并购中的员工安置与费用安排[推荐五篇]

第一篇：并购中的员工安置与费用安排

并购中的员工安置与费用安排

在一个并购项目中，就同一法律问题而言，劳动法和普通商法的视角、出发点具有很大区别。劳动法关注的对象不是资产、厂房、设备等，而是有血有肉的人。

根据统计数据，在中国的广东省，一年中发生的罢工次数大概在80起左右，在大连经济技术开发区，一年中发生罢工次数也达到70余起。通过观察我们发现，这些罢工行为的背后往往隐藏着是不全面的并购交易，那么在并购项目中，如何避免重大劳动问题的发生，我们试做分析探讨。

一、股权并购中的人员安置和费用安排

在股权并购项目中，其员工安置和费用安排根据《劳动法》和《公司法》的解释如下：

《劳动法》第三十三条：用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。

这里谈到投资人、股东的变更，在股权并购过程中，仍要继续履行劳动合同，这意味着投资方并购的目标公司只要存在，其内部股东的变化并不影响员工与这家公司签署的合同。

《公司法》第十八条：公司研究决定改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。

我们看到的表述是“应当听取公司工会的意见”，而非接受，那么在现实的并购交易中，工会和职工代表大会往往变成一种程序性的要求。但是不同国家的《公司法》会有不同的区别。比如在德国，会有共同决定权，即公司做出重大决定时，须连同工人委员会共同决定方可进行。如某一公司希望在中国设厂，其德国工会将提出意见，该设厂行为会不会对其在德国的公司职工所在的工作岗位产生负面影响，随后进行评估。只有评估能够满足工人委员会的要求，其方可同意在中国设厂的决定。

正因为有这样的规定存在，导致一些在并购交易中看似简单的问题，存在着巨大的潜在风险，因此需要从劳动法的视角去看待法律问题。几年前，K集团要收购B公司在中国所有工厂的全部股权。在整个交易进程中，B聘请的律师按照股权收购协议去做，仅告知员工，根据《劳动法》第三十三条，你们的合同继续履行，没有丧失，只是工作企业由B变成K，如果对于身份转变不满，可以辞职，但是拿不到补偿金。这引发了员工的强烈不满，他们采取封厂静坐的方式，对企业造成了巨大损失，当地政法委也介入了此事。

B在中国的工厂拥有几千名员工，有的员工在此工作了几十年，这一笔安置经费是极其巨大的。由于B聘请的并购律师在签约前没有考虑到这些问题，买卖双方都不愿意负责，导致客户整体的商业决策中缺了一部分费用，没有将其放到商业定价中，使客户处于非常被动的局面。

我们在介入后，为了防止事态的扩大，首先同商务部领导和中华全国总工会的领导见面并进行沟通。拿出一套解决方案，如果员工愿意继续留在厂房，那么他的工龄会延续计算；如果他们不愿意，将

得到一笔法定补偿金加当地额外补偿金（N+X）；如果他们希望获得补偿，但同时保留工作，那么可以先结算补偿，再重新签订合同，但是需归零工龄。最终妥善解决了问题。

在另一起并购案中，我们代表法国的某一公司收购国内一家钢铁厂。假如单纯按照调查所得出的股权价格，大概在4亿左右。但是该钢铁厂拥有5万余名员工，在人员安置费用上，将存在着8亿的巨额资金，因此整个收购价格应该是12亿左右，在12亿的成本下，收购方是否愿意继续进行交易，客户将会重新决策。但是对于律师而言，我们需要将各方面的信息汇总到一起，做出一个完成的方案，以便帮助客户全面看清交易。在之前的一些并购项目中，很多人都没有考虑这方面的问题，没有出事，仅仅因为幸运。但随着中国对于劳资关系的愈发重视，K公司与B公司并购项目中发生不良事项的可能频繁发生，需要引起我们的重视。

二、资产并购下的员工安置和费用安排

那么在资产并购下的员工安置原则和费用安排是什么样的。首先员工安置的一般原则有两种方式，一种是人随资产走，另一种是以并购交易完成日为界，卖方负责交易完成日之前的费用，买方负责交易完成日后的费用。

在国有交易中，经常提到人随资产的概念。比如A公司收购B公司的一项业务，合同中规定的设备和业务均转移到A公司，B公司专门做这项业务的员工，在客观上不会继续留在B公司工作。在这种情况下，买卖双方的心态不一，A公司在收购的时候，会提出交割

日之前所产生的费用应由B公司承担，那么这些员工是否必然随着资产的转移而来到A公司呢，法律上没有对人随资产走的定义，正因为没有这样的要求，对于买方来讲，他的选择余地相对较大，可以分为三种。

第一是不接收员工，第二是选择性接收部分员工，第三是接收全部员工。这三种方式的选择取决于A公司在资产转移后，需要多少人员与业务相匹配。律师应当建议客户对于匹配人员人数按照劳动生产率进行评估，并告知客户。但是，这种选择也受制于商业谈判。B公司也可能要求A公司必须全部接收员工，方可达成项目收购。对于A公司而言，最有利的方式是挑选人员，不负担这些员工在交割日前的经济补偿，在转移至A公司后，与他们重新建立劳动关系，这样会将此处的法律风险，经济负担留给原来的卖家。对于卖方最有利情况是人随资产走，将全部员工转移给买方，由买方全部认可员工的合同年限，在合同中做一个转移协议，其经济补偿金、工资拖欠、税务补偿金问题尽量不要提及，模模糊糊地转移出去。在实际过程中主要依靠双方的谈判来实现。

那么，如果员工不不接受转移怎么办？因为人的需求是多样化的，律师设计的方案不可能满足每一个人对于工作的需求。在这里出现几种方式：

1.协商解除：如果公司没有强有力的理由让员工离开，就需要提供一份N+X的补偿金。由于各个地方的情况不同，导致X数量的差异比较大。我们需要注意的是，X的数量可能是由于该地区历史并

购交易中的突发事件所决定。我们在给出X之前，要与当地的政府部门进行很好的沟通，假如当地普遍情况是X=1，那么我们财大气粗地给X=3，可能会搅乱市场秩序。至于N的数量，需要取决于谈判。

2.劳动合同到期终止：这是一种比较简单的方式，只要我们在做尽职调查时列出这部分人员的数量即可。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化：这种变化包括兼并、迁址、资产转移等等。比如由于资产转移，导致员工的工作岗位没有客观存在的基础。那么在此条件下，公司应当首先在内部为其安排别的岗位，假如双方不能达成一致，才可以解除合同。

3.经济性裁员：这一点更加困难，虽然《劳动合同法》中规定这一部分，但是在实际中各家公司均很难实现。首先其在人数上的限制是20人以上或者达到整个企业员工总数的10%。法定理由包括：

依照企业破产法规定进行重整的；实际中，破产重整往往处在非常靠后的时间点，有的企业利润增长开始下降初期，便试图进行裁员，在这一点上法律是不会赋予权力的。

生产经营发生严重困难的；实际中，我们国家对此的定义是要求企业连续三年亏损，连续六个月无力支付最低生活费，即最低工资的75%。

企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同仍需裁减人员的；实际中，国家将要求企业先对员工进行变更，如变更无法实现，方可批量裁员。

其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致

使劳动合同无法履行的。实际中，这一条是在2008年金融危机中启用的，由于大部分企业订单减少，因此国家赋予企业裁员的权利。但是在如今的环境下，不能再作为批量裁员的理由。

经济性裁员在程序上首先要向工会和全体职工说明情况，并听取工会和职工的意见，将裁员人员方案向劳动行政部门报告。一旦企业报告，政府将启动预警系统，委派劳动监察进驻企业调查。假如企业存在着人力资源管理的历史遗留问题，将全部被查出。

正因为存在这种情况，很多企业在进行经济性裁员时，会制定人员安置和补偿方案。我们在帮助企业做方案的过程中，需要考虑以下几个方面的关系：

1.员工方面：考虑员工是否可能产生集体性的不满情绪，导致罢工行为的出现。我们需要同员工中的领袖、核心圈建立很好的沟通渠道，运用恰当的谈判技巧。

2.政府方面：要处理好包括商务部门，人力资源和社会保障部门，工商管理部门，地方政法部门的关系。在中国，一旦发生集体罢工问题，当地政府会视其为维稳问题，这意味着公检法司、电信部门都将介入。

3.工会方面：近几年工会的形态发生了很大的变化，我们可以看到，全国总工会做了许多呼吁保护员工的事情。在中国，工会作为一个准政府机构，依赖它，与它合作，一定会是利大于弊。因此，我们强烈要求企业要同工会及时沟通，争取到工会的理解与支持。

第二篇：上市公司并购中的财务安排

并购是一项复杂的工程,其间涉及的关系和问题众多.其中,并购价格、筹资安排、并购方式等财务安排乃是其中重要的组成部分.西方国家的企业依托百多年来资本市场的发展,在这方面积累了丰富的经验和教训.同时近年随着国内证券市场急需解决的问题.另外由于在并购案中由上市公司引发的并购运作更为规范和透明,且其吸引的投资者众多,引起的波动和社会瞩目也更为广泛,因此该文以现代企业制度下最规范的上市公司的并购财务安排为对象,通过介绍西方国家上市公司并购的理论和实践,结合中国的实际情况,为中国上市公司的并购活动提供一些思路.企业购并是企业收购和兼并的统称,是指在现代企业制度下,一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权,从而实现对该企业控制的一种投资行为。企业间购并的途径有三种:一是控股式,通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东,从而达到控制该公司的目的;二是购买式,通过购买目标公司的全部股份,从而使购买公司对目标公司享有支配权;三是吸收式,通过将目标公司的净资产或股份作为股金投入购并公司而成为购并公司的一个股东的方式。企业购并的类型有横向购并、纵向购并和混合购并三种情况。横向购并是指同行业企业间进行购并;纵向购并是指企业对原材料供应商或产品销售企业的购并,目的是从事多样化经营以减少经营风险;混合购并是指不同行业企业间的购并;利用金融杠杆购并是指通过公司的股权扩张、收缩及所有权变更进行企业间的购并。

一、我国上市公司并购融资的现状随着我国资本市场的成熟与完善,上市公司的融资方式也在不断发生变化,并购融资方式正是在这一环境中形成,并逐渐被企业所采纳。从资金来源上看,并购融资可分为内源融资和外源融资。由于我国企业发展时间短,内部积累资金有限,无法满足企业并购交易所需全部资金,很大一部分资金还是要依靠外部筹集,因而内源融资只能是现代企业并购融资的补充方式。对于外源融资,由于股权融资的融资成本低,无需还本且没有时间限制,因此成为上市公司并购融资所采用的最主要方式之一。尽管债务融资一直是企业最主要的融资方式,但由于从银行贷款的条件严格,而发行企业债券也受到种种限制,因而债务融资并非所有企业的有效融资方式。混合性融资中的可转换债券和认股权证方式融资发展起步晚,不能被企业广泛采用。此外,还有杠杆收购、卖方融资的方式。随着金融改革的深化,杠杆收购的方式将得到广泛采用。但由于法律法规限制,卖方融资方式目前并未在我国应用。

二、上市公司并购融资存在的问题

1、并购中股权融资存在的问题。首先,在股票市场融资受市场变化影响较大。我国股票市场建立晚,各方面还不够完善,市场融资功能不能有效实现。

第三篇：员工安置方案

员工安置方案

一．政策依据

本方案根据《中华人民共和国劳动法》（2008年1月1日起实施），劳动部印发的《违反和解除合同的经济补偿办法》等国家和地方法规，结合本单位的实际情况制定。

二．安置对象

公司全部在册职工，共计278人。

三．工龄与年龄的界定

以2011年12月31日为截止日，职工安置的年龄和工龄计算到2011年12月31日止。

四．经济补偿金的计算和支付

企业改制时，单位与全体职工终止劳动合同。对符合领取经济补偿金的职工，依法解除劳动关系，并办理解除劳动关系合同鉴证，同时按有关规定给予经济补偿。根据《违反和解除合同的经济补偿办法》，经济补偿金按职工在本单位的工作年限，每满一年发放本人一个月的工资，最多不超过12个月（六个月以上不满一年的按一年计算，不满六个月的按半年计算），工资标准按改制前12个月企业正常生产经营情况下的职工个人月平均工资计算。员工月平均工资高于上海市人民政府公布的上海市2010月平均工资三倍的，支付经济补偿的标准按上海市月平均工资的三倍计算。上海市人民政府公布的2010月平均工资为3896元。

签订固定期限劳动合同的员工，其劳动合同在2011年12月31日前到期的，合同自然终止，不给予经济补偿金。

2011年12月31日前，员工因违法犯罪被追究刑事责任，或按《劳动法》的规定被公司解雇的，不给予经济补偿金。

经济补偿金由企业一次性支付给员工。

第四篇：并购重组的税务整合与安排

并购重组的税务整合与安排

一、并购重组税务概述

企业并购是企业资产重组的一种形式，是兼并与收购的简称。它是企业重要的资本运营方式，企业可能通过并购进行战略重组，发挥经营、管理财务上的协同作用，使企业取得更大的竞争优势，从而实现企业的战略目标。

企业并购的动因是多种多样的，如为了扩大经营规模、消灭竞争对手、分散投资风险等，但税务上的老师也是重要因素。企业并购一般涉税金额巨大，合理合法的税务安排将会给并购参与各方带来巨大利益。企业并购属于资本运营范畴，属于产权重组层次，与产品经营不同，企业并购业务一般不需要缴纳增值税、营业税等流转税，正因为如此，企业并购常常作为企业处置资产规避增值税或营业税的重要手段。

二、兼并合并的税务安排

兼并合闭幕是指并购方企业取得被并购方企业的全部净资产或股权组成单一经济主体和法律主体企业的运营活动。兼并合并也称为完全收购或资产收购，是控股收购的特殊形式，其又可细分为两种方式，即吸收合并和新设合并。

（一）吸收合并方式的税务安排

吸收合并是指并购方企业取得目标企业的全部净资产（或股权）后，目标企业即被解散。并购方企业可以用现金、债券或发行股票的方式来换取目标企业的净资产（或股权）。吸收合并的结果仍然是一个单一的经济主体和法律主体。

1.一般性税务处理

财税【2009】59号《财政部、国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》规定，企业合并除特殊情况外采用一般性税务处理：合并企业应按公允价值确定接受被合并企业各项资产和负值的计税基础；被合并企业及其股东都应按清算进行所得税处理；被合并企业的亏损不得在合并企业结转弥补。

2.特殊性税务处理

这种税务安排首先需要满足一般条件：具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的；被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例；企业重组后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动；重组交易对价中涉及股权支付金额符合本通知规定比例；企业重

组中取得股权支付的原主要股东，在重组后连续12个月内，不得转让所取得的股权。

同时，企业合并时企业股东在该企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，以及同一控制下且不需要支付对价的企业合并的，可以采用特殊性税务处理：合并企业接受被合并企业资产和负债的计税基础，以被俣并企业的原有计税基础确定；被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继。

可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率

被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础，以其原持有的被合并企业股权的计税基础确定。

这种免税处理安排只适用于并购方企业通过股权支付完成吸收合并目标企业的情况。当目标企业有未弥补亏损，而且支付的溢价比较大时，采用免税处理安排对目标企业相当有利，但对并购方企业没有产生节税利益，因为并购方企业获得的目标企业资产和负债的计税基础是原账面价值而不是公允价值。同时，这种安排还应当经过有关税务机关核准。

（二）新设合并方式的税务安排

新设合并是指参与并购各方以自己的股权或股票按一定的比率换取新成立企业的股权或股票，原企业宣告解散。新成立的企业接受已解散企业的资产，承担已解散企业的债务。已解散企业的股东按一定的比率用净资产或股权换取新成立企业的股权后，成为新企业的股东。新设合并的结果仍然是一个单一的经济主体和法律主体。

1.一般性税务处理

这种安排与吸收合并的应税处理安排是一样的，合并企业应按公允价值确定接受被并购企业各项资产和负债的计税基础，被合并企业的亏损不得在合并企业结转弥补；被并购企业被解散，各自按清算进行所得税处理。

这种安排适用于参与并购各方有较多的未弥补亏损，按净资产公允价值确认资产转让所得也不用缴纳企业所得税的情况。新设合并后的企业可以按净资产公允价值作为资产的计税基础，参与并购各方净资产的评估增值都发挥了节税作用。

这种税务安排主要是考虑未弥补亏损额和净资产评估增值的充分利用问题。实际操作时，净资产评估增值尽可能调整到充分利用未弥补亏损额的程序，主法主要是通过确认和计量可辨认的无形资产的数额以调整评估增值。

2.特殊性税务处理

新设合并一般都是经过交换股权完成并购的，满足税法规定的特殊性税务处理条件，参与并购各方可以采用特殊性税务处理方式进行税务安排。采用特殊性税务处理，参与并购各方企业把原企业的净资产以及未弥补的亏损按账面价值转移至新成立的企业中。新设合并后的企业参与并购各方净资产原账面价值作为资产计税基础，原存有的未弥补亏损仍可在新企业中继续用于抵补（但有一定的限额）。这种免税处理的税务安排较适用于参与并购企业没有或很少有未弥补亏损的情况，可以不必缴纳清算所得税，但合并后企业的计税基础只能是参与并购各方净资产的原账面价值，得不到按净资产公允价值作为计税基础的好处。

总之，判断采用哪种税务安排更合适，首先需要相互协商采用何种税务处理方法更能使能与并购各方的总节税价值最大，其次需要根据支付方式和并购双方的具体情况进行所得税测算，分析参与并购各方的未弥补亏损和净资产评估增值情况进行统筹安排。在现金支付方式，只能采用一般性税务处理的税务安排；在股权或股票支付方式下，经税务机关核准，可以采用一般性税务处理安排，也可以采用特殊性税务处理安排。免税处理安排本质上也不是所得税减免，而是所得税的纳税递延。

第五篇：员工安置方案设计

员工安置方案设计

1.劳动合同法规定的十四种可解除合同情形的充分运用； 2.劳动合同终止、调休、假期等的充分运用； 3.违约金、经济补偿金、赔偿金的有效控制；

4.“三期”女工、医疗期内员工、工伤期员工、下岗职工、退休返聘员工等特殊人员的处理；

5.裁员相关文书的制作技巧及风险分析； 6.最优裁员方案的确定。

力资源改革是当前中国企业改革中的一项重要内容，也是国有企业聘请咨询公司协助解决问题的重点领域之一。而人员问题尤其是裁员问题，是企业在制定和实施变革方案时经常遇到的一个令人头疼的问题，在国有性质明显的企业中这一问题尤其突出。很多大型国有企业在聘请国际咨询公司设计人力资源改革方案时，导致方案难以有效实施和开展的一个重要原因就是国企人员问题。

多种多样的“裁员”方式

裁员策略主要可分为两大类型，一类是预见型的，另一种是反应型的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等。具体到操作策略上就更多了，比如“一小时走人”型、“先赠书后走人”型、“人员优化”、“自然减员”型等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小。

国有企业在过去受企业性质影响，大多存在一定的“冗员”想象，人均产值相对与民营和外资企业都要低很多。当市场经济体制基本建立，市场竞争日趋激烈的时候，企业的“经济”压力越来越重，定岗定员定编成为许多企业人事制度改革中的重点，于是很多企业开始将裁员提上议事日程。从1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，到1998年第一季度，不到两年时间，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2%。在人力资源管理制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员很容易导致出现“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等。面对遇到底各种问题，不同企业应对方式千差万别。有的企业重视“企业家魄力”，理解得执行，不理解也得执行；有的企业则强调“社会稳定是首要问题”，宁可不前进，绝对不能乱。从实践结果来看，对裁员问题的处理不当的确带来许多经济和社会问题，有的地区由于人员安置问题导致改革无法前进，有的地区则由于裁员问题导致了了恶性刑事案件，还有些个别企业出现借裁员之机借个人权利牟取个人利益的现象。“人”的问题再次成为令人头疼的问题之一。

“裁员”方案设计中的四个常见问题

当前企业在裁员中出现的种种问题，其根源在哪里哪？面对企业的现实和可行性的考虑，企业制度、思想观念问题等暂时不去考虑，从方案设计与短期可控的角度，有四个方面对于裁员困境的形成有重要影响：

1、片面追求所谓的科学合理，忽略对企业环境，包括经济环境、社会环境、文化环境与法律环境的系统研究。

企业定员定编问题仍然是国有企业人力资源或者说人事工作中的重要内容，但是，很多企业在设计方案时，片面的追求科学性、合理性，通过科学的测算、写实，包括利用类似太罗的工作分析来确定岗位工作量与需要的人数。但是，由于对环境考虑不够导致人员出口设计不能配套。而某些具有魄力的企业家推行的结果往往是导致许多矛盾的激化，很多情况下，这种分析只能作为企业领导者做到“心中有数，不能行动”。在设计裁员方案时，对当地政治、社会、文化、经济等各方面的调查研究，与政府管理部门、企业内部各层员工、外部专家等的有效沟通和交流都是至关重要的。

2、裁员机制设计不能将企业战略考虑和企业实际情况有效结合

当企业的确需要裁员的时候，裁员机制的设计，包括裁员对象、人数、方式、补偿等问题变得非常重要，而这种设计需要对企业实际情况的深入调查研究，同时，还需要对企业竞争战略进行深入研究。企业裁员需要基于对未来战略能力的考虑，当裁员机制设计不合理的时候，一方面裁员不能使企业达到与其的提高竞争力的目的，同时，也使得企业不能保证留下真正需要保留的人员。例如，很多企业在确定裁员对象时，年龄和学历是两个最主要的指标，同时辅以“其他不符合企业要求的人员”等类似的模糊条件。这种确定裁员对象的方式存在许多弊端，如指标与实际业绩关联度不高、模糊条件为管理者舞弊提供机会、没有和企业战略考虑有效结合起来。

3、忽略对“保留人员”的影响

当前很多企业在裁员时往往将重点放在对被裁人员的考虑上，忽略了对留下员工的影响。实际上，裁员不仅仅对被裁员工会有很大影响，同时，对与保留下的员工的影响也是很大的，这种影响不仅仅包括由于裁员可能带来的工作量的增加，更重要的是对其心理压力的影响，对其归属感、团队精神可能造成的冲击。牛雄鹰、时勘（2001）等人的研究表明，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都 不好，甚至还不如不进行裁员的企业。

4、缺乏有效的“出口”

国有企业的很多特殊背景决定了裁员出口设计将对裁员方案的实施成功产生很大影响。如果对被裁人员以后的出路问题缺乏考虑，将会带来很大的社会问题。出口的设计将有可能采取多种方式来解决，例如提供培训机会增强其就业能力、合理设计待岗、试岗、上岗等机制、结合企业改制创造新的就业机会、增加退出补助扶持个人创业、合理利用保险机制等。同时，对于不同的企业，需要根据企业具体特点来设计合理的方式。

有效“裁员”的四个条件

这里的有效裁员指的是一方面，裁员方案能够顺利实施，另一方面，裁员方案对于企业战略目标的实现的确起到推动作用。通过裁员来对企业竞争能力提升提供支持，以下四个方面非常关键：

1、明晰企业人力资源战略对总体竞争战略的支持

当企业仅仅是基于自上而下的压力对裁员和企业战略实施的关系缺乏理解的时候，裁员是很难达到与其目的的。企业的裁员其本质应该是企业战略实施的一种手段，是保障企业实现战略目标，完成某项关键指标的一种必不可少的途径，其本质是对企业战略目标的推进和支持。同时，只有明晰了长期战略目标，才能够合理确定裁员范围与对象。

2、裁员机制的相对“公平”

国有企业特殊性质决定其裁员需要考虑很多和外资企业与民营企业不同的因素。其中，相对“公平”是降低矛盾的一个重要原则。裁员是基于对企业战略实施的考虑，确定裁员对象的标准选择，原则上应该先选择直接性、客观性指标，主要是与和业绩相关的客观性指标；然后再选择客观性间接指标，如年龄、学历；最后是主观性间接指标，如领导满意程度等。同时，应该提供相对公平的竞岗机会，尽量避免直接取消“参赛资格”的做法。

3、有效的沟通

当企业实施裁员方案的时候，有效的沟通至关重要，这种沟通需要贯穿从裁员方案设计到方案实施以后的整个阶段，涵盖企业外部管理机构、专家、内部领导者、管理者、基层员工等各个方面。尤其需要注意的是，既要与被裁员工充分沟通，也要与保留员工充分沟通，尽量降低裁员的负面影响。

4、合理利用政策法规的支持

企业在裁员问题上一方面必须遵循《劳动法》、《合同法》、《企业劳动争议处理条例》、《企业经济性裁减人员规定》以及地方性政府颁布的各种相关规定，同时，也要合理利用相关法规，通过法制手段协调与部分下岗员工的关系。既要避免违反有关法规侵害劳动者的合法劳动权利，同时也要合理利用相关法规维护改革方案的有效实施和执行。

总之，和其他类型企业与改革内容相比，国企改革中的裁员方案设计对设计者关于社会文化、政治、经济环境等的理解提出了更高的要求，而裁员方案设计是否合科学可行将直接影响到其他人力资源管理模块改革的开展。

“管理”离职员工

一、离职恳谈，避免类似事件

离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。

一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。离职面谈有利于公司进一步吸引人才。一般需要了解的信息包括；离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。

二、保持联系，营造全新商机

麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式，个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”。现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。

在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌、扩大影响。

三、返聘制度，创造反挖良机

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

摩托罗拉公司的员工在离开公司后 90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比要低得多。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。

四、三个措施，促进延续管理

恳谈只是开始，还需要三个措施支持：

1．开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系根植于公司在员工离开时对其采取的友善态度。

2．双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效地焊接友谊桥梁。

3．个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等方面的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用机会就出手挖回。

近年来，许多跨國公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。延续管理的八个条件

在做好了离职员工关系管理之后，要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，从而实现离职员工的延续管理。

1．建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有“规”可循，从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。

2．设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围。

3．由人力资源部专兼SA-员督导该程序的执行及效果评估。

4．由人力资源部专兼职人员不断地丰富员工的详细数据库，即使已经离开公司也要定期由专兼职人员访谈，联络，从中找到可参考的信息以及发展资源，并把相关信息反馈给公司领导。

5．对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并要形成制度。

6．每逢离职员工的生日，建议由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或电话问候。

7．公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐形成一朝员工，“永远”朋友的氛围。

8．以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门设立一套流程与制度，并根据实际情况不断完善，改进，形成自己企业的最佳法则。

企业不能忽略在企业内部创造财富的员工和客户资源同样重要。而离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用，也能继续为企业创造财富。离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标，更成为企业晶牌塑造的一个关键环节。