低成本管理艺术--连云尧

第一篇：低成本管理艺术--连云尧

1、观众有微笑，学习有成效

2、成本管理应该是：全面、全员、全过程（这就是TCM的全面成本管理的思想）

3、管理口诀：1）成本意识加强早，明天一定会更好 2）成本是项大工程，全面全员全过程

4、习惯于缺点就是最大的缺点

5、成功是优点的发挥，失败是缺点的累计

6、第7个S是节约

7、越是利益一致，就越容易发生冲突；人人都在责备自己，原谅别人

8、通过家庭角色关系来配置员工，将用更低的成本达到

9、大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，工资能否加上去，关键就靠老板娘

10、一手托两家：所谓一手托两家就是把上面摆平把下面摆平，说的文雅一点这叫统筹能力，说的高尚一点这叫全局观念

11、得人心者的天下；理念变，天地变，理念不变，原地转

12、在低成本管理中一个重要的理念是：工作目标要达到，成本路径要找到

13、刘备凭什么留住诸葛亮、关羽、张飞：通过三顾茅庐从内心感动了诸葛亮，通过桃园三结义；仁和义是众多人才归顺刘备，并且效忠不渝的主要原因。

14、百忙千忙，忽视质量是瞎忙；千苦万苦，不抓利润会更苦---------一个员工郑奇生 第二讲激励的力量首先取决于效价

15、纳金斯 操作条件反射理论：当行为结果有利于个人时，人的行为会得到强化，表现的积极、主动、愿意重复；当行为结果不利于个人时，人的行为会得到弱化，表现的消极、被动、不愿意重复

16、纳金斯理论的运用价值：奖优罚劣、奖励为主、处罚为辅

17、马斯洛的需要理论：说明人有五个层次的需要生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要

18、马斯洛理论的应用价值：1）不同的人有不同的需要 2）同一个人在不同的情景下有不同的需要 3）同一个人在同样的情景下有多元化的需要

19、需要理论：1）发现对方的需要 2）隐藏自己的需要 3)利用对方的需要 4）满足自己的需要

20、药店对联：但愿世间人无病，何妨架上药生尘

21、连氏理论的应用价值：1）管理者要进行员工分类，建立一本员工分类手册2）对于重点管理对象，要进行个体化需求分析，建立一本员工需求分析表3）有时要跳出工作谈工作，隐藏目的达成目的，不要处处与员工做交易

22、激励的力量第一个因素取决于效价

第二篇：连云尧执行力语录50条2

连云尧执行力语录50条

（二）26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。

27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。

29、敢于负责任，才能担重任。

30、简单的才是有效的。

31、做好时间管理，做自己的主人。

32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。

33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。

34、理念变天地变，理念不变原地转。

35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。

36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。

37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

38、凡事都有三种以上的解决方法。

39、若要如何，全凭自己。

40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。

41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。

42、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。

43、改变是痛苦的，不改变更痛苦。

44、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。

45、以上一级的组织目标为方向：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。

46、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位。

47、舒服的，往往就是退步的。

48、不谋全局者不足谋一域。

49、细节决定成败。

50、境界决定世界。

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第三篇：低成本管理读后感

《低成本管理》之读后感

闲暇之余领导让我读读《低成本管理》这本书，在这里首先感谢领导对我的重视，给我推荐书本，让我去充实自己。我知道领导这是想让我成长的更快一些，但是自己不够争气，没能按时的写读后感，让领导失望了，在这里向领导检讨了。

《低成本管理》的作者世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

在读这本书的同时我也上网搜集了有关本书的一些评价：本书构筑了简单的现场改善理论框架，追求以常识性、低成本方法来解决问题，接近中国管理现状。本书作者是世界公认的品质改善先驱之一，所著的第一本书——《改善》已被译为14种文字。《现场改善：低成本翻案理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。本书是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。

首先我将本书的基本框架做一下展示：

目录

序言

前言

致谢

第一章改善概论

第二章现场改善

第三章如何管理场的质量、成本和交期

第四章标准

第五章厂房环境维持的5个步骤

第六章Muda

第七章现场之屋的基础

第八章可视管理

第九章现场督导人员的角色

第十章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

第十一章及时生产方式：终极的生产方式

第十二章线模公司的及时生产方式

第十三章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

案例研究篇

附录A改善顾问协会

附录B词汇表

本书第一章作者认为：虽然“改善”的步伐是一小步的进行，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。作者将日本与欧美管理界的不同的崇尚做了一下比较：日本的每一家企业公司不能永久保持不变，都是在进行着持续的改善。而欧美管理界人士则认为：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，然而创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果。相反的“改善”通常没有戏剧性的效果，而是微不足道的小改变效果，但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。但是这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点也是很能适应一般的企业的生产特点的，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的改善，一旦发现这次改善有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。

改善与管理，在改善的范畴里，管理有两项主要的功能：维持、与改进。维持指从事保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及维持这种标注所需的训练和纪律。在维持功能下管理部门要执行工作的指派，使每个人都能依照标准的作业程序来工作。

改进是以改进现有标准为目标的活动。

改进可再分为“改善”和“创新”所谓“改善”是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次积累而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生戏剧性的变化的改进（不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。）相反，“改善”则是要强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一些常识性和低成本的改进方法。所以在企业的改进中改善是持续的，是不间断的，是起主导作用的，而创新必须是有计划的，是起辅助作用的。因为改善更灵活，小规模，是有利于低成本的一种方法，而创新则是不稳定的，是需要投入更多资金的一种方法。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达到，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。

以“过程”为导向的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置的循环、标准化→执行→核查→处置的循环、质量→成本→交期→的活动、全面质量管理及时生产方式和全员生产保全。

许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续的表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

企业就是要永远的不能满足于现状，员工通常较喜欢停留在现状，而不去主动的改善。所以这就需要管理者不断的去设定新的挑战目标以带动整个改善的循环。

在一个企业中就质量、成本、和交期的主要目标而言，要将质量视为最优先的目标，不管交期和价格的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品或是服务缺少了质量，仍然无法竞争。要有“质量第一”的理念，而且还要有管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危机企业生命的风险。这种危险是很大的，看到这里的时候我突然想到去年零九年我们公司的F3销量达到了全国第一的好成绩，但就是在这种喜人的成绩下管理阶层对质量就有所放松，导致今年汽车产业销量急剧下降。我想这就是最好的例子了。

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没有什么两样的，这不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前目前专注的地方，以此作为改善的出发点。所以在今后的工作当中我们要时刻注意用数据说话，这是一种科学的管理方法，随着管理的精细化，我们必须用精确的数据说话，要时常将下一流程当成是顾客。此一新年中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。要承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。

本书讲到主要的改善活动有下面几点：

全面的质量控制/全面质量管理

及时生产方式（丰田生产体系）

全员生产保全

方针展开

提案建议制度

小集团活动

其中全面的质量控制是日本式管理的经典之一。及时生产方式首先是有丰田汽车发展而来的，及时生产方式目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。

在一个企业现场是最主要的，因为它是产生利益的直接场地。以前在欧美企业，现场通常是和管理阶层“隔绝”的，一般是管理阶层很少接触现场。但是在日本往往都是管理人员与现场作业人员是密切沟通的，这样彼此间的信息能够更好的流通。作业人员能更了解管理阶层的期望，以及他们在整个改善过程中的职责。若将现场居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。

现在所推行的5S已经成为一家从事制造业的公司，所必须实行的活动。5S是在现场最能直接就体现出其管理水平的一个尺度，一个现场整洁有序的公司给人所带给的是一种管理上的成功，也是一种高效率的体现。

企业的日常事务，应该以一种标志去执行。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水平。

本书作者讲到一种可视化管理。在现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚的展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期成功与否的要素。现场的问题要让它看的出来，假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。可视化管理里面管理人员必须管理5个M：人员、机器、材料、方法、及测量。在人员里面主要要了解作业员的士气，技能、及其方法是否正确。机器方面要有防错装置，当机器停下来的时候要知道是什么方面的原因，是质量、故障、还是保养而停机。材料方面要知道物料流通是否方便，是否生产过多的数量，物料储存的位置要标示出来。方法是督导人员如何知道作业者的方法是否正确。测量：如何检查流程是否正常运转，如何知道改善是否完成，以及是否未达成目标仍在改善进行中！

作者最后介绍日本的爱心精机安城工厂，让我们能够更好的去理解JIT。我觉得很值得我们去借鉴其管理模式。这家工厂生产床垫、工业用缝纫机，气体加温泵及冷气机。在进入床垫生产区域时，我们心中会期待看到一个宽阔空间，容许多作业员从事床垫的装配工作，四周围堆置着满架的床框、弹簧和床垫木。然而，访客实际上看到的不是如此，而是一个很紧缩的作业场所空间，它不比一所高中学校的篮球场来的大，有七条单独的生产线，每天生产七百五十张不同颜色、样式和大小的床垫。作者详细的介绍了这个企业的一些管理方式，以此为例讲述了下真正的JIT。虽然JIT有时亦称为零库存生产方式，但事实上是无法保持零库存的。

首先：我们可以感受到一条无形间将顾客与生产流程连接在一起的生产线。较短的生产交期可使得生产线在接到订单后才开始生产，并且使得现场的员工在生产产品时，心里明白这是哪一位顾客所需要的产品。仿佛顾客就在生产线的隔壁房间里，等待领取产品。

其次：这种生产方式具有较大的弹性应变能力，以符合顾客的需求。配合看板的使用，大中型的产品只需补充生产已销售出去的数量即可，又能将库存最小化。这种生产方式能将生产线上发生的异常，迅速的反应出来。若有不合格品发生，整条线都必须停产。换句话说，管理阶层必须协力来处理问题，以使生产线绝不停产。每一个质量的问题、每一台设备的性能异常、每一项与人为错误有关的问题，都须加以处置及解决，使生产线不会停产。JIT要求现场必须持续进行改善，要求管理人员和作业人员必须遵守纪律。

最后：这种方式使得公司的销售预测更为精确。在理想境界下，没有收到订单之前，不可以提前开始生产。然而，事实上这是不可能的，要依据客户的订单数量及顺序生产。

在本书的最后作者列举了一些案例，有MK电子公司、迪斯尼乐园、一家冲压厂的5S和安全活动、以及东海神荣电子公司。详细的讲述了这些公司在一些改善方面的经验，及遇到的困难。很值得我们去学习借鉴，像MK公司绝不将不合格品流入下一流程的决心，来协助改善质量的情况很值得我们去模仿。今年尤其是公司的品质年，我们就要有这样的决心，管理阶层对品质保证要有一个明确的承诺，这样下面的员工也都会去积极的加入进来。首先

这个决心要管理阶层去下，只有这样才能带动下面的员工。所以通过读这本书让我学到了如何去保证产品质量，以及如何去降低成本。我知道我现在也只是学到了一点皮毛的东西，但是我会更加努力的去学习。不断的提高自己，让自己很快的成长起来。

第四篇：美发服务企业低成本客户关系管理（精选）

美发服务企业低成本客户关系管理

摘要：美发服务业是一个很有 发展 前景的行业，但其发展一直处于压抑状态，需引入客户关系管理（CRM）以提高竞争力。文章基于国内美发服务 企业 的现状，提出了美发服务企业应实施CRM，并对其实施的必要性、基础性工作及管理模式进行了阐述。

关键词：美发服务企业；“廉价”CRM；基础性工作；管理模式

客户关系管理自从1997年由美国Gartner Group正式提出，到现在近10年的时间里，已经获得了广泛 应用。CRM一旦实施成功，将会给企业创造巨大收益，但应用CRM失败的可能性很高，对于一直以来发展处于压抑状态的国内美发服务企业来说，要提高竞争力必须进行服务创新，而客户关系管理是服务创新实现的关键性手段。

一、CRM的内涵

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），是一种以 现代 技术为基础的管理理念和管理方式。它在以客户为中心的思想基础上，借助数据库、数据挖掘技术及关系 分析 技术等先进的信息技术，把收集的客户信息进行深入分析、有效整合，充分了解客户需求，进而提供定制化的服务，实现顾客让渡价值的增值，提高顾客满意度，创建忠诚度，从而最大限度实现客户的终身价值，最终提升企业市场竞争力。

美发服务企业的低成本CRM是为做小本生意的企业而设计。它主要体现的是CRM的管理理念，但运用的是运行较为简单、价格成本较低的信息技术，同样了解了客户的需求，提高了满意度，创建了忠诚度。

美发服务企业的低成本CRM，实施的目标是为顾客提供真正适合的美发服务，使企业成为顾客信赖的美发专家。美发服务企业CRM的客户信息包括：顾客 1

发质、脸型、气质、日常服饰搭配，以及客户的美发经验、对美发的认知程度、消费习惯、偏好等。客户信息经过分析、整理后，主要运用在美发师与营销部门，使企业能够迅速瞄准目标市场顾客需求，提供定制化的美发服务，选择适当营销手段（见图1）。

二、实行低成本CRM的必要性

美发服务业现状仍是：形式喜人，形势逼人。形式喜人指 中国 经济 发展较快，消费者需求日益增加变化，美发被赋予了更多的内涵，这预示着美发业有新的市场空间；形势逼人是指顾客的消费心理日渐成熟，要求越来越高，且国外美容连锁机构的大肆“入侵”和消费者高度的品牌信仰，我国的美容美发企业显得有些疲惫，正出现不断排列组合、不断优胜劣汰的境况。国内新生的美发店有许多，现有市场已趋向饱和，市场竞争非常激烈。但是从业人员普遍素质不高，经营管理水平参差不齐，竞争大多处于恶性循环状态。并且，目前 美发服务企业通用的经营理念是“以产品为中心”，即靠主打几款发型来 影响 顾客的选择。企业因发型而生存，所以企业不得不面临顾客流动性大，无忠诚度的现状。国内美发服务企业要提高竞争力，服务必须创新，而创新点就在满足顾客的需求上。然而，目前国内美发服务企业还没有建立客户关系管理的理念，顾客的信息被零散分布在前台接待、洗发、美发步骤上，美发店没有将顾客信息进行整合、分析，没有对顾客需求主动了解，不能进行关系的系统维护，顾客忠诚与顾客信息一起在顾客跨出店门时随即消失。

美发服务的重要特征是个性化很强，并且最终效果可以存储。每个顾客的自身情况（如脸型、肤色、发质、喜好等）不同，真正适合顾客的发型就有所不同。并且，服务最终效果即经过美发店服务后的发型可以存储，不过发型要保持刚做成的效果时间很短，因此优质的美发服务应是发型量身定做，并且进行专业指导性的维护，这样才能使顾客最大程度满意。这需要在之前对顾客的信息进行系统的了解、分析，并非是在顾客进入美发店后进行简单的询问、观察所能达到的。通过CRM能够提高顾客满意度，创建忠诚度。客户关系管理的实施，使得美发店能获得客户信息，了解顾客的需求，进而提供定制化服务。顾客得到真正适

合自己的美发服务，对美发店的满意度提升，并且由于客户关系管理的维护阶段服务，顾客让渡价值得到最大限度增值，顾客忠诚度逐渐建立。最终为美发企业赢得顾客、留住顾客，彻底改善目前美发服务业因仅靠发型来吸引顾客的不利局面。

三、实行低成本CRM的基础性工作

（一）树立以客户为中心和企业信息化的观念

客户关系管理（CRM）是以客户为中心的营销管理创新，实施要涉及整个企业的业务流程的设计和重组，流程重组要体现整体服务的思路，围绕客户需求，突破部门界限，整合企业资源，在这个过程中，强调的是企业员工共同的参与、支持和努力，并且要相应地对企业原有的目标管理体系、激励机制、考核机制等进行变革，使其与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配，真正使客户关系管理深入到全员全过程。美发服务企业的所有成员，在整个经营活动中，须充分理解“以客户为中心”的思想观念，保持信息共享，在顾客的整体服务中，为顾客提供定制化的优质服务，力图提高顾客满意度。

信息系统是客户关系管理理念实施的平台，帮助企业收集大量客户信息，建立完整的客户数据库，寻找客户交易的轨迹，找出与客户有关联的各种趋势，进而帮助企业预测客户的消费偏好，其最终的目的是通过为客户提供定制化的产品和服务，进而增强客户满意度，进一步创造出忠诚客户，实现客户终身价值的最大化。要实行CRM，必须实现信息化。

（二）提供低成本的 计算 机和 网络 的硬件设备及设施

CRM技术是由计算机工具（硬件、软件和网络）组成的，用以管理提供客户体验所使用的信息和流程。“廉价”CRM的技术实现，需做到以下三方面：

1、大众化的计算机与办公软件（如微软office系列）要引入到美发服务企业中。目前，国内美发服务企业信息化的程度是非常低的。大众化的办公软件的功能多而细，值得进一步挖掘。客户信息的记录、整理、分析、存储等都可以在这些大众化软件上，加上配以合适的信息管理人才得以实现。

2、企业设臵内联网络，使内部员工实现信息共享。在企业内部建立内联网

络（Intranet），一方面，使之成为客户信息、行业最新动态、前沿美发技术信息、企业资源信息等的资源中心；另一方面，使之成为员工福利、职位调动、公司最新动向、各位员工表现评价、员工交流论坛等的内部交流平台。在内联网络建立后，须鼓励管理者、员工积极参与运用，不断加入新的 内容。这样，企业实现了信息共享，有利于使用者做出正确决策（美发师为顾客设计定制化发型，营销部门选择正确的营销组合等），同时，进一步加强了管理者与员工的沟通，让管理更加扁平化，更为透明，有利于提高员工的满意度。

3、企业 与Internet相联，提供客户服务。与Internet相联，建立美发服务企业自己的特色、人性化的网站，是企业实现对外联系的第一方式。网站除了能宣传企业，使顾客更为了解企业及其服务，更重要的是通过网站，企业能实现与顾客的沟通第一步，建立或增进感情。网站上的 内容 不仅包括企业的各种信息，如企业简介（规模、服务水平、服务项目等），收费标准，美发潮流信息，护发要领等等；还要开辟互动板块，如：站上传贴交流、Email中心、客户电话与顾客建立一对一的联系，解决顾客的疑问或投诉，获得顾客对企业专业化的认可和服务的满意。美发服务企业可以在网页上设臵会员注册登录区，进而为注册登录后的会员免费提供站上互动交流，方便收集更多的顾客信息。值得强调的是，企业网站的信息发布要准时和及时。

（三）熟悉 计算 机及 网络 技术的人才

低成本CRM虽然在信息技术上要求较低，但是所使用的计算机及网络技术仍需要有专业的人才来建立与维护。然而，目前 美发服务企业的从业人员普遍素质不高，在建立和使用CRM方面都缺乏相应的人才或知识，要实现CRM有较大难度，因此有必要进行相关的人才引进和培训。此外，在构建CRM项目团队上，团队成员不仅要有专业的技术人才，而且还须有企业的高层管理者以及各部门的负责人的参与，以确保资金的充足和管理过程中的一致性。

四、CRM管理模式

（一）调整阶段

在调整阶段中要完成三方面工作：拥有优良的美发技术与设备；保证信息的时效性；完成客户分类，并随时更新客户信息。由于资源的有限性，无法对所有客户予以相同的重视，基于成本和利益考虑，美发企业必须找出利润贡献度最高的客户，客户分类重要标准是客户能为企业带来的终生价值，即一个客户在与企业保持关系的整个期间所产生的现金流折现后的累积总和。企业对客户进行终身价值（“终身”即截至到统计时间点）统计，就会发现终身价值占企业总营业额的2%以上的客户位数并不多，汇总发现仅是几名顾客，而这些客户的总价值却占企业总营业额的60%－80%，按照ABC 分析 法，这些顾客是A类客户。价值在0.5%以下，总数超过全部客户的20%，总价值占企业总营业额不过20%的客户，定为C类客户，其余就是B类客户。

客户信息是一直处于变化的状态，从流程上来看，管理模式中的实现阶段与维护阶段是顾客信息的主要来源，保证客户信息库里的信息时刻处在最新状态，是保持跟进顾客需求的前提，因此要随时根据实现阶段与维护阶段提供的最新信息进行更新。管理模式中的三个阶段应是时刻运转的。（见图2）

（二）实现阶段

实现阶段发生的时间，是在顾客走进、走出之间。根据客户关系管理的“以客户为中心”的理念，美发企业在此阶段中必须做到：第一，提供轻松、愉快服务。美发服务是与消费者面对面的服务，服务人员的言行、举止和服务态度、技艺水平等都是构成轻松、愉快服务的人员方面要素。此外，轻松、愉快服务还表现在室内设计等环境要素上。第二，提供定制化服务。美发企业服务的最终效果是顾客服务后的发型。定制化服务，表现在美发服务过程中的就是充分考虑顾客的具体情况，在与顾客的有效沟通下，提供真正适合的美发服务。第三，提供专业化服务。定制化服务必须以专业化服务为前提和依托。

（三）维护阶段

维护阶段是客户关系管理下的美发业经营方式与原方式的最大区别处，是为顾客提供定制服务所需信息的重要来源，也是创建顾客忠诚度的关键所在。服务

贯穿于始终。客户关系管理的真正目标是顾客的长期满意，而不是一次性的交易。一般来说，客户的维护是通过维护感情来实现，比如在节假日或客人生日时寄送贺卡等人性化的方式，通过感情来 影响 顾客消费的选择。不过，基于美发服务的发型产品具有一定可存储性，美发企业在维护与客户关系时存在特别之处。因发型存在当时与事后的较大偏差，美发业的维护阶段的实行可以从询问接受服务后的发型的事后情况开始，进而对顾客进行发型的日常保养方面指导，进行消费者 教育，接着传递最新 时尚 美发信息、企业最新服务项目等。这一系列的“售后服务”开展，也就随之发生。与此同时，必须引起注意的是妥善处理顾客的投诉。顾客遭遇服务失败，必然造成满意度大幅度下降，这既是危机也是转机，及时、有效地处理顾客投诉，不仅能避免企业的名誉受损，还能重新获得顾客的满意。

参考 文献 ：

1、(美)迈克尔〃坎宁安.客户关系管理[M].华夏出版社，2004.2、杨路明，巫宁.客户关系管理 理论 与实务[M].电子 工业 出版社，2004．

3、王小强.客户关系管理 问题 的探讨和思考[J].商场 现代 化,2006(8).4、牛志敏.美丽产业、亦喜亦忧——访 中国 美发美容协会会长闫秀珍[J].连锁与特许,2004(7).

第五篇：《现场改善》读后感：低成本现场管理之道

低成本现场管理之道

——《现场改善》读后感

广州中心 李庆坤

读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。

现场改善的目标是什么？

作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进“品质领先”战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造“品质领先”新局面。

现场改善的原则是什么？

作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。

我们要怎么做？

现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，()不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问“为什么”找出问题的根源，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。

总的来说，本书的核心价值理念可概括为两点：

一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；

二是以人为本。“现场改善”的主体是“员工”,只有“员工”认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”.在市场竞争日趋激烈今天，想要在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？