【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制

第一篇：【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制

招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制企业。‚从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉

承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励

机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛

——招商银行总行人力资源部总经理王万青

【行业类型】银行业

【问题类型】人才培养

【企业背景】

1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份

制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员

工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。

【解决思路】

一．尊重从细节做起

王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”

2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。

招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责

人力资源专家——华恒智信

人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”

招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。

“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”

早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”

“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优

秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70

后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”

二．建立生生不息的人才培养机制

近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集

体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

人力资源专家——华恒智信

从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。

1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划

比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。

2.培养核心管理团队成员

对于核心的管理团队成员，招行一直有

自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人

才流动加速，招行从中层管理干部到副行长

级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加

速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才

引擎。

3.总行的经理级干部—“金狮计划”

用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。

4.分行经理人—“金鹰计划”

在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。

对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。

人力资源专家——华恒智信

将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。

招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具

体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败

之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们

借鉴。

企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅

激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工

更容易长期工作，避免员工流失。

另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。

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人力资源专家——华恒智信

第二篇：人才激励[定稿]

人才激励：五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

第三篇：高技能人才激励机制

高技能人才激励机制

高技能人才，被人们俗称为“金蓝领”。近年来，从中央到地方，各有关部门高度重视这支兴企强国的“生力军”，紧紧围绕培养、评价、使用、激励等重点环节，进一步完善政策措施，健全工作机制，优化舆论环境，推动高技能人才队伍建设取得重要进展。

健全机制

优化高技能人才成长环境

近几年我国高技能人才队伍规模不断扩大，结构逐步优化。截至2009年底，全国技能劳动者总量突破1亿人。其中，高技能人才达2630万人，比2006年增加770万人，增长了约40％。

高技能人才队伍的快速发展，离不开好政策营造的成长环境。2003年，第一次全国人才工作会议将高技能人才队伍建设纳入国家人才队伍建设总体规划，作出了一系列具有战略意义的安排部署。2006年，中办、国办印发了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，进一步明确了做好高技能人才工作的指导思想、目标任务、政策措施和工作要求。

推动高技能人才工作，部门联动十分重要。在中央人才工作协调小组统一领导下，由人力资源和社会保障部牵头，财政、科技、国资、教育等部门参加，共同成立了高技能人才队伍建设工作司（局）际协调小组，负责对高技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。各地也都相应成立了高技能人才工作联席会议制度和工作协调机制，共同推动高技能人才工作。一些大型国有企业和用人单位也将高技能人才队伍建设纳入人才强企战略，成立专门领导机构，制定发展规划。由此初步形成了党委、政府高度重视，各部门配合联动，行业、企业积极推进、全社会共同参与的良好工作格局。

各地区各部门普遍制定了促进高技能人才队伍建设的政策，一些地方还建立了本地的高技能人才政府特贴制度，并在落户、休假、医疗、住房等项政策上对高技能人才予以倾斜，高技能人才的经济地位和社会地位有了较大提升。北京市今年就专门出台政策，让12名高技能人才享受政府特殊津贴，较之2008年比重明显加大，而全市各类人才中获此殊荣的不过75人。江苏常州市就把高技能人才队伍建设纳入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培养、评价、使用、奖励、资助等政策体系……在中央、地方的高度重视下，高技能人才成长的政策环境不断优化。

发力培养

助推高技能人才尽快成长

2003年以来，各地各部门健全高技能人才培养体系，基本建立了以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。

加快高技能人才培养，发挥政府引导作用是首要。人力资源和社会保障部会同有关行业部门和大型企业集团组织实施了国家高技能人才培训工程，加强培训示范基地建设，加快培养企业急需的高技能人才。目前，我国依托高级技校、技师学院和一批大型企业集团，已认定287个高技能人才培养示范基地。同时，东部地区紧密结合当地产业发展需求，通过政府投入、社会筹集等多种渠道，建设了一批技术先进、公益性、开放式的公共实训基地，面向劳动者提供职业技能实训和技能鉴定等公共服务。

促进职工岗位成才，必须发挥企业的主体作用。几年来，各类企业不断建立健全职工培训制度，并按照规定提取和使用职工教育培训经费，加强对职工的上岗培训和技能提升培训，引导职工立足本职，岗位成才。

实践证明，校企合作是培养高技能人才的一条捷径，这就离不开发挥技工院校的基础作用。人力资源和社会保障部门鼓励和引导技工院校加强与企业合作，实现学校培养与企业岗位实际需求的“零距离”衔接。同时，选择部分技工院校开展理论教学与实习训练融通合一的“一体化”教学改革试点和通用职业素质训练课程试验工作，不断提升技能人才培养质量。目前，一批高级技工学校、技师学院、高职院校紧贴市场需求，密切与企业合作，在加快培养后备高技能人才方面发挥了重要基础作用。如今，全国技工院校毕业生平均就业率已达96％以上。

为提升高技能人才培养能力，有关部门还努力加强高技能人才基础工作。譬如，通过实施高技能人才师资培训示范项目，在全国建立了十大专业类别的30个师资培训基地，每年组织500—600名技工院校骨干教师参加国家级培训。

考评激励

促使高技能人才脱颖而出

北京市评选表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技术能手为公司技能专家并提高其待遇，中国北车唐山轨道客车有限责任公司依托有绝技绝活的高技能人才建立“金蓝领”工作室……近年来，各地纷纷建立健全高技能人才考核评价制度，畅通高技能人才成长通道。目前，我国已初步建立了以职业能力和工作业绩为重点，并适应不同技能人才群体特点的多元评价机制。

完善高技能人才使用和激励机制，则从另一方面释放着高技能人才的能量。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。

而在对高技能人才激励作用明显的薪酬制度方面，国家也鼓励和引导企业建立培训、考核、使用、待遇相挂钩的机制。现在，一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。

不光给予高技能人才高薪酬，还扫除了他们的后顾之忧——实行社会保险倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。

今年我国将开展2010年全国职业技能竞赛系列活动、第三届全国技工院校职业技能大赛、第十届中华技能大奖和全国技术能手评选表彰、第二批中国高技能人才楷模评选等一系列职业技能竞赛和表彰奖励活动……不断完善的高技能人才竞赛选拔和表彰奖励制度，也促使一大批高技能人才脱颖而出。

第四篇：企业人才激励机制初探

[摘要]人才是当今企业的能动的技术资源。激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，要想把握这种资源而且进行有效的利用，采取什么样的激励机制成为一个学术问题。本文就这个问题进行初步探讨。

[关键词]人才激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

经济时代是一个彰显个性、人才辈出的时代，资本追逐人才，人才选择资本，在改造现实的过程中，人的因素被置于前所未有的高度。事实证明，“留住人才、用好人才”已经成为这个时代人们共同关注的焦点和努力方向，同时也是企业制度的管理与创新，使企业高速成长并最终成为长寿公司的根本所在。目前经济行业市场化步伐日益加快，对于人力资源的获得和使用效率却比较低下，人才外流和浪费的现象更是普遍存在。造成这种情况出现的主要原因之一就在于企业缺乏完善的人才激励机制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和满足，仅仅被作为企业赚取利润的工具。因此，在现代企业制度建立的过程中首先要考虑的就是人力资源管理制度的构筑，更核心来讲，就是要建立完善的人才激励机制。

一、激励机制的结构与理论分析

（一）激励机制的结构分析

Ø简单的讲激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。

Ø动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的在心理或生理上的需求。这是激励需要优先考虑的重要因素。Ø目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。

Ø绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。

从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对职工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。

（二）激励机制的理论分析

二十世纪以来，管理学界对于行为科学理论的研究从来没有停止过，从泰勒的“科学管理”到马斯洛为代表的“人本管理”，再到现代管理学界所倡导的“文化管理”，历经百余年，其理论精华仍然是我们这个时代需要加以吸收和借鉴的宝贵财富。以行为科学为基础的人才激励机制从那里可以追本溯源，找到可以实证的依据。

行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的受外界因素的影响，这些影响动力的外部因素成为外在激励。同时认为，人的行为是有方向性的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导，从而使之不断的与组织目标相一致、相协调，推动组织工作的开展。

二、激励机制体系的阔面探讨

激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则；同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在，它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系包括以下几点：

1、薪酬制度

 薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报，是公司劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式。当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说，我比较赞同绩效工资制。因为绩效工资制度它真正体现了绩效在激励机制中的作用，是最符合激励的原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩，突出团队精神和企业形象，同时使业绩优者得到更多的激励，这无疑对企业的长远发展是有利的。再者，从薪酬制度的内部结构来看，对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异，要充分考虑的行业的差别，而不能一概而论。在激励机制的过程中，一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度，而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。

2、奖惩制度

 奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人才激励机制之中。相对而言我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。

3、社会保障体系

 企业职工作为社会劳动者的主要构成部分，是社会主要的保障对象，也是社会保险的主体，享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧，而使其死心踏地的为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，生存及安全的需要是人的最基本两个层次的需要，如果这中低层次的需要得不到满足的话，他将很难产生更高层次的心理需求，这将大大减少其能动性和创造力的发挥，对于企业的发展更为不利。所以企业加强和完善社会保障体系是必需的。

4、激励方式体系

 激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励的目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以，我们不能把激励方式孤立起来，更不能认定哪种激励方式是绝对有效的，而应该把激励方式看作一个有机体系，充分的挖掘各种激励方式之间的内在联系，使之综合运用，从而实现激励的最大效果。

三、人才激励机制的探讨

1、人才激励机制要因事、因时而异的改革

随着企业不断发展和壮大，其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战，如此，对于这些不适应新情况的体制的改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异，事异则备变，企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新，以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样，激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果，更不能说是完全的适应本企业或者整个组织的需要，而只能说它为我们有效的实施激励手段提供了一个完整的操作平台，具体的实施效果只能在实践中来检验。

2、忧患意识的激励机制

 我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存，其中包含两种最基本的竞争：一是企业间的竞争；二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存，首先要做到的就是要敢于面对竞争，能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备，简而言之，就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静，而是危机四伏，但是企业面临的最大的潜伏危机还在于企业内部，即企业决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。

3、提高企业中文化管理含量，实现传统管理到文化管理的转变。

企业文化作为一股管理新潮，美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较和思考，逐渐认识到：把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业的发展，因此，必须加强组织的人情味，做到比日本企业“更符合人性”。从这一进程我们不难发现，文化管理在未来企业管理中将起到更加重要甚至是主导作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大的差距，文化管理也刚刚起步，我们加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况，这样更有利于人才激励机制的完善。

结语

现代企业制度下建立的人才激励制度是人力资源管理的重要组成部分，是以行为科学经典理论为基础的，集目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩制度、社会保障制度、福利制度及激励方式体系于一体的有机系统，人才激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，因事、因时而异的改革是我们不断完善人才激励机制的必由之路，实现这一系统的良性循环是企业吸引人才、留住人才、用好人才的关键。

参考文献

1、周三多等编著，《管理学原理与方法》（第3版），上海：复旦大学出版社，1999。

2、芮明杰主编，《管理学》上海人民出版社，1999。

3、刘云柏著，《中国古代管理思想史》陕西人民出版社，1997。

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5、杨忠，国际兼并浪潮与企业核心能力构造《经济管理》2001(第4版)。

6、朱柏铭：《公共经济学》，浙江大学出版社。

7、卢盛忠，《管理心理学》，浙江教育出版社

8、高贤峰，《人本管理》，国际文化交流出版社。

第五篇：人才引进和培养激励办法(上传)

**县人才引进和培养激励办法

第一章

总 则

第一条 为全面实施“人才强县”战略，充分发挥各类人才在建设城乡统筹和谐发展的四川省山区经济强县中的作用，培养一批科技领军人才，建立充满生机活力的人才培养选拔机制，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境，特制定本办法。

第二条

本办法所称人才，是指具有优良的政治素养和业务素质，能以自己创造性的劳动，为**经济社会发展做出较大贡献的人。

第三条

本办法适用于全县各级党政机关、群团组织和事业单位。

第二章

人才引进对象

第四条

引进的优秀人才须符合我县经济社会发展需要，属于我县急需或紧缺的专业及项目：

（一）享受国务院、省政府特殊津贴或者获得国家、省级科学技术类表彰奖励的人员。

（二）获得市级及以上科技进步、技术改造、科技成果奖二等奖及以上的主要完成人员或者具有全日制博士学位的人员。

（三）县外被评为市级及以上“拔尖人才”、“优秀青年科技人才”等称号的人员或者具有副高及以上职称的专业技术人员。

（四）本县经济和社会事业发展急需或紧缺专业的具有中级职称的专业技术人员或者具有全日制硕士学位的人员。

（五）国家“985”、“211”工程院校全日制应届大学本科学历（获学士学位）且为本县急需或者紧缺的专业人员。

第五条

引进优秀人才的方式：

（一）公开招聘。充分运用网络、报刊等多种新闻媒体进行宣传，面向社会公开招聘专业技术人才。

（二）组团招才。由组织、人社部门牵头，不定期到省内外人才市场、高校和科研院所直接招聘人才。

（三）聘请顾问。县委、县政府聘请知名人士、资深专家担任招商引资、城镇规划、工业经济、农业产业等方面的顾问。

（四）举荐或者个人自荐。

第三章 人才引进程序

第六条

事业单位引进本县急需或者紧缺的专业技术人员，按省、市规定采取考核招聘方式进行。

第七条

引进县外在职在编的优秀人才，按以下程序进行：

（一）提出引进申请。由用人单位和主管部门提出申请并制定工作方案，经组织、人社部门审核同意后上报县委人才工作领导小组。

（二）发布引进公告。经县委人才工作领导小组审定同意后，由用人单位会同主管部门在一定范围内发布引进公告。

（三）资格审查测试。对求职人员提供的个人资料进行资格审查，符合条件的采取适当形式进行业务及能力测试。

（四）组织考核评价。由用人单位和主管部门会同组织、人社等部门，对符合条件的拟引进人选进行考核评价。

（五）办理调动手续。经考核评价合格后，对符合引进条件的拟定人选，由组织、人社部门上报县编委会同意后办理调动手续。

第八条 对难以刚性引进的县内紧缺的高层次人才，可以本着“不求所有，但求所用”的原则，在不转人事关系的前提下，以聘请顾问、兼职、讲学、咨询服务、科研攻关与技术合作等柔性流动方式聘请到我县工作。柔性引进人才一般采取“一事一议”、“一人一议”的方式不定期引进。

第九条

对自愿以辞职形式来本县事业单位工作的急需或者紧缺人才，经县人力资源和社会保障局审核并报县编委会同意调入的，如档案不能转来，可在其辞职后一年内由县人力资源和社会保障局及用人单位主管部门依据本人提 供的有效证明材料，重新建档并接转工作关系，工龄连续计算。

第四章 引进人才政策待遇

第十条

凡属引进的优秀人才与本县签订五年及以上服务协议的，可享受以下待遇：

（一）引进到财政拨款机关事业单位工作的人才由县财政分五年（20％、10％、10％、10％、50％）发给安家费，其中符合本规定第四条第（一）项条件的人员（简称一类人员，以此类推，下同）30万元；二类人员20万元；三类人员15万元；四类人员10万元；5类人员5万元。

（二）引进到财政拨款机关事业单位工作的人才，三年内除享受本单位干部职工正常工资福利待遇外，县财政另给予每人每月特殊津贴，其中一类人员3000元；二类人员2000元；三类人员1500元；四人员1000元；五类人员500元。

（三）引进人员及配偶、子女户口可随迁。若配偶原为机关事业单位在职在编人员的，可调入本县相应有空编的机关事业单位工作；若配偶为非机关事业单位在职在编人员的，县人社部门可协助推荐就业。引进人员的子女入学，由县教育部门根据相关政策和具体情况负责安排，接收学校不得收取国家规定以外的费用。

（四）引进到本县事业单位工作的具有全日制硕士及以上学位的专业技术人员，按职称评聘有关规定，经考核合格，评聘在相应职称岗位，不占引进单位职数，岗位工资按相应职称标准套定；新参加工作的引进人员可直接执行定级工资标准。引进人员原具有中级及以上职称的，直接聘为中级及以上职称，不占引进单位职数，岗位工资按相应职称标准套定。

引进人才五年服务期满后应参加本单位岗位竞聘。

（五）事业单位引进人才，其编制可在全县事业编制控制限额内统筹解决。

第十一条 对国内外科技人才带高科技项目、高新技术以及已经授权的发明专利项目在我县实施，需要资金扶持的，县政府及相关部门可协调金融部门给予贷款支持。项目实施成功并对我县经济社会发展产生重大贡献的，经县科技局等部门审核、县委人才工作领导小组审定并报县政府审批，每个项目由县财政给予5—10万元资助。

第十二条 建立引进人才考核机制，由所在单位和主管部门负责，考核不合格的调整工作岗位，取消相关人才待遇，连续两年考核不合格的予以辞退。

第五章 拔尖人才选拔与管理

第十三条

建立**县拔尖人才选拔制度。

拔尖人才是指在科学研究（自然科学、社会科学），技术、农业农村、工业经济、管理（科技、经济、财政、审计、金融）、文艺、体育等领域从事技术开发、推广、应用工作 的、代表本县领先水平、为我县经济建设和社会发展做出突出贡献的优秀人才。

拔尖人才每两年选拔一次，每一届管理期两年；管理期满后拔尖人才资格自动终止，同时不再享受有关待遇，符合条件的可参加新一届拔尖人才的评选。

新引进人才可参加拔尖人才选拔。

第十四条 符合前款基本条件，近三年来具有下列情形之一的，可以推荐为县级拔尖人才人选：

（一）获得国家部委、省级科技成果奖、科学技术奖。

（二）获得一项国家级新产品或两项以上省级优秀新产品称号的主研人员。

（三）获得市级二等以上或两项以上三等科学技术奖、科技进步奖。

（四）获得县级一等、两项以上二等科学技术奖。

（五）在完成重点项目攻关或老企业技术改造中解决了重大技术难题，获得国家设计奖或省二等优秀设计奖前二位、市一等优秀设计奖首位人员。

（六）在工农业生产一线研制开发和推广应用新技术、新产品、新工艺，在推动科技成果产业化方面成绩突出，取得显著经济或社会效益的，受到国家或省（部）级、市（厅局）级表彰奖励的人员。

（七）在社会科学研究中有创造性成果，在国家级学术刊物上发表 1 篇以上，或在省级学术刊物上发表 2篇以上论文，或者出版过 1 部个人专著，对社会进步和经济发展起到重大推动作用，被县内外同行公认在学术研究方面起重要带头作用的人员。

（八）在教学一线，成绩显著并享有县级以上优秀人才称号，或教学方法和先进经验上具有指导意义，在全市教育界中有较高威望者。

（九）在医疗卫生工作中，有丰富的临床或技术工作经验，能熟练解决复杂疑难的医疗和技术问题，医疗技术和临床实践效果达到县以上领先水平，多次成功救治疑难、危重病人，或在较大范围多次有效预防、控制、消除疾病，发挥了学术和技术带头人作用，同行公认，社会影响较大。

（十）在文学创作、艺术展演、非遗传承、文物保护、新闻出版、广播影视工作中成绩显著，在县内外享有较高声誉的人士。

（十一）在体育项目中，培养出获市级以上重大体育比赛季军以上的运动队（员），对县上体育事业发展做出突出贡献的教练员（启蒙教练）。

（十二）在科学管理方面，有一套行之有效，具有较高推广价值的现代化管理经验和理论，对推动科技进步和促进 7 生产力发展成效显著，并连续多年取得显著的经济效益和社会效益，所管理的单位已跨入全市先进行列的主要管理者。

（十三）专业技能水平高，在职业技能操作中有被社会公认的绝招绝技，代表本县参加省市重大评奖或竞赛获得优异成绩，在全市乃至全省有较大影响，并取得突出经济和社会效益的。

（十四）党政群机关工作人员和领导干部一般不作为专业技术人员，但目前仍担负着课题主要任务的人员，符合条件的也可选拔。

第十五条 拔尖人才选拔程序

（一）成立县拔尖人才评审委员会。评审委员会由相关领导、专家学者和专业技术人员以及组织、人事、科技等部门人员组成。评审委员会办公室设在县人才工作领导小组办公室。

（二）发布公告，公布条件，新闻媒体公布拔尖人才的推荐条件和选拔程序。

（三）逐级推荐。采取自下而上逐级推荐、自荐选拔的办法。选拔对象由所在单位、同行专家、学术团体推荐或本人自荐，填写《**县县级拔尖人才登记推荐表》，并附成果证书原件、复印件和实绩材料，经主管部门审核后上报县拔尖人才评审委员会办公室。主管部门不明确或自由职业者，评选材料可直接呈报县拔尖人才评审委员会办公室。

（四）评审。县拔尖人才评审委员会办公室对符合申报资格的参评人选进行初审排序；召开评审委员会会议，对初审人选分组分类复审；采取无记名投票方式选出拔尖人才。

（五）考察和社会公示。组织、人社部门会同有关单位、专家组成考察组，对入围人选进行考察，了解其政治表现、职业道德、工作实绩等情况，并通过一定方式向社会公示。在公示期内，对反映的情况进行必要的调查、核实。

（六）组织审批。经考察和公示无异议的，报县委、县政府审批。

（七）命名表彰。拔尖人才由县委、县政府命名，授予荣誉称号，颁发荣誉证书。

第十六条 拔尖人才的管理

（一）拔尖人才由县人才工作领导小组办公室负责管理，所在单位及行业主管部门协助。拔尖人才及所在单位，每年要向县人才工作领导小组办公室报告当年的工作和管理情况。县人才工作领导小组办公室要加强对拔尖人才的管理、检查和指导，定期进行考评。

（二）拔尖人才的工作经费，由县财政列入预算，按每人每年10000元，一次性拨给人才办统一掌握使用，专款专用，主要用于拔尖人才的外出考察学习、培训、体检、开展业务等，活动经费由拔尖人才据实报销，当年结余转入下年使用。

（三）拔尖人才实行目标管理，量化目标责任，签订目标管理责任书，定期考核。每年由拔尖人才所在单位和主管部门对其完成目标任务情况进行一次考核。

（四）建立拔尖人才帮带制度。拔尖人才所在单位要结合实际，为每名拔尖人才确定2-3名有培养前途和发展潜力的青年专业技术骨干作为帮带对象，由拔尖人才与其结对帮带，帮带工作必须定量定责、细化措施并作为一项重要内容列入目标管理责任书。

（五）鼓励支持拔尖人才走“产学研”和“农科教”三结合的路子，加快科技成果的转化和推广应用，鼓励扶持有开拓精神，能整合生产要素，利用社会资源，管理能力强的拔尖人才，创办和领办科技企业

（六）建立拔尖人才动态管理机制，出现下列情况之一者，取消称号和相关待遇：

1、受到党纪政纪处分的；

2、有犯罪或严重违法行为的；

3、因个人原因给国家或集体造成重大损失的；

4、在管理期内没有完成目标任务的；

5、弄虚作假、谎报成果，骗取荣誉的；

6、考核基本称职（基本合格）及以下的。对不能继续从事专业技术工作或不再从事专业技术工作或调离我县的，保留其荣誉称号，不再享受有关待遇。第十七条 拔尖人才待遇：

（一）任期内由主管部门每年组织赴国内开展业务学习培训不少于一次，每年进行一次全面体检，建立健康档案。

（二）在同等条件下，优先安排科研项目、科研经费，提供所需资金和设备。根据工作需要和实际可能，由单位配备助手；担任企事业单位领导职务的拔尖人才，每年要保证必要的科研时间。

（三）在管理期内的拔尖人才，能够认真完成工作目标，并经所在单位和主管部门考核合格的，每人每月给予1000元的拔尖人才津贴，由县委人才工作领导小组办公室按月核发。津贴不计入档案工资，管理期满后自行取消。

第六章 人才培养与激励

第十八条

建立健全人才激励机制，营造吸引人才、留住人才的良好环境。

（一）凡经公招到我县机关事业单位的人员，符合相关条件的可优先安排保障性住房。

（二）本县在职在编的拔尖人才、研究生学历及以上人员的配偶在外地具有机关、事业单位编制的，可参照人才引进调入我县相应单位。

（三）对本县内获得国家级科学技术类奖项一、二、三等次的（或相当层级奖励，下同）每个项目分别给予30万、25万、20万一次性奖励，省部级科学技术类奖项一、二、三等次的每个项目分别给予10万、8万、5万元一次性奖励，获得市级科学技术类奖项一、二、三等次的每个项目分别给予5万、3万、2万元一次性奖励。

（四）鼓励、支持在职人员继续参加学历教育，所在单位应安排必要的学习面授时间。机关事业单位工作人员取得国民教育自考本科学历的奖励5000元，取得研究生学历或硕士学位的奖励10000元。

（五）相关单位要建立健全单位内部的人才培养培训机制。通过建立健全人才培训培养导师制、跟班学习制、学科带头人制、项目负责人制、青年人才培养制等，同时完善内部激励机制，实行向优秀人才倾斜的政策，促进人才脱颖而出。

第七章

保障措施

第十九条 县政府设立人才工作专项资金，用于人才引进、培养和开发，专项资金由县人才办统一监管使用。本办法所需经费由县财政全额予以保障。

第八章

附

则

第二十条

相关单位可选择执行本办法或经批准的行业规定，其待遇不不重复。

第二十一条 本办法由县委组织部、县人力资源和社会保障局负责解释。

第二十二条

本办法自发布之日起执行。《**县人才引进办法（试行）》（石委办发„2013‟75号）、《关于加强人才管理的实施办法》（石人劳发„2006‟5号）同时废止。