为主管级及经理级.其中,主管级及经理级薪酬基本工资占 65%,绩效工资占 35%;一级到三级管理员的薪酬基本工资部分占 75%,绩效工资占 25%.对支持人员与管理人员运用 KPI 的绩效考核办法,每月考核一次,依据KPI 的考核结果评定员工工资级别:A 为优秀,B 为良好,C 为合格,D 为不及格,E为否决,对应绩效工资的考核系数分别是 1.5、1.2、1.0、0.8.3.5.2 FR 公司绩效考核现状

FR 公司的所属集团公司对 FR 公司采用 KPI 绩效考核方法进行考核,为半年考核一次,运用平衡计分卡评估工具从“管理能力、财务表现、员工成长、业务发展、战略目标”五维度的 28 项核心指标对其进行考核评价.集团公司按照 4S 店 KPI 的最后分值评定出 A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不及格)、E(否决)五个等级,评定出的等级与 FR 公司总经理的绩效考核系数直接对应,同时也应用在 FR 公司全部人员绩效考核等级的最后比例分配上面.比如 FR 公司在 2012 年下半的 KPI 考核评定为等级 C,则该公司的总经理对应的绩效考核系数为 1.0,此时,按等级 C 的员工绩效考核等级的比例分配,除总经理的全体员工中,考核结果 A、B、C、D、E 各级别的最高比例将分别是 20%、50%、20%、30%、20%.而 FR 公司的职能部门以下各部门的绩效考核却缺乏系统考核流程.集团公司会向FR 公司下达 KPI 指标,总经理把集团指标进行分解并分派给各部门.比如,多维度考核表中涉及销售利润、销售车型等指标的将下达给销售部门完成.集团的 KPI 考核结果出来后,总经理按照本店绩效考核结果和部门 KPI 指标的达成情况,按一定标准分配,根据其主观判断评定各部门的等级.例如,FR 公司 2012 年下半的绩效考核级别为 B,全体员工中,A、B、C 三个等级的分配比例分别是 30%、50%、20%,售后服务部的 KPI 指标完成情况好于销售部,主观上给予售后服务部 A 和销售部 B 的等级评价,并将这个等级定为两个部门的绩效考核结果.部门的考核结果直接对应部门经理的绩效工资系数.而对主管层及一线人员等层级的员工业绩考核方式更显得无序化与多样化.对一般管理人员及主管层等支持服务岗位,事实上还没有形成正式的绩效考核模式,部门经理依靠其主观判断决定部门员工的考核结果,按本部门考核的最后结果所对应的员工绩效考核分配比例进行等级控制.比如,售后服务部门的绩效考核等级是 B,则按等级分配比例控制,售后服务部员工考核等级 A、B 的员工比例分别是 30%与 70%.对于一线员工的提成工资发放,由于他们的业务能力关系到部门和 FR 公司的整体表现,因此,这部分员工的绩效考核常常会受到职能经理甚至总经理的特别重视,但通常只会注意短期业绩.所以,FR 公司每个月都会对服务顾问、销售顾问、车间维修工等岗位的业绩进行一次考核,考核的方式还是采用 KPI 考核,其关键指标按职能部门或店内的主要工作项目来提取.比如,销售人员的业务表现主要是看新车销售、新车保险、精品销售,如果本月销售部门的主要工作是提高销售某型车的数量,那么销售人员本月的主要指标将由销售目标、某车型的销量目标、精品售出目标以及新车投保率等四项的达成情况构成.3.5.3 FR 公司薪酬与绩效考核问题分析

根据本文对 FR 公司所有人员的一项关于绩效考核制度的满意情况的问卷调查显示,对目前绩效考核制度感到非常不满意的人员占了全体人员的 18%,感觉不满意的人员占了 30%,感觉一般的人员占了 42%,感到满意的人员比例仅占 10%,而没有感到非常满意的人员,见上图.总的来看,对公司的绩效考核满意的员工仅占 10%,满意度情况很不乐观.事实上,FR 公司的绩效考核存在着诸多问题,甚至可以说还不成体系.这一点从 FR 公司 2012 年的离职人员调查问卷中也可看出.2012 年 FR 公司对离职人员的调查结果统计显示,导致离职的原因中,因不满薪酬分配不满而离职的占 35%,超过半数人员不满意的原因是感到薪酬分配不公.FR 公司的绩效考核满意度调查还揭示了大多数人员对指标项目及目标的设定、绩效考核的公平性等方面的满意度较低,对绩效考核的目的认识不清.结合 FR 公司绩效考核制度现状,笔者认为 FR 公司的绩效考核制度仍存在着较多问题,具体问题包括:

第一,绩效考核的目的发生了偏移.FS 集团公司采用平衡计分卡的五维度指标从集团公司的战略目标出发,从效益指标、运营指标以及战略发展指标、员工成长指标等方面对 FR 公司整体进行全面考核,这些指标中既存在过程指标,又有结果指标,其目的是为完成公司可持续发展的战略目标提供保障.而到了公司职能及主管层面,因为集团下达的平衡计分卡表中的各个指标已被分解下达到各部门,各个指标间失去了原先的关联性,甚至可能变得互相矛盾.所以,该层面的绩效考核的作用已偏离预先效果.再传至一线人员这级,绩效考核的目标已是严重偏离了集团公司的战略目标,已经退变为提升售车收入等短期业绩指标.第二,绩效考核未成体系.从前面的描述中就能发现,其实 FR 公司的仍没建成系统的绩效考核体系.总经理负责对部门经理进行绩效考核,考核指标是从集团关键考核指标的分解而来,而对一般管理员工及主管不进行绩效考核,对一线员工的绩效考核则是职能经理参考公司下达指标来自主安排的.也即是说,当前 FR 公司还未形成绩效考核体系,只存在针对部门及部分岗位的目标管理工具.第三,缺少绩效考核结果的反馈与改进环节.要发挥好绩效考核的激励作用,收集员工对考核过程与结果的意见与建议,帮助员工找到结果所反映出的工作问题,并为其制定绩效改善方案是非常必要的后续工作.可是当前 FR 公司绩效考核过程中只有简单的目标公布和结果兑现两个环节,并没有过程跟踪环节,因此很难完全达到公司绩效考核的目的.第四,考核的公平性不够.FR 公司的各级人员的绩效考核往往是由上级人员操作,总经理负责部门经理的考核评价,各部门经理负责主管的考核评价,主管负责一线员工的考核评价.主观考核过程中容易出现晕轮效应,即考核人员对被考核人员某一方面的评价会影响到对该人员其余方面的评价,同时主观上对被考核人员的深刻印象也将影响考核人员的评价结果,使得评价行为出现公平偏差.特别是对一般管理及主管人员的考核评价全部是靠部门经理主观判断.因此,绩效考核很难体现出公平性.第五,绩效考核结果的应用过于局限.当前 FR 公司绩效考核结果仅被作为员工绩效工资的分配依据,并未应用在人才的筛选、培训依据以及人力开发等方面.绩效考核结果的作用不明显,一方面绩效考核对员工的激励效果未能充分发挥出来,另一方面也使得 FR 公司在人力资源潜力挖掘方面毫无参考建议,导致人才筛选、人员培养及人才储备等工作难以开展.3.6 FR 公司人才流动与流失原因分析

FR 公司目前需要解决的关键问题是如何引进和留住关键性人才、保持内部员工的稳定性、降低人员流动率.2012 年 FR 公司人员流失率为 22%,其中销售人员和售后服务人员的离职率最高,占公司离职人数的 80%,见图 3.7.人才流动过高,也增加了人力成本(招聘、培训等).归纳来看,离职的主要原因包括薪酬考核不满意、工作缺乏学习的机会、工资收入低、不适应企业文化.通过对 FR 公司的人员流动的现况深入剖析后发现,人才流失主要原因包括下列四方面:

(一)对已有薪酬水平不满.希望获得某种程度的物质满足是多数人的工作动力,这也无可指责.随着汽车经销行业竞争的日益激烈,加上 4S 店经营成本越来越高,4S企业的利润也越来越薄.因此,FR 公司在考虑降低企业运营成本时,会更大程度的压缩人工成本.这个也导致公司在人才使用上往往急功近利,而并不以追求人才使用效率最大化为目标.比如,公司抽取销售员工提成金额的 8%在年终考核后以年终奖金形式发放给员工,以规范销售员工的行为,全面提高销售员工工作积极性.另外公司现有管理人员人数较少,因此,二级管理人员及以上管理人员的工资远高于其他员工.于是当员工觉得自己没有获得应当回报时,离职去提供更高薪酬的公司是也正常.(二)职业发展空间有限.双因素激励理论认为员工不仅需要外在激励,比如合理的工资、舒适的工作环境,更需内在激励,如丰富的工作内容,获得个人成就感,能力的提升机会等等以获得个人自我实现感.而在汽车销售行业,国内人力资源管理的理念与水平都与发达国家都有较大差距,不能为相关的人才提供一个职业成长空间.主要表现为对人才培训的投入不够.目前在 FR 公司中,存在重视经验丰富的员工而轻视培养员工的现象,当招聘新员工进入公司后,却发现公司很少有相关知识培训,见习时间长,从事的工作杂,期望与现实差距太大,容易产生不满情绪.新进员工希望有很多的培训学习的机会,有较好的职业成长规划,帮助员工不断成长提高.没有缺乏中长期的职业规划,员工工作时往往觉得自己停留在原地,职业发展空间受到限制.(三)企业缺乏良好的文化.公司在企业文化的建设方面还缺乏重视,企业缺乏共同的价值理念,对企业的认同感和归属感不强,往往导致个人的价值观念与公司理念不相融合,这也是导致企业难以吸引和留住人才的一个主要原因[37].公司在打造企业文化时,还停留在由公司领导或者其他管理人员提出几个漂亮的口号和制定企业文化手册,让员工喊喊的表层上;缺乏建立一套科学、系统、被全体员工接受的文化价值体系,以共享价值观来驱动和支持全体人员的精神与行为,最终凝聚全体人员力量.当员工很难感受到公司的文化的感召,选择离职跳槽也是迟早的事.(四)人际关系复杂.FR 公司是私营合伙企业,加上公司的绩效考核体制不健全,考核时上级对员工的业绩评定有很大的权力.因此,在公司内部管理者与员工、上级与下级的人际关系显得复杂.当出现好的机会时,与领导关系更加紧密的人便不费吹灰之力,完全占据了公司的提拔、培训、加薪、换岗等有利机会,对那些没有关系的员工,即使表现再好、能力再强,也很难得到这些机会.在这种的环境下,部分员工就会心理失衡,感到工作前途渺茫,只想换个工作环境了.总的来说,FR 公司人才流失除上列四个主要原因外,其他的原因还有车间生活环境艰苦、销售业绩压力大、个人婚姻问题等等,这些也一定程度上是促其离开公司的直接或间接原因.FR 公司某种程度上也建立起人力资源管理与绩效考核制度但这些制度却难以与企业的具体管理工接轨.这导致人力资源管理制度大多作为一张纸放置在文件柜里,同时也让员工在制度的实施过程中感到为难.FR 公司现有的人力资源管理模式与其发展战略还不相匹配,如果未能解决人才培养和保留销售人才与汽修人才问题,那么这些问题将会阻碍公司的可持续发展.3.7 本章小结

本章内容主要讨论了 FR 汽车 4S 店人力资源管理现况以及出现的一些问题.首先,本章介绍了 FR 公司的基本发展情况.然后,通过实地访谈与问卷调查对 FR 公司的人力资源现况及问题进行介绍与讨论,包括对其人力资源和组织结构、公司人力资源规划、人才招聘与培训、薪酬与绩效考核等现况进行了介绍与分析.本章最后分析了 FR 公司人才流失的原因,发现对已有薪酬水平不满、职业发展空间受限、缺乏良好企业文化、人际关系复杂等是致使公司人员流失率高的主要原因.第四章 FR 汽车 4S 店人力资源管理问题的对策

4S 店作为一种汽车销售服务模式,依靠售卖“服务”获得“服务”利润,这也决定其人力资源管理的模式.FR 公司的人力资源管理工作作为支持公司正常运营的服务行为,其工作重点就是招聘合适的销售和汽修技术人员、具有较强服务意识的服务人员和管理人员,构建起以服务为核心理念的企业价值文化,制定增强服务意识的培训方案,建立以公平为核心的绩效考核体系.要从根本上解决 FR 公司人力资源管理面临的问题,FR 公司的人力资源管理就只有基于公司的长远发展规划,建立以服务客户为中心宗旨的企业文化价值观,不断改进 FR 公司人力资源管理系统,提升员工工作满意度,从而为公司招募、发展、培养一支优秀凝聚力强的队伍,提高了公司外部竞争实力,为公司在激烈竞争中赢得持续竞争优势提供保障,也为公司可持续稳定发展奠定良好的基础.4.1 制定公司人力资源管理战略

通过前面对 FR 公司人力资源管理现况介绍及行业趋势的分析,笔者提出 FR 公司的人力资源管理战略:发挥人力资源管理作用,增强内部员工的凝聚力,提升员工的业务水平与综合素质,加强公司竞争实力,使员工在完成公司目标与实现个人的价值目标间达成一致.为实现该战略,FR 公司应首先去掉轻视管理的传统观念,学习现代人力资源管理模式,站在公司战略层面制定出人力资源管理规划[38].FR 公司的人力资源负责人应制定公司的人力资源战略规划即确定人力资源部门可达成目标、目标的进一步分解以及共享的理念.其次,FR 公司领导要把构建科学系统的人力资源管理模式作为企业管理的一个核心内容.联系企业的现状,可将人力资源管理工作的重心放在人员筛选、绩效考核、人才培养三方面上,并注重提升员工工作满意度,构建一套以服务为导向宗旨的系统的人力资源管理模式,通过考核、奖励及保存优秀人才为公司可持续发展提供保障,帮助公司全面提升其竞争实力.首先,构建专业化人才战略.FR 公司需要认真审视企业可持续发展战略的引导作用,全面推进企业的管理运营水平提升.依据 FR 公司的实际情况及公司未来发展的需要,FR 公司的人力资源规划应该以培养销售人才和技术维修人才为重点,构建专业化人才战略.其次,构建企业核心价值观.要控制和降低人才流失率,FR 公司人力资源部门有很多需要继续完善的地方,只有树立了以人为本的核心价值观念,尊重和爱护人才,制定合理的人才保留激励政策,才能增加员工对公司的整体归属感,有利于团结稳定公司人才队伍和企业可持续增长.最后,要有正确的人力资源管理理念.学习当代人力资源管理理论,调整和创新人力资源管理模式,使之与国内市场经济制度相适应.只有按照科学的人力资源管理规律,满足员工个性化的工作需求,构建以能力定岗位、晋升看业绩、薪酬多样化、保障全面化、管理人性化、公司目标与个人目标相一致的人力资源管理模式,才能实现公司筛选、培养、激励、使用、保留人才目的,从而真正地提升公司的竞争实力.加强内部技能培训,提升员工的服务水平,提高员工生产效率,同时激励员工士气与增强员工归属感.FR 公司应采用灵活的人才激励政策招募人才、吸引人才、保留人才,最终为公司所用.4.2 建立以公司战略为导向的选人策略

战略决定着公司未来发展方向.公司人力资源体系构建要以满足企业发展战略的要求为前提,并结合公司当前运营管理活动,做好人才需求的预测和预备工作.尤其是根据当前的发展趋势,预测汽车 4S 企业将来可能会出现多品牌共存一店的销售模式,那时对销售和维修技术的人才要求会更高.近年来 FR 公司开始在大中专院校招聘毕业生,这也改善了员工的年龄结构和提高了员工素质水平,但大量招聘时是否存在盲目招收的情况,是否满足各岗位的需求、人才缺乏问题是否得到缓解、是否满足企业战略发展人才需求等等问题需要人力资源管理者甚至管理决策层重视与关注.要解决好上面问题,人力资源部门需认真做好人力资源的需求预测和人力分配工作,人力资源管理始终要与公司的战略目标相适应,这就需要人力资源部门的工作要以满足企业发展战略的要求为目标,依托以服务为宗旨的企业文化来吸引、招聘、留住能推动公司持续发展的优秀人才,并尽快引进和储备企业管理、技术和销售人才,以调整人才结构适应公司战略发展需要.4.3 建立与员工职业生涯规划相结合的培训机制

人力资源作为活动中最重要的资源要素在创造新财富的同时其又是投资的结果.人的知识是课通过学习获得,因此为了熟练技能、运用知识就需要再学习与培训,就必须继续投入资本.对 FR 公司这样的汽车 4S 企业而言,安排员工接受教育和培训,无疑有利于提升人力资源质量,降低公司人力资源成本,同时有效的培训安排可以提高企业运营效率和经济效益.对公司员工来讲,接受培训可以让员工学习相关知识、提高技能水平.因此,公司人力资源的开发培训不能临渴掘井,让培训流于形式,也必须在调查了解企业现有员工的知识水平、结构和技能程度状况后,有的放矢地制定培训目标和培训计划.(1)培训目标与公司运营战略、员工职业生涯规划相匹配.培训工作既要为公司发展战略服务,但同时又要结合员工个人职业生涯发展需求.FR 公司员工年轻化明显,其自立、自尊、自我个性意识很强,如果培训计划与员工个人成长、职业规划相结合,将提高员工业务能力同时激发其工作热情和潜力,促进公司长期目标的达成,并最终培养和保留人才.(2)培训的短期目的与长期目标相联接.人力资源具有能够在使用过程中丰富再生的特点,对 FR 公司而言,由于汽车技术知识的发展更新快,汽车厂商几乎每年都会有新款推出.所以系统、连续性的员工教育培训非常必要,应制定明确的近期和长远培训计划.为提高员工队伍整体素质,公司应对全体员工实施分类分层次教育培训.但在培训内容安排上,对在不同岗位的员工,又各有所侧重.首先,调查公司内部的培训需求,有的放矢的制定培训计划.依据一般管理人员、维修人员、销售顾问的职位人力需求,FR 公司应该分别做好相应的职位培训子计划,并开设相关的公共课程以增强对所有员工竞争意识、团队意识以及服务意识的培养.同时,培训子计划要根据各岗位需求和任职特点开办培训课程.比如,为销售顾问可制定推销技巧、购买心理分析、客户关系维持等培训计划,并在安排中预先安排每月培训主题,通过对员工系统培训来加强对其汽车销售知识的了解和掌握,销售部门培训计划表见表 4.1.对公司的管理人员可开设人力资源管理和业务流程管理等课程.其次,考虑到不同层次员工职业生涯发展的需要,在每一类员工培训子计划中又应开设初级、中级、高级不同层次的培训课程.只有目标明确、系统连贯的培训计划,才能为公司的未来持续健康发展提供保障.4.4 建立科学的绩效考核体系

运用绩效考核这一现代管理工具有助于企业公司战略目标最终实现.绩效考核的最终结果可使公司针对性地开展员工培训、员工晋升等人力资源工作,以帮助员工提升工作能力和工作积极性,进而最终提升团队和个人业绩.因此,FR 公司绩效考核体系的完善应以此为目标,构建一个合理的、可操作的、有效的管理体系.为解决上一章提到的 FR 公司绩效考核体系中存在的问题,重新设计的 FR 公司绩效考核体系应包含目标确认、过程跟踪、绩效评估、结果应用四个环节.这四个环节不应只是上下环关系,也形成了循环关系,如下图示:

在目标确认环节,FR 公司管理层应将本店的战略目标分解成各项过程指标,并依据公司战略目标与各个过程指标间存在的逻辑关系,将各项指标分解至每个员工头上.从 FR 公司的经营范围以及集团公司下达的战略目标来看,衡量其运营质量的几项主要指标是:新车销售、营业利润、各经营板块的毛利等结果性指标.指标分解的原则有两个:一是各项过程指标与总体战略目标的达成相关;二是员工能对考核指标的结果负责.同时,在制定各类指标的目标时,要充分考虑员工的实际能力,并协助他们制定达成目标的实施计划.管理层还要在员工确定目标的过程中和之后,向其宣传完成各自目标对支持公司实现战略目标的重要作用.在过程跟踪环节,FR 公司需要在固定的时间向员工反馈各项指标达成情况,以便公司检查指标完成是否正常,并协助员工及时发现和分析改进,以保障员工尽可能完成目标.在绩效评估环节,FR 公司应该通过完善的制度保障和评估机制保证评估公开、公平、公正的展开.一名员工的工作绩效可从三方面的指标来进行综合考核:一是员工的工作业绩;二是员工的工作能力;三是其工作态度.只有从上述三方面来综合考核员工,才能得出客观、全面的考核结果,也才能将科学的绩效考核结果更好地运用在人力资源管理的工作中.因此,FR 公司对各岗位员工都应从工作业绩、工作能力及工作态度三方面进行全面综合的绩效考核管理,如上图 4.2.表 4.2 列举了 FR 公司销售岗位的考核指标设计.在结果应用环节,FR 公司将绩效结果除了应用于绩效工资兑现外,还可更多应用在薪酬发放、员工培训、人员晋升等方面,另一方面可对考核结果深入分析研究作为下一个绩效考核循环的开始.4.5 搭建员工满意度平台

员工为企业创造了利润与财富,员工对组织感觉越满意,其越可能认真工作,为企业创造出更多利润;假如员工对组织感觉不满意,最后结果不是跳槽,就是失去认真工作态度.所以一个追求成长的公司会重视提升员工满意度的工作[39].近几年,FR 公司在提升客户满意度方面也做了较多的投入,但对员工满意度方面的重视程度却远没有让员工满意.企业的领导者大部分没有缺乏“只有满意的员工才有满意的客户”的意识,能在企业活动中实施员工满意度提升工程的更是少之又少.在店内硬件配置方面,4S店往往为客户配置的是明亮宽敞的业务接待展厅、舒适豪华的客户休息区,还有关怀备至的客户回访中心,与之对比的却是员工简陋的更衣室和卫生间、狭小的休息区、拥挤的员工食堂.硬件方面的改善如果企业一旦意识到会是相对容易改进的,但软件方面的完善,公司却往往不能轻松应对.因此,搭建员工满意度平台从软件方面改善将进一步提高 FR 公司的员工满意度.4.5.1 创造公平竞争的内部环境

企业管理的各个环节都应体现公平的态度,如筛人选人时的公平、绩效考核时的公平、薪酬发放的公平、公司晋升的公平、辞退员工时的公平等.每个认真工作的员工都希望得到企业公平对待,公平感能让员工更安心投入地工作,让员工确信更多付出就会得到对应的更多的回报.企业越能公平地对待每位员工,员工满意度越高,员工就越会专心投入工作.4.5.2 创建自由开放的企业氛围

现代的人们对无论生活还是工作都对自由充满着渴望.员工都希望能够进入一个自由开放的企业工作,希望公司能够给予他们工作充分的授权与支持,其工作内容充满有趣和意义,保障每位员工在企业里能够平等自由地交流,正如古语说:“用人不疑,疑人不用”.所以,提高员工满意度的又一个方法是让员工感受到公司的理解与支持,允许其自由地安排和完成工作,打开束缚,充分发挥出员工的工作潜力.FR 公司应当给予员工工作轮岗锻炼的机会,调度员工去其他部门和岗位上学习和锻炼.施行部分岗位轮流上岗的计划,一方面给予员工更多的学习成长机会,另一方面也让员工保持着工作激情与新鲜感.自由开放的公司还应该建立一个内部开放沟通交流平台,以加强员工间的联系,提高人员的参与热情,增进各级间的意见建议互换,提高工作分配下达效率.建议在公司内部包括从公司的总经理到基层经理都采取“门户开放”政策,设置意见反馈渠道允许各级员工反映公司问题.只有公司营造出上下彼此尊重、互相信赖的氛围,公司内部人与人间的关系才能稳定和融洽.4.5.3 创造关爱员工的企业氛围

人作为群居动物具有社会性特征,具有归属感需求,充满关怀的公司必是员工满意度高的公司.FR 公司要为员工提供舒适的工作条件,为员工提供充分地物质保障,解决员工工作的一切后顾之忧.公司要善于通过经常地给员工以表扬和称赞鼓舞员工的士气.在员工为公司做了重要贡献时应及时、正式地对员工表示嘉奖,并安排一些庆祝活动与全体人员共享成功的快乐.注意缓解员工工作压力,关注员工身心健康状况.汽车 4S 企业在提升员工满意度方面,很多 4S 企业目前做的还不到位.比如,工作时间超时严重、缺乏员工福利保障体系、不按规定缴纳基本社会保险,这些都很大程度损害了企业员工满意度的提高.要解决这些问题,FR 公司首先应该在制度安排上做出明确规定,如失业保障、住房补贴、带薪休假、补充保险、交通补贴等制度,免除员工工作的后顾之忧.其次,组织员工参加丰富多彩的文娱活动,为员工建立娱乐健身计划,让员工体验体育运动和娱乐休闲带来的快乐.这既强壮了其身体,又让员工的业余生活多样化,同时也培养了员工勇于拼搏的竞争精神,其最终目的是更好的推动企业成长.如果 FR 公司有便利条件,还应大力举办社团活动,如棋类俱乐部部、户外旅行俱乐部等,增进人与人间的和谐关系.公司的领导可在时间空余的情况下加入员工活动,以便增进员工与领导之间的感情.让员工满意度提高的方式是多样的,其中最主要的是公司要重视员工的满意度,并积极采取各种方式提升工作满意度,同时 FR 公司在建设员工的满意度提升工程时,还应该采取对这些提升方法的改进完善,定期调查了解员工工作满意情况,以监督控制公司提升员工满意度的计划落实情况.4.6 本章小结

承接上一章 FR 公司人力资源管理现况及问题分析,本章为 FR 公司人力资源管理出现的不足给出了相应的策略建议.具体而言,其策略内容包括:制定公司人力资源管理计划,建立一套以服务理念为核心的现代人力资源管理机制;建立以公司战略为导向的选人策略,在人力资源管理上要与公司战略保持一致;建立与员工职业生涯规划相结合的培训体系,从战略层次上全面而不断地提升企业人力资源整体素质;建立科学的绩效考核体系,提升员工工作能力和工作积极性,最终提升个人和团队绩效;创造公平竞争的企业环境,创建自由开放和关爱员工的企业氛围,提高 FR 汽车 4S 店员工满意度.结 论

随着经济全球化趋势不可逆转,国内汽车销售市场的竞争将日益激烈,而企业之间竞争,说到底还是企业人才的竞争,人力资源无疑已是企业各项要素中最重要与最活跃的因素之一.本文通过研究和分析 FR 公司(汽车 4S 品牌专卖店)的人力资源管理现状,深入挖掘人力资源管理方面的存在的问题,结合运用人力资源管理的思想和理论,最后提出了有针对性的人力资源管理提升改善策略.通过本文的研究得出以下结论:

第一,随着我国汽车市场从卖方市场转为了买方市场,汽车销售增长趋势已大幅放缓,国内汽车行业格局正面临着重新“洗牌”.激烈的汽车销售竞争迫使实力较弱管理差的经销商退出市场,当前所有汽车经销商都面临着利润下降、消费者更趋理性购买、服务品质改善等挑战.汽车销售服务原有的粗放式经营管理方式将不在为市场容纳,未来精细化管理和提升服务品质将成为汽车 4S 企业获取市场竞争优势的关键.第二,由于国内人力资源管理实践与研究相对较晚,与发达国家的管理水平存在巨大差距,我国汽车 4S 企业的人力资源管理研究更是处在刚起步阶段,还没有形成系统的理论和策略方法.4S 企业人力资源在实践中出现了诸多问题,主要存在的问题有,4S 企业缺乏战略性人力资源管理规划;人才缺乏,员工整体素质偏低;企业的人才流失严重,留住人才成本较高;培训成为企业鸡肋;激励手段单一,不能充分起到激发员工工作效率.第三,FR 汽车 4S 店是一家集东风日产汽车品牌全线产品的汽车销售、原厂配件、售后、信息反馈等服务于一体的汽车贸易有限公司.通过对 FR 公司的人力资源现状进行调研分析发现,该公司的人力资源管理体系还不完善,存在着不少问题.主要问题有:

公司目前缺少明晰的人力资源规划,缺乏将员工培训与员工的职业发展与公司的发展结合起来的机制,绩效考核不成体系,且考核的目的由上而下产生了偏移.同时分析了FR 公司人才流失的原因,发现对已有薪酬水平不满、职业发展空间受限、缺乏良好企业文化、人际关系复杂等是致使公司人员流失率高的主要原因.第四,针对 FR 公司人力资源管理存在的问题,本文从制定公司人力资源规划,建立以公司战略为导向的选人策略,建立与员工职业生涯规划相结合的培训机制,建立科学的绩效考核体系,搭建员工满意度平台等五个方面给出了改善对策.具体包括,以培养销售人才和技术维修人才为重点,构建专业化人才战略;树立以人为本的核心价值观念,尊重和爱护人才,制定合理的人才保留激励政策;学习现代人力资源管理理论,调整和创新人力资源管理模式,使之与国内市场经济制度相适应.公司选人时要围绕企业发展战略的需求来引进、招聘能推动企业发展的创新型人才.公司的培训系统应将培训目标与企业经营战略、员工职业生涯发展相匹配,同时培训的近期目标与长远目标相衔接.针对 FR 公司的薪酬考核体系,应该包括目标确认、过程跟踪、绩效评估、结果应用四个环节.创造公平竞争的企业环境,创建自由开放和关爱员工的企业氛围,提高FR 公司员工工作满意度.参考文献

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