如何建立优秀的企业绩效文化

第一篇：如何建立优秀的企业绩效文化

如何建立优秀的企业绩效文化

企业文化是一种力量，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到：在当前日趋激烈的市场竞争中，谁拥有优秀的企业绩效文化，谁就拥有竞争优势，绩效优势和发展优势。

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化对企业绩效的影响主要体现在三个方面。首先，企业文化会影响到企业所有利益相关者的价值判断。所有利益相关者主要包括员工和客户两个方面。员工是企业绩效考核实现的核心利益相关者，企业的核心理念、愿景和价值观直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响企业所有利益相关者的价值判断。客户是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过客户购买企业的产品或服务才能实现。其次，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益的相关者的态度产生直接的积极影响。再次，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

企业文化对企业绩效的作用

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与

人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有一种努力向上的发展欲望。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

二、企业绩效文化的途径

良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：

第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非

仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。

第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。

第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。

在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。

三、以绩效为导向的企业文化

1.以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。

2.竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙

去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

第二篇：如何建立优秀的企业绩效文化

如何建立优秀的企业绩效文化

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

1、企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。

2、企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

二、企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：

第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行

深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。

第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。

第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。

三、以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力

于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化；提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

其实就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多；被动的适应，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作，因为到那时企业已经丧失了主动权。

摘自：《化工管理》2006年11期。

作者简介：余来文，工商管理博士，现任江西师范大学商学院教授等职务；主要研究方向：企业战略管理、知识管理、人力资源管理等。

第三篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比拟好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序标准，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度鼓励和纵向日度鼓励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书〞和“目标责任书〞，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化〞的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的方案管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表〞，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来开展方向等方面的持续沟通和鼓励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司开展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和鼓励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反应和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路开展股份的“一岗一表〞能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为标准等，并能够区分实际能力绩效的上下，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能参谋公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的奉献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡开展。专家评审、反应保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下根底。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第四篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第五篇：优秀企业

附件二

（一）：

甘肃省建筑业企业优秀企业申报表（2012年）

注：本表及单行材料均为一式2份，A4纸打印。

附件二

（六）：

（装订顺序：此封面+申报表+文字材料）

甘肃省建筑业“三优一文明”

申报材料

（2012年）

申报奖项：优秀企业申报企业：通渭正泰建筑安装工程有限责任公司

申报日期：2012年5月8日

甘肃省建筑业联合会印制

主要先进事迹材料

（不少于２０００字，页面不够可加页）