结果导向型评价方法

第一篇：结果导向型评价方法

结果导向型评价方法

什么是结果导向型评价方法

结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。

结果导向型评价方法的具体方法

结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。

1、目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。

2、绩效标准法

绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。

3、直接指标法

直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。

4、成绩记录法

成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。

结果导向型评价方法的优缺点

1、结果导向型评价方法的优点

当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。

2、结果导向型评价方法的缺点

其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。

第二篇：行为导向型绩效考评方法（模版）

行为导向型绩效考评方法：

一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；

二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：

一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；

二、晕轮误差 表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；

三、个人偏见；

四、优先和近期效应；

五、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；六：后继效应（上一考评期的结果对本次考评的影响，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评另一方面，最后汇总）；

七、评价标准对考评结果的影响（标准不明确、不清楚、不规范，合成考评法可规避）。绩效考评指标体系的设计方法：

一、要素图示法（将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素。可分三档：绝对需要 / 较为需要 / 需要考评，可分五档：极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评；程序：相关要素和指标初选后排在要素分析图的横坐标上纵坐标为档次级别）；

二、问卷调查法（是采用专门的调查表将所有相关要素和指标，列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程；具体步骤：

1、采集数据资料：岗位说明书+现场调查

2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选

3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定

4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法

5、设计调查问卷

6、发放问卷

7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果）；

三、个案研究法（通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标典型人物研究：以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代表的人物或岗位的绩效考评要素体系；典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出考评要素体系；应用：可根据实际情况选择研究对象或两者结合，可选择成功的典型，也可选择失败的典型）；

四、面谈法（通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确定考评要素的依据，有两种形式：

1、个别面谈法：单独与某类岗位有关的人员面谈，深入了解、采集和掌握主要影响和制约绩效因素资料，进行汇总、整理、筛选，最终形成考评要素体系

2、座谈讨论法：召集有关部门有一定知识经验、对本岗熟悉的人员就相关问题展开讨论，以确定考评要素参加座谈的人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内容：“被考评对象的工作形式”、“本岗工作绩效的表现形式”、“影响和制约本岗绩效的主要因素”等）；

五、经验总结法（根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，及考评单位所积累的经验来确定考评的要素体系，参照总结一些权威的绩效考评要素体系及同行业企业的绩效考评经验，再结合本单位的情况和考评目的来确定考评要素体系）；

六、头脑风暴法（来源：由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯奥斯本提出，是最负盛名的促进创造力的技法之一；目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；基本原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进愈开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法；应用：应用广泛，受到普遍关注，本法强调团队合作精神和发挥集体的力量集体的决策更容易被接受和推广，尤其是负责具体挑战的集体作出的决策效果更好，本法与座谈讨论法形式相似，但更强调聚集团体的优势）。

建立战略导向型KPI体系意义：1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新的机制，同时还要发挥战略导向的牵引作用2.通过战略目标层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3.彻底转变传统以控制为中心的管理理念，充分调动员工积极性主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系区别：1.从考评目的看。前者以战略为核心，后者以控制为核心2.从考评指标产生过程看，前者自上而下对战略目标层层分解产生，后者自下而上根据个人以往绩效与目标产生3从考评指标构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务目标为主非财务目标为辅4.从指标来源看，前者来自组织的战略目标与竞争需要，后者来源于特定程序，与组织战略相关度不高。

提取和设定KPI的原因：1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定KPI对绩效进行管理就无从提高组织或个人的绩效2.对管理者来说提取并设定KPI对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局满足绩效管理需要3.对被考评者来说，提取并设定KPI有利于被考评者清晰的知道自己要做什么做到什么程度。

选择关键绩效指标原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。确定工作产出原则：增值产出原则、客户导向原则、结果优先、设定权重。KPI特点：1.能够集中体现团队和员工个人工作产出2.突出员工的贡献率3.明确界定关键性工作产出的权重4.能跟踪检查团队与员工的实际表现，以便在实际表现与关键绩效标准间进行对比分析。

提取KPI的方法：

一、目标分解法1.确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分析；

二、关键分析法；

三、标杆基准法。

提取KPI步骤：1.利用客户关系图分析工作产出（好处：能够用工作产出方式将个体或团队绩效与组织内部其他个体或团队联系起来，增强客户服务意识；能更清晰的现实团队员工对组织的贡献率；比较直观、全面分析工作产出）2.提取和设定绩效考评指标（SMART）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准（审核要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性准确性；关键绩效指标的总和是否可解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和标准是否具有可操作性；是否预留出可超越的空间）5.修改和完善关键绩效指标和标准。设定KPI时常见问题及处理方法：1.工作产出项目过多：删除与工作项目不符合的产出项目，比较产出结果对

组织的贡献率，合并同类项将增值贡献率的产出归到更高类别2.绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面更深入的绩效考评指标3.对绩效指标的跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏超越的空间：如果100%正确的绩效标准确实必须达到就保留，不是必须达到就修改，以预留超出空间。

企业关键绩效指标标准体系的构建:具体设计1.根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 兼顾人力物力财力相结合与平衡2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

平衡计分卡：根据企业组织战略的要求精心设计的指标体系。从财务客户内部流程学习与成长四个角度衡量企业业绩，解决有效的企业绩效评价和战略的实施。1.是一个核心的战略管理与执行的工具2.是一种先进的绩效衡量工具3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式4.是一种理念十分先进的游戏规则。

360度考评方法：

一、具体内容：上级、同级、下级、客户、自我评价；

二、优点：1.具有全方位多角度的特点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的关键胜任能力3.有助于强化企业的核心价值观建立和谐的工作关系4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保证结果的客观性有效性5.充分尊重组织成员意见，有助于激发组织成员创造性6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提升成员参与感7.促进员工个人发展；

三、缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，常与KPI结合使评价更全面2.信息来源渠道广但并非总一致，带来困扰3.收集的信息比单一渠道多，增大了处理难度4.实施过程中如果处理不当可能造成内部气氛紧张，影响积极性；

四、实施程序：1.评价项目设计（进行需求分析和可行性分析、编制评价问卷）2.培训考评者（组建考评队伍、选拔考评者并培训）3.实施考评（实施考评、统计评价信息并反馈结果、对被考评人进行如何接受他人评价信息的培训、企业管理部门针对结果中的问题制定改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成员和对象、有效进行反馈面谈）5.效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果、总结考评中的不足找出问题并完善考评系统）；

五、实施考评应关注的问题：1.确定并培训公司内部专门进行360度考评的管理人员2.应选择最佳时机，企业出现问题是不宜采用3.上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见真实可靠4.使用客观的统计程序5.防止考评过程出现作弊合谋等行为6.准确识别和估计偏见等对结果的影响7.对考评者的个别意见进行保密8.不同考评目的决定了不同的考评内容和事项。

第三篇：行动导向型教学法

行动导向型教学法

行动导向型教学法

近年来，随着经济的发展，市场结构、劳动组织方式以及对人才的要求都发生了巨大的变革，现代职业劳动出现了三大跨越，这种变化要求劳动者掌握从传统意义上来看属于不同岗位、甚至多种职业的技能和知识的能力要求有了明显的提高。但在人才培养的现实方面，传统的教学方法已明显不能满足现代职业能力培养的要求。因此，近20年来，许多国家根据社会发展的形势，创造开发了一些适应社会、技术和生产发展要求的新的职业教学方法和教学模式，其中以培养关键能力为核心的“行动导向型”教学模式最被广泛推广，它使职业教育进入一种新的概念与模式下运作，对世界职业教育与培训事业的发展产生了极为深刻而广泛的影响

一、什么是行动导向型教学法？

行动导向型教学法是德国文教部长联席会议在1999年制定《框架教学计划》所决定的一种新型的职业培训教学课程体系和先进的职业技术培训教学法。

行动导向型教学法，又为实践导向、行动引导、活动导向、行为引导型等说法，代表了当今世界上的一种先进的职业教学理念。是世界职业教育教学论中出现的一种新的思潮。由于这种教学对于培养人的全面素质和综合能力方面起着十分重要和有效的作用，所以日益被世界各国职业教育界与劳动界的专家所推崇。这种教学方法是对传统的教育理念的根本变革，其目标是培养学生的关键能力，让学生在活动中培养兴趣，积极主动地学习，让学生学会学习。因而行动导向型教学法是要求学生在学习中不只用脑，而且是脑、心、手共同参与学习，提高学生的行为能力的一种教学法。行动导向型教学法的整个教学过程可分为收集信息阶段、独立制定工作计划阶段、决定阶段、实施阶段、检查阶段和评估阶段。在整个教学中学生始终占据主体地位，教学质量的高低最终通过学生的综合素质得到反映和体现。采用行动导向式教学法进行教学，学生在获取真知的过程中，必然会引起素质的变化。这个素质指的是学生的思维和行为方法、动手能力和技能、习惯和行动标准及直觉经历、需求调节、团队合作等方面的综合。

二、行动导向型教学法产生的背景

现代教育观和人才观已经由重知识向重能力和重素质转移,把知识的提高和能力与素质的发展联系，把知识转化为能力和素质的“能力本位”教育观。

美国80年代实施教改，将教育从以传授知识为中心转到以能力培养为中心上来。他们强调的能力主要指实践能力、思考能力和观察能力。美国劳工部公布了对学生能力的五个方面的要求：有效地分配资源的能力、驾驭系统的能力、运用多种技术工作的能力、正确处理人际关系能力和获取评价、处理、组织、交流信息的能力。

日本提出要发展在复杂的技术社会里承担领导重任所必需的想象力和批判思维能力。

德国提出要培养开拓进取和敢于冒险的能力，在职业教育中提出培养学生的关键能力

结合世界各国的先进经验、中国实际情况和职业技能开发的需要，OSTA在1998年立项、2000年正式启动的《国家技能振兴战略》国家课题研究中，提出中国自己的《核心技能标准体系》，该体系参照英国标准分为8个技能模块：交流表达（即ZHC）、数字运算、革新创新、自我提高、与人合作、解决问题、信息处理、外语应用。根据国情，我国“核心技能标准体系”比英国标准多了两项：革新创新能力和外语（主要是英语）应用能力。

三、为什么要实施行动导向型教学法？

⑴

传统的教学计划包括教学方面的纲领性规定，已经脱离了社会经济发展的实际，显然相当陈旧。许多学课的教学内容已经很不适用。需要抛弃，因此必须寻以革新。

⑵

按旧教学计划的进行教学导致许多教学内容的重复学习，浪费了许多宝贵教学时间。传统的教学，只给学生灌注各种现成的的知识，但这些早已老化的知识不仅会随时间推移而作废，而且因长期不用而过时，随着信息时代的到来，面对爆炸的现代社会，传统教学无法适应。(职业学校传授的知识比科学领域的发展要迟20年)---滞后性。⑶

“教师讲，学生听”的教学形式还包括了老师定教学进度和教学内容，学生被动地适应教师，被动地适应教师背后指挥教师的教育制度和教育管理者。

⑷

传统教育的弊端，从社会的角度来看，是通过修剪学生的个性而培养同一模式的人，因此培养的学生难以满足社会对其成员各种类型的需要。从个体的角度来看，统一化的学校教育通过压抑个性而扼杀了学生潜在的创造力，迫切需要根据个体心理发展的自然规律来改革教学内容及至教学管理制度。传统的职业教育，无法实现因材施教，因为因材施教是激发学生拥有学习兴趣的关键。

⑸

应试教育是一种缺陷教育，使青少年的生活除了学习以外就没有别的内容，因而无法经历完善的社会化。造成学生缺乏社会交往和人际交往的能力。

⑹

传统教育使用了统一化的尺度去考核学生，因而使学生失去了合理的有效地发挥个人潜能的机会，同时也失去了对学习的好奇心，新奇感和自发学习的动力。这种不符合学生全面发展的教育，就不能培养出每个学生都能成为有别于他人的独特个体。

⑺

由于经济变革，全球化和国际化趋势的要求，教育要适应发展的要求，学生更多地学习社会所需要的知识，提高能力变得极为重要。

⑻

劳动力市场对劳动者的素质也提出了一些新的要求，学校教育要不断地根据需要来调整内容，学生要根据需要自己来决定自己应学习一些什么和要做什么，而不是由别人来决定做什么。

⑼

在商业领域中，随着技术的发展，一些简单的工作和熟练的工作减少了，取而代之的是一些商业活动。在一些企业的管理中，不是由领导下命令去做什么，出现了一种的形式，以小组为形式来进行工作。学校教育要培养学生这些方面的能力。⑽

传统教育中的科学的、系统的学科体系具有极大的概括性，所以往往会使教师忽视了经验性的细致的具体方面，而去片面地重视理论性的、抽象的概念和推理。对原有教学计划的批判必然导致对新的教学创新，学习领域的提出和行为引导型学习领域教学计划的实施把职业教育改革提升到了一个新的高度，使职业教育改革迈上一条通渠大道。这条无穷深远的大道不是畅通无阻的，需要我们在不断的探索中前进。

综上所述传统教育存在的六个历史局限性:

① 重知识轻方法-----注重知识传授和灌输，不重视获得知识的方法

② 重知识轻素能------即素质和能力，尤其是培养创新能力注重不够。

③ 重应试轻应用------当今学生读书多是为了应付升学考试，但对学生所学的知识的实际运用注重得远远不够。

④ 重占有轻创新------学生学习时只注意听老师的讲解和含义并尽可能地记录下来应付考试，并没有把所学的知识变成自己的思想，把知识储存在记忆里变成知识面的占有者，而对知识只是重复、机械地记忆而不是理解，不注重培养学生的创新能力。

⑤ 重确定轻反思------传统教育往往注重使学生接受前人传递下来的确定的知识，而不大注意培养学生对这些知识的怀疑、反思、批判能力以及独立思考的能力。

⑥ 重名轻实------传统教育往往注重书本知识而轻实践知识，重形式轻效果、重分数轻素质、重文凭轻实效、重教科书中条条框框轻社会需要。

四、行动导向教学法与传统教学法的区别

行为引导（行动导向）教学法

传统教学法教学形式

以学生活动为主，以学生为中心。

以教师传授为主，以教师为中心。学习内容

以间接经验和直接经验并举，在验证间接经验的同时，某种程度上能更多的获得直接经验。

以传授间接经验为主，学生也通过某类活动获取直接经验，但其目的是为了验证或加深对间接经验的理解。教学目标

兼顾认知目标、情感目标、行为目标的共同实现。

注重认知目标的实现。教师作用

教师不仅仅是知识的传授者，更是学生行为的指导者和咨询者。

知识的传授者。传递方式双向的，教师可直接根据学生活动的成功与否获悉其接受教师信息的多少和深浅，便于指导和交流。

单向的，教师演示，学生模仿。参与程度

学生参与程度很强，其结果往往表现为学生要学。

学生参与程度较弱，其结果往往表现为要学生学。激励手段

激励是内在的，是从不会到会，在完成一项任务后通过获得喜悦满意的心理感受来实现的。

以分数为主要激励手段，是外在的激励。质量控制

质量控制是综合的。

质量控制是单一的。

第四篇：以结果导向提升领导力

智慧365—企业管理在线学习领导者

以结果导向提升领导力

“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。

只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。

HR的角色：推动者、整合者

“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。

连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。

领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。

连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。

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以目标决定时机

“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。

麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。

首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。

其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。

第三是组织内的学习氛围。在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。

第四是结果导向。组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。

第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。

此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。在识别高潜质方面运用了MAP评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。

用结果衡量方法

EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S环节上。

A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。

所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线” 365—企业管理在线学习领导者

的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。

上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。

与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。

过程决定结果。该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在8.78(标杆值7.24);在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。

时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。

链接

领导力项目助“新官”胜任

在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。

首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。

其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。

然后进入项目流程，共为五步骤：

第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。

第二步是诊断评估。通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。

第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。

365—企业管理在线学习领导者

第四步是开展培养活动。通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。总体是遵循“702010法则”。其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。

培养活动共分为两个阶段。第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。

第五步是项目评估总结。项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。

在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。

来源：智慧365

卓越领导力

第五篇：结果导向的职业思维

牢固树立结果导向的职业思维

——《请给我结果》读书心得

思路决定出路，结果改变人生。《请给我结果》这本书聚焦结果，这比以前读的《聚焦答案》又进了一步！

为什么世界上有无数聪明的人，而真正的成功者只是少数？索罗斯曾经说：假设市场里有1000个人，看对的人有100个，而做对的人往往只有10个。知行合一，是很深的修为。行而有果，又是难上加难。

为什么一些理论、道理说起来很简单，人们也觉得似乎很容易做到。但是最终却不能得到圆满的结果？比如减肥，其实就是四个字“少吃多动”，但是减肥的成功率不到1%。事实上，人往往做不到看似简单但是需要持之以恒的事情，难不在认识，在于行动，更在于持之以恒坚持不懈，不达到目标绝不放弃。

读这本书最大的收获首先是思想认识上的，他使我认识到为什么没有达到自己理想的目标，不是有好的主观愿望、不是为理想做了工作就会成功。我们需要正确的理念指导，需要牢固树立并保持正确的思维模式——以结果为导向的思维模式，最重要是以结果为导向的职业思维模式会切实改变个人的作风，牢固树立了以结果为导向的思维模式，你就一定不会再是一个懈怠、拖延的人，牢固树立 了以结果为导向的思维模式，你会充满干劲，你会调动一切积极的因素，你会发挥自己的所有潜能，牢固树立以结果为导向的思维模式，你会感到工作的乐趣，因为聚焦结果与答案的专注工作，会使人持续进步。

通过本书的学习，得到了宝贵的领悟——以结果为导向，锁定目标，落实责任，认真执行。英国首相丘吉尔曾经有一个伟大的演讲：“我的成功秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是，决不、决不放弃；第三是，决不、决不、决不放弃！”决不放弃就是对结果的聚焦和不懈追求！

最后重温本书的48字执行真经： 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由退后

申屠增强 2015年7月