第一篇：巴奴的企业文化与员工的健康成长
巴奴的企业文化与员工的健康成长
------“巴奴火锅”有价值的品牌，成就巴奴人有价值的人生
人类发展的历史，是一部经营管理发展的历史，而推动历史发展的两个轮子就是企业发展和员工成长。
因此，企业的发展必然伴随着员工的成长，企业的发展，为员工的成长提供了机会、空间和平台；而员工的成长也促进了企业的发展。
巴奴火锅在北方十年的发展，也充分证明了这一点。
十年来，巴奴从无到有，从小到大，从少到多，从弱到强，稳健地走出了一条顺利发展的道路，犹如川江纤夫，踏实着每一个脚印。巴奴在北方的成功发展，最重要的一条就是：巴奴优秀的企业文化，使巴奴成为重庆火锅最具发展潜力的品牌，使一大批巴奴人得到不断成长。
巴奴的企业文化，有着清晰的共同愿景、企业使命、核心价值观，以及巴奴的企业精神------纤夫精神、巴奴理念，以及明确的发展目标。
巴奴的企业精神：也是巴奴文化的根，就是纤夫精神，就是敢当重任，同结同心，逆流而上，乐观进取和开拓创新的精神。这是巴奴十年创业、发展壮大的精神动力。
巴奴的共同愿景：打造激情快乐的火锅王国，成为重庆火锅的领导品牌。
巴奴的企业使命：为亲朋聚餐消费者提供本色本味，激情快乐体验的重庆火锅。巴奴的核心价值观：激情 奉献 精进 合作
巴奴的战略目标：把巴奴做成北方重庆火锅的第一品牌。
巴奴的管理理念：让员工健康成长，激情快乐地工作
巴奴的用人理念：木匠思维，教练行为
以上所有这些成为巴奴文化的核心，成为巴奴品牌发展和巴奴人成长的不懈动力和源泉，成为巴奴成就基业长青梦想的坚实保证。
巴奴的企业文化，决定了巴奴是做品牌，更不是做生意；是做事业，而不是做企业。巴奴的发展，注重的是巴奴品牌的社会价值，能给社会、给顾客提供什么价值。一句话，巴奴要成为有价值的品牌，有价值的企业。不论巴奴的酒店开到哪里，都能够让顾客品尝到本色本味的重庆火锅，都能够让顾客在巴奴释放激情和快乐。
巴奴的企业文化，也决定了巴奴培养人的目标，是培养和造就具有成熟的心智、健康的身体、优秀的能力的巴奴人，成为具有纤夫精神的巴奴人。是能够给社会、家
庭带来价值的人。凡是在巴奴的人，凡是从巴奴走出去的人，一定是带有巴奴印记、巴奴精神的人，一定是一个优秀的社会公民。
为保证巴奴战略目标的实现，巴奴又提出了两个具体的管理目标，一是团队建设的目标，形成人才复制的模式；二是规范管理的目标，形成运营复制模式。
为实现管理目标，在总结以前指挥式管理的基础上，总经理杜中兵先生于2008年提出了管理新思路，并从2009年开始在郑州经七路店实践，2010年在全公司推广，2011年又升级为巴奴新思路管理模式。这是结合管理者（主管和经理）的内在责任和类型，总结出来的新的管理思路、管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、模式和方法体系。
管理新思路分为三个阶段：
第一阶段：转变行为，改造环境。包括软环境：思想、营造人文环境；硬环境：硬件设备提升。
第二阶段：提升陪练方法。改变管理方法，与员工之间“度”的掌控，培养员工的独立性，让员工独立成长。
第三阶段：实施目标管理。根据每个员工的情况，为每个员工设定成长的目标和工作的目标，让员工有需求而不断提升，进而达到自动自发、激情快乐地工作。
因此，到巴奴工作，你可以什么都不用带，住进和都市人家庭一样的员工宿舍，家用电器一应齐全，冬暖夏凉，温馨和谐。营养丰富的一日三餐让你健康成长。
一到工作岗位，所有的团队伙伴都会热情地欢迎你的到来，巴奴“师带徒”的培养模式，会给你找一个你喜欢的师傅，手把手培训岗位基本操作技能。
在工作中和生活中遇到困难和问题，都会有人帮您排忧解难，思想上有想不开的事，你的主管，你的师傅，你的领导就会像长辈、哥哥、姐姐似的找你沟通，这是巴奴独特的思想政治工作。
为了使每一个员工都能得到成长，巴奴建立了完善的培训体系。
将军计划，培养以酒店经理为主的中层经理人员；
精英计划，培养以主管和厨师长为主的基层管理人员；
大学生培养计划，是巴奴的雏鹰计划，三年要把热爱餐饮事业的大学生，培养成中层管理人员，成为职业经理人。
另外，巴奴还建立了酒店、分公司和大区域的三级培训体系，分别执行上述培训计划，并对在职的各级各岗人员进行在职培训。巴奴每年的培训经费都在百万元以上。
巴奴是一个大家庭，巴奴的管理者，不是经理，都是称呼为哥哥和姐姐，作为管理者，看你能不能对得起这个亲切的称呼，你是否给予你的伙伴以“关心、关注和关爱”，是否像对待自己的兄弟姐妹一样。因此，就会有邯郸丛台店瘦弱的靳主管，背着发高烧的员工到医院；就会有总经理杜中兵亲自安排生重病的员工到最好的医院，找最好的医生住院看病；就会有已经离职的巴奴员工生了重病，巴奴人依然还会送去温暖的问候和爱心的捐款„„
如果你或者你的家庭遇到了特殊的困难，巴奴爱心互助基金会将会向你伸出温暖热情的双手，帮你度过人生的沟沟坎坎。
巴奴是一个大学校，巴奴不看你的学历，无论你是什么毕业，只要你认可巴奴的文化，认同巴奴的核心价值观，巴奴都会按照巴奴的用人理念，也就是木匠思维和教练行为，帮助你提升自己的价值，实现自己的理想。因此，就有了初中毕业也能成长为酒店经理，就会有普通的服务员成长为中层经理，就会有毕业三年的大学生，成为年薪10万以上的职业经理人。
在巴奴这个大学校里，不但你的知识、能力不断得到成长，你的心智也会得到不断成熟，让你的内心不断强大，更加自信、自强、自立，成为能力独立、情感独立、生命独立、人生独立的人。
巴奴是一个大花园，各级领导是园丁，每一个员工就是那一颗颗幼苗，在社会这个大森林中，在巴奴的这个大花园里，虽经历风雨、雷电，但不断成长，由小树变大树，成为有价值的人材。
随着巴奴的不断发展，会不断有新的花园，出现在每一个城市。一个新的酒店就是一个新的花园，将为更多热爱餐饮事业的人，提供发展的机会，成长的空间和实现梦想、体现价值的舞台。
巴奴十年的发展，一直都在贯彻“让员工健康成长，激情快乐地工作”的管理理念，都在实践着“木匠思维，教练行为”用人理念，带领广大员工去实现“打造激情快乐的火锅王国，成为重庆火锅的领导品牌”的共同愿景，去完成“为亲朋聚餐消费者提供本色本味，激情快乐体验的重庆火锅”的使命。巴奴已经形成了自己独特的企业文化，独具特色的管理模式，在巴奴的每一个酒店，您除了感受到本色本味的巴奴火锅，你都能感受到巴奴人发自内心的那种激情和热情，分享到他们带给您的那份快乐！
二〇一一年七月十六日
第二篇：巴奴火锅 营销策略
1.巴奴火锅创始人/老板是那个？如何发家的？
答：巴奴毛肚火锅创始人杜中兵先生,他注重菜品创新，为了迎合北方顾客的口味，又不失传统的重庆火锅风味，杜中兵和重庆总部的火锅专家不断地研究市场，潜心研制，把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，在2001年，正式成立巴奴毛肚火锅。
1.巴奴火锅的发家首先得益于杜中兵先生聚焦“核心单品“，高度差异化的菜品创新思想。把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。
2.餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：巴奴以“纤夫精神”为企业发展的精神动力；以“让毛肚火锅走向全球”为自己的使命；以“视顾客为亲人”为服务理念；以“继承、创新、共赢”为经营理念，这些是巴奴品牌发展的依托，支撑着巴奴品牌的丰富内涵。深厚的企业文化使巴奴品牌充满生机，并打造出了充满实力的优秀团队和强有力的品牌竞争优势。在产品创新上，巴奴倾注了极大的精力和热情。从菜品标准化到操作精细化，从操作精细化到管理标准化，巴奴公司在创新和优化中开拓出适合企业发展的道路。经过不懈的努力，在全国现已拥有100多家连锁店、一个加工基地、可以全国物资配送的专业火锅管理公司。公司旗下的“巴奴”火锅品牌，先后荣获“全国绿色餐饮企业”、“中华名火锅”、“最具发展潜力连锁企业”等荣誉，并荣任重庆火锅协会常务理事单位。
3.专根据专业餐饮营销机构“餐饮挖掘机”实战经验，训练出一班懂市场，懂营销，懂创新的市场团队，并搭建了客服部，推广部，招商部，产品研发部，后勤部等完整企业体系，精细化管理，立体化做战！高效高质的快速开发市场！
------专注餐饮品牌营销 招商策划
-----餐饮挖掘机
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2.巴奴火锅发展历程如何？ 答：
2001年4月21日，巴奴毛肚火锅第一家店安阳市洹瀛店正式开业； 2001年6月，巴奴毛肚火锅符合北方口味的骨汤研制成功。
2002年初，野山菌汤研制成功，随后，发明了改变火锅历史的三味锅，宣告了火锅多样化的到来！同年向毛肚有害加工发起挑战，终于攻克了高分子活性生物酶复合嫩化技术，彻底改变了不健康制作方式，促进了火锅的健康发展，在中原地区发动了“绿色革命”。
2003年八月，被中国烹饪协会和全国餐饮绿色消费工程组委会授予“全国绿色餐饮企业”称号；
2006年7月17日，重庆巴奴食品加工厂成立，实现了所有火锅底料人工炒制的专业化和规模化，保证了食品安全和所有巴奴毛肚火锅味道的统一。
2009年9月，巴奴进入河南郑州，并设郑州为运营总部，以郑州为中心，进行成长转型和二次创业。2012年8月18日，巴奴无锡店开业，巴奴也搭建了一个向华东市场延伸的跳板。
10月26日，巴奴全国连锁第100家店面——郑州正弘旗店开业；正式完成从1到100的跨越。同年，巴奴荣获“大河报读者最喜爱火锅品牌——毛肚菌汤第一锅”和“2012中原食品品牌榜最具口碑餐饮品牌”殊荣。
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3.巴奴火锅营销思路？营销策略是怎样的？
答：
1.做好产品：注重菜品创新，为了迎合北方顾客的口味，又不失传统的重庆火锅风味把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。做到让顾客吃到放心、健康、绿色的食品。
2.做好营销：以“继承、创新、共赢”为经营理念，以“让毛肚火锅走向全球”为自己的使命；以“视顾客为亲人”为服务理念以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，经过12年的专注发展，从一个门可罗雀的小店发展成为一个拥有五个核心区域，跨河南、河北、山西、陕西、山东、江苏和安徽七省，拥有100余家店面的全国连锁店，每天就餐人数突破5万人次，且客流量稳步上升。；餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得，以网络营销为主，电视广告为辅的组合营销策略是最优的。
3.做好品牌：以安全、绿色、健康、营养为理念，通过新闻，论坛，问答，事件营销，广告公关的网络整体品牌塑造方法，给消费者更高的品牌认知度。深厚的企业文化使巴奴品牌充满生机，并打造出了充满实力的优秀团队和强有力的品牌竞争优势。先后荣获“全国绿色餐饮企业”、“中华名火锅”、“最具发展潜力连锁企业”等荣誉，并荣任重庆火锅协会常务理事单位。
4.做好终端：结合产业，产品特点，以品牌理念为中心，设计顾客喜爱，有个性的整体VI强化品牌意识，做好服务，做好口碑，加上强大的地推能力，快速打造品牌样板城市，为品牌招商加盟腾飞打好基础。以上四点由专业餐饮招商机构‘餐饮挖掘机’提供。
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4.巴奴火锅核心竞争力主要是那些？
答：产品方面：巴奴火锅的核心竞争力是毛肚和菌汤品牌：提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”的口号，潜意识里把巴奴这个品牌提升到和海底捞一样的高度，标新立异赚足眼球，很好的提高了知名度。而“毛肚和菌汤才是”则提醒人们，巴奴特色的地方不是服务，是毛肚和菌汤（不过巴奴的服务真的没得说，服务员非常热情），避开海底捞服务好的优势而专注在菜品上下功夫，正是差异化竞争策略的体现。而专注于菜品，则能吸引那些看重菜品品质和火锅口感而对服务没那么感冒的消费者去关注和了解巴奴（毛肚真的好吃），让巴奴在这个细分市场获得先机，领先其他品牌。
营销方面：餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：以“继承、创新、共赢”为经营理念，以“让毛肚火锅走向全球”为自己的使命；以“视顾客为亲人”为服务理念以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，经过12年的专注发展，从一个门可罗雀的小店发展成为一个拥有五个核心区域，跨河南、河北、山西、陕西、山东、江苏和安徽七省，拥有100余家店面的全国连锁店，每天就餐人数突破5万人次，且客流量稳步上升。
= 品牌方面：强调自己是火锅的源头，暗喻“正宗”，在菜品标准化建设中雷厉风行，在经营中坚守诚信，做到让顾客吃到放心、健康、绿色的食品。在创新、优化和坚守中，巴奴人开拓出了适合自己发展的道路，致力于打造百年老店，夯实百年根基，将巴奴毛肚火锅推向国际舞台。先后荣获“全国绿色餐饮企业”、“中华名火锅”、“最具发展潜力连锁企业”等荣誉
物流方面：建立准化的物流体系，现代化加工厂进行精深加工；再配送到全国各地，最后到各个餐饮店并端上餐桌。
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5.巴奴火锅底料是如何卖的？谁有六婆底料配方或底料制做技术？
答：巴奴火锅底料在商店，超市，淘宝可以买到，而且价格不高，但他底料是核心配方不容易拿到，底料制做，更是保密！
专业餐饮营销机构‘餐饮挖掘机’建议你，可以来成都多看看，详细了解一下串串香底料的生产制做方法，结合你们当地人的口味做一些改良。
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6.巴奴火锅是如何管理其加盟点的？
答：
1、在开业前提供装饰装修标准化图纸一套；定向培训店经理、前厅主管、厨师长和打汤师和刀工各一名；开业时由总部派主管级别的前厅后厨专业人员各1名，提供为期15天的服务支持。
2.开业后半年内，总部每月派前厅、厨房专业人员到店全程观察两餐时间，发现问题，分析原因，提供可操作的“一店一策”方案解决问题。半年以上一年以内两个月一次，一年以上三个月一次。
3.公司每年召集加盟商组织三次培训，召开一次年会，分配在四个季度进行，公司根据情况收取会务费。
4.总部平时的各方面创新，只要投放市场得到顾客认可，立即无偿转交各加盟店的使用，使当地顾客感觉到巴奴品牌实力和常吃常新。针对北方市场广大顾客的口味习惯，巴奴火锅专用调味品一律在重庆加工基地生产和配送。------专注餐饮品牌营销 招商策划
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7.巴奴火锅是如何做单店营销的？ 答：
1.餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：巴奴火锅以“继承、创新、共赢”为经营理念，以“让毛肚火锅走向全球”为自己的使命；以“视顾客为亲人”为服务理念以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，通过电视广告为辅，网络营销为主，独具战略前瞻眼光，提前布局网络营销，做精做细网络营销渠道，结合网络营销成本低，见效快，传播快的特点，加上线下实体店的服务与菜品创新，获得持续的口碑！
2.微信，微博，陌陌，百度帖吧，本地论坛等渠道多管齐下，增大宣传面，扩大与潜在顾客互动，增加品牌美誉度。
3.每月一个主题活动，带动参与，扩大互动。
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8.巴奴火锅是如何发展加盟店的？
答：1.餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：以“继承、创新、共赢”为经营理念，以“让毛肚火锅走向全球”为自己的使命；以“视顾客为亲人”为服务理念以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，通过广告，网络宣传，独具战略前瞻眼光，提前布局网络营销，做精做细网络营销渠道，结合网络营销成本低，见效快，传播快的特点，加上线下实体店的服务与菜品创新，获得持续的口碑。从一个门可罗雀的小店发展成为一个拥有五个核心区域，跨河南、河北、山西、陕西、山东、江苏和安徽七省，拥有100余家店面的全国连锁店，每天就餐人数突破5万人次，且客流量稳步上升。巴奴“火锅品牌，先后荣获”全国绿色餐饮企业“、”中华名火锅“、”最具发展潜力连锁企业"等荣誉，并荣任重庆火锅协会常务理事单位。
2.专根据专业餐饮营销机构“餐饮挖掘机”实战经验，训练出一班懂市场，懂营销，懂创新的市场团队，并搭建了客服部，推广部，招商部，产品研发部，后勤部等完整企业体系，精细化管理，立体化做战！高效高质的快速开发市场！
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第三篇：“巴奴姆效应”的启示
“巴奴姆效应”的启示
山东省临沂第九中学
洪善理
心理效应在教育教学中有着不可低估的作用。如果我们在班级管理、教育教学中恰当运用心理效应，不仅能够促进学生身心健康，提高教育工作的艺术性，而且也会增强教育教学的效果。然而，教育心理学又告诉我们：教育者和被教育者之间无法避免地存在着一种心理距离，这成为了我们实践教育活动的一道屏障，如何缩短师生间的心理距离是实施有效教育的出发点。实践证明，一位称职的教师必须掌握一些心理学的原理，其中把心理效应应用到日常的教育活动中，不失为一种好的途径和方法。本文就心理效应中的巴奴姆效应给我们教育教学中的启示总结几点浅显的体会。
有位心理学家曾做试验：他在报纸上刊登广告，声称自己是占星术家，能够遥测每个不相识者的性格。广而言之后，信件纷至沓来。这位心理学家根据读者来信寄出了数百份遥测评语。有二百多人回信感谢，称赞他的遥测准确，十分灵验。谁料心理学家寄出的竟是内容完全相同的标准答案：“您这个人非常需要得到别人的好评，希望被人喜欢和赞赏，不过并非每个人都如此对您；您的想象力丰富，有很多美好的理想，其中也包括—些脱离现实的幻想；您想做成很多事情，身上蕴藏的潜力无穷，相比之下，已经发挥出来的却不多；在某种情况下，您会产生烦恼，甚至犹豫动摇，但到关键时刻，您的意志还是坚定不移的„„”
这样的评语怎会不“灵验”，因为谁不想被人喜欢和赞赏？谁不会有美好的憧憬？谁会说自己的潜力已充分发挥？所以，这种几乎适合任何人的评语每个人都会乐于接受。心理学家把人们乐于接受这种概括性的性格描述的现象称为“巴奴姆效应”。（注：巴奴姆是美国19世纪一名著名的马戏团主持人，他把博物馆、动物园、马戏团结合起来，创建了世界上最大的演出团体。因他所创建的团体演出内容包罗万象而深受大众喜爱，于是心理学家就借此来指称虽包罗万象、有褒有贬，但又普遍适应用任何人的算命术）。
“巴奴姆效应”给我们的启示是：学校里没有所谓的“差生”存在，每个学生都是独特的，也是出色的，不管他们如何表现，在其内心深处总多少有点积极向上的念头，教师的责任在于对每一个学生抱以积极、热切的期望，并从多角度来评价、观察和接纳学生，寻找和发现学生身上的闪光点，点燃学生埋藏在心灵深处的希望之火，激发他们潜在的能量，这正是新课程学生评价所倡导的改革方向。
启示一：重建新的“智力观”
1983年美国哈佛大学发展心理学家加德纳（Howard Gardner）在《潜力的结构》一书中提出：人的智力是由言语/语言智力、逻辑／数理智力、视觉／空间关系智力、音乐／节奏智力、身体／运动智力、人际交往智力、自我反省智力、自然观察智力和存在智力等九种智力构成，每个人都同时拥有这九种智力，只是这九种智力在每个人身上以不同的方式，不同的程度组合存在，使得每个人的智力都各具特色。因此，世界上不存在谁聪明谁不聪明的问题，而是存在哪一方面聪明以及怎样聪明的问题。这种“多元智力理论”的提出，不仅打破了传统的将智力看作是以语言能力和逻辑——数理能力为核心的整合的能力的认识，更重要的是对我们在智力认识上的巨大冲击，直接影响教师重新建构新的“智力观”。
传统的智力理论将智力解释为一种以语言和逻辑——数理能力为核心的整合的能力，所以，世界各国的教育重点被定位于追求优异的语文和数学表现。“多元智力理论”则强调，智力的本质更多地表现为个体解决实际问题的能力和生产及创造出社会所需要的有效产品的能力，而这些能力显然远远超越了传统教学和评价关注的重点，所以，这个理论不仅拓宽了我们“智力观”，而且使得课程功能发生了根本的转变。教师不仅关注学生的学业成绩，同时关注学生的全面发展，尤其重视培养学生的实践能力和创新能力，这些正是新课程学生评价改革的方向。
启示二：审视新的“学生观”
怎样看待学生，把学生看成什么样的人，对学生采取什么态度（即学生观），一直是教育理论和实践的重要问题。“一切为了每一位学生的发展”是新课程的最高宗旨和核心理念。那么，我们应用什么样的眼光来审视新的“学生观”呢？
（一）独特性。每个学生由于遗传素质、社会环境、家庭条件和生活经历的不同，而形成了个人独特的“心理世界”，他们在兴趣、爱好、需要、气质、性格、智能和特长等方面是各不相同、各有侧重的。“人心不同、各如其面”，独特性是人性的本质特征。珍视学生的独特性和培养具有独特个性的人，应成为我们对待学生的基本态度。独特性也意味着差异性，学生的差异既是教育的基础，又是学生发展的前提。为此，我们需承认差异，把差异个性作为一种财富去珍惜和开发，使每个学生在原有的基础上得到充分自由的发展。我们应当学会面对有差异的学生，实施有差异的教育。
（二）发展性。每个学生是处于发展过程中的人，也就意味着学生还是一个不成熟的人，是一个正在成长的人，是必须在教育过程中发展起来的，是在教师指导下成长起来的。所以，教师应该掌握学生身心发展的理论，熟悉不同年龄阶段学生身心发展的特点，并依据学生身心发展的规律和特点开展教育教学活动，而不应该用预先设定的目标僵硬地规束学生、限定学生；不应把外在于学生生命成长的目标强加给学生；不应只注重遥远的未来的结果，而忽视学生在当时学生生活中的生命状态。教师要认识到学生总是在变化着、生长着，他们在不同的学生阶段有着不同的生命体验，教师所要做的是为学生创设一个有助于生命充分生长的情境，把学生的生命力量引出来，使学习过程成为学生生命成长的历程。
（三）自主性。每个学生都是独立于教师的头脑之外，不以教师的意志为转移的客观存在。教师要想使学生接受自己的教导，首先要把学生当做具有自主性的个体来对待，使自己的教育和教学适应他们的情况、条件、要求和思想认识的发展规律。如果教师在教学中埋没学生的自我认识的本性，不去发展学生自我认识，自我教育的能力，而是什么都不放心的去代替，那么教学是缺乏活力的，也是难以持久的。注重学生发展的教学应该让学生在学习中主动探索外部世界，自觉地认识自我、追寻自我、提升自我，在自我不断超越的过程中体验到生命的力量与意义。
启示三：树立新的“教学价值观”
（一）教学过程观。新教学价值观认为，教学过程不是一种单纯的认识过程，而是生命意义的发生、创造与凝聚的过程，是生命力量的呈现与发展的过程，是主体对于生命内涵的体验过程。我国新一轮基础课程改革鲜明地提出：“改变课程过于注重知识传授的倾向，强调形成积极主动的学习态度，使获得知识与技能的过程成为学会学习和形成正确价值观的过程”。
现代教育心理学研究指出，学生的学习过程不仅是一个接受知识的过程，而且也是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程。这个过程一方面是暴露学生产生各种疑问、困难、障碍和矛盾的过程，另一方面是展示学生发展聪明才智、形成独特个性和创新成果的过程。所以，新课程强调教学过程，强调学生探索新知的经历和获得新知的体验。
（二）教学内容观。新教学价值观认为，教学内容是对象世界与意义世界的统一，是集真、善、美于一体的整体呈示：它不仅是一种认知存在，也是一种意义存在：新课程改变课程内容“繁、难、偏、旧”和过于注重书本知识的现状，加强课程内容与学生生活以及现代社会和科技发展的联系，关注学生的学习兴趣和经验，精选终身学习必备的基础知识和技能。课程内容的这一转变，力争反映现代科技发展的新成果，使课程具有时代精神。此外，不再单纯以学科为中心组织教学内容，不再刻意追求学科体系的严密性、完整性、逻辑性，注重与学生的经验结合在一起，使新知识、新概念的形成建立在学生现实生活的基础上。课程内容切实反映学生经验，努力体现时代特点，将会有效地改变学生学习生活和现实世界相脱节的状况。
（三）教学评价观。“为了每一位学生的发展”是新课程的核心理念，为了实现这一理念，教师必须尊重每一位学生做人的尊严和价值。尤其尊重智力发育迟缓的学生、学业不良的学生、被孤立和拒绝的学生、有过错的学生、有严重缺点和缺陷的学生和自己意义不一致的学生。“多元智力理论”在提出每位学生拥有智力的优势领域和弱势领域和在提出每位学生充分展示自己优势领域的同时，应将其优势领域的特点迁移到弱势领域中去，从而促使其弱势领域得到尽可能的发展，这也是教师的责任和义务。所以，教育首先是赏识教育。教师要相信每一位学生都是有能力的人，乐于挖掘每一位学生的优势潜能，并给予充分的肯定和欣赏，树立学生的自尊和自信。
当今成长中的青少年面临着日益增长的心理压力，帮助他们提高自身的心理素质是每一位教育工作者的职责。要提高教育的实效性，首先必须要走进学生的内心世界，“只有打动人的教育，才是有效的教育，才是真正的教育。”心理学的原理就是进入这道“心门”的钥匙。教师只有掌握了这把钥匙，才能开启学生的心智，最终实现教育的目标。
第四篇：员工培训与企业文化
摘要：员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。
人才是企业最大的资本。毛**说过，人是世界上最宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这里所说的人，当然是指千百万各式各样的人才。事实上，管理人才、善待人才、用好人才是一个企业或一项事兴旺发达的根本之根本，关键之关键。各种各样的工作都是由人来制定计划、由人来操作完成并控制其完成的效果的。员工的培训发展，应该随着企业的成长而成长，是企业可持续健康发展的根本。百年大计，树人为本，所以员工培训，是企业的根本工作。
雇员和管理人员的技能和绩效必需不断提高，以适应社会和企业的发展。随着全球化、信息化等等外部环境的迅速变化，这些因素深刻地影响着员工的发展，企业的发展。企业之间的竞争其实就是人才的竞争，为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步，这样就必需做好员工的培训发展工作。员工培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅做好现在的工作，还要做好将来的工作。培训的第一阶段包括必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是实现这一目的的有效方法。第二阶段是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是确立培训方法。第四阶段是培训的具体实施，绩效考核以及培训绩效的反馈。其中，员工的培训可以分为两种：技能的培训和文化的培训。技能的培训是培养员工怎么做事的能力，而文化的培训则是培养员工应该作什么事的能力。
公司进行技能培训投资的目的是加强员工的绩效，提高组织生产力。公司的培训应该从招聘新员工开始，公司要挑选合适的人选，这样才能使雇员与组织工作相适合，因职用人，充分发挥员工的效用。如日本三泽公司招聘员工的标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性1.然后是对员工的技能培训，对员工的技能培训主要包括定向培训，团队培训和多样化培训。定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织的典型方法。团队培训是着重于帮助员工个体共同工作。而多样化培训的目的是使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立起与不同工种的员工一起工作的技能。
《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：当今世界已经进入了信息、知识和文化经济时代，当今经济竞争的核心已经变成了文化的竞争2.现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是企业文化水平的竞争。
公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中成功的关键因素，已经成为了企业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得以延续的保证。组织文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的～浪潮的一个强有力的手段3.如果企业没有自己的组织文化，企业就缺乏价值、方向和目标。组织文化是区别于其他组织的根本标志；组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感；组织文化有助于增强社会系统的稳定性，组织文化作为一种粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。
文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按照这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖励和向上流动的基本前提4.组织文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和睦的组织文化环境，招聘员工的价值观应与组织文化相合，或员工有培养的潜质，能够使之认同本企业的组织文化；剔除与组织文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同组织文化，自觉的按照组织文化的要求来办事。这个培训过程可以分为两个阶段，第一个阶段是对新员工的集中培训，这一阶段主要是新员工对公司规章制度的学习，明确员工应该干什么，不应该干什么，什么行为受到奖励，什么行为会受到惩罚。因为公司的规章制度是一个公司组织文化的一种具体体现。还可以通过故事、仪式等形式使员工社会化，认同并按照组织文化办事。第二个阶段是新员工集中培训后在实际工作中潜移默化的培训。这一阶段主要是使员工行为的习惯的改变和养成，使员工自觉的按照组织文化行事，达到无为而制的效果。这一阶段的潜移默化的培训主要受周围员工以及管理者的言行举止等方面的影响。
现在的世界正像《谁动了我的奶酪》中所说的：变化总是在发生，他们总是不断地拿走你的奶酪5.生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人和每个企业都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的奶酪在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们在各种变化中茫然无措，对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于失去的痛苦、决定的两难、失望的无奈……那么竞争的环境和生活本身就会成为一种障碍。如果企业和个人不能随着变化而变化，时间久了企业和个人就懒得变动，或者是没有勇气和激情再去变动和追寻。组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，反过来影响员工的培训，影响企业的发展。现在我们处于一个全球化的大环境中，各种信息以一种爆炸的方式递增，环境的各种因素变化迅速。不是我不明白，而是世界变化太快.在这个变化迅速的大环境下，如果企业要想健康持续的发展，必需以组织文化为根基，创建良好的组织文化。要使组织文化鼓励创新，鼓励尝试，鼓励变化，容忍失败。无论我们的企业和个人害怕或喜欢改变，变化总是无处不在。如果我们呆在原地固步自封，拒绝改变，忽略外部的不断变化，就会使我们陷入麻烦困难之中；但如果我们能尽快调整自己适应变化，我们应该可以做得更好，取得更大的成功。
所以组织文化的培训的重点应该与现在变化的环境相适应，现在唯一不变的是变化。应该提倡不断的变化、创新的组织文化。因为良好的组织文化能够最大限度的发挥员工的潜能。首先，我们的组织文化应该使员工认识到我们处于一个快速、多变和危机的时代，如果我们不与时代同变化，我们就有可能被时代所抛弃。所以，现在组织文化的培训重点应该是培养员工一种学习的能力，一种随着变化而时刻变化的能力，这样就会使组织对员工的培训变为员工要求自觉的培训变化以跟上企业和时代的变化发展。在此培训过程种可以创建一种紧迫感，危机感，如果企业和个人不与环境共同变化发展就不会取得成功；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为企业共同的目标而奋斗，使员工的个人目标与组织目标相结合，组织目标的完成，同时也是个人目标的成功。在培训过程中更应该培养员工的持续学习的能力，持续学习是建立可更新的竞争优势的关键之路。要做到持续学习，公司就要树立学习新技能的清晰的战略目标，营造持续学习的组织文化，并且真正的投入持续不断的试验。持续改进是通往出色表现的钥匙，那些正努力达到世界级水平的公司及个人更应该持续进步。持续进步被丰田汽车公司发挥到了极至，它在各方面更进一步的不懈努力：寻找开发新的高品质产品的更快、更有效、更节约的方法。当丰田汽车公司制造出低成本、无缺陷的汽车时，它成为了质量的标准6.组织文化的培训应该建立一个学习型组织，增强企业的适应能力。学习型组织是一种更适应人性的组织，由学习团队组成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织中员工有一个共同的愿景，员工会为了共同的愿景共同努力；在解决问题和从事工作时，会摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关联系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的进行沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚7.现在的企业为了更好的适应环境的变化，企业应该积极稳妥地实行组织文化的变革，使组织文化与时俱进，增强企业和员工的适应力和竞争力。
总之，现在的企业要想取得成功，关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进行组织文化的认同培训，并且组织文化应该与时代的要求相结合，使员工从组织要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这才是企业成功的基本保证。
第五篇：浅谈企业文化与员工关系
浅谈企业文化与员工关系
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。
企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。
中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的
员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
（一）员工成长沟通管理的内容与目的：
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
（3）沟通频次要求：
A、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；
新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
（2）沟通时机：
A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
（2）沟通时机：
A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
（3）管理方式：
A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
B、离职时诚恳的要求留下联系方式。
C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。
F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
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