管理者从何炼起？

第一篇：管理者从何炼起？

管理者从何炼起？

在十八大以后，中央政治局会议提出改进工作作风、密切联系群众的八项规定。新一届中央领导集体率先垂范，以简朴务实作风开创新局面。新一届领导集团破破“酒规矩”,丢开讲话稿——从领导干部吃喝讲话看作风建设，要求整改文风，会议脱稿，倡导真干实事开会；从干部的酒桌文化抓起，倡导真诚并非“一口

闷”。干部就是国家的管理者，优秀的干部需要经过“嘴巴”的修炼。同理，企业的管理者要提升自身管理魅力，成为优秀的管理者，需要从管好自己的嘴巴开始。你想成为一名优秀的管理者吗？如果想，那么你就得管好自己的嘴巴。俗话讲：“成也嘴巴，败也嘴巴”，说明嘴巴在人类社会活动中的作用是非常重要的。有时候多说了不行，少说也不行，说不对还是不行。嘴巴表达得好，就会使人感到愉悦，达到事半功倍的效果；嘴巴表达不好，就可能会加剧矛盾，甚至招致是非。嘴巴是一面双刃剑，古人所说的“口为是非官”也就生动地体现了这个道理。尤其对管理者来说，口头的表达直接影响着管理活动的效果。嘴巴具有接受大脑指令，对外传递信息的功能。在管理活动中嘴巴是怎么发挥其功能的？一方面，嘴巴通过传达管理信息。不论是国家的行政组织还是工商企业管理组织，都会发布管理文本，虽然人们可以通过阅读文本来来了解新制度、新法规，但在管理活动中往往还需要自上往下的口头宣讲、传达和解释，才能真正实现制度化的管理。此外，由于文本表达比较干涩、生硬，而且其传递速度收到制约，管理者倾向于口头指令的传达。这时候，嘴巴就成为了管理活动的媒介，起到了桥梁作用。另一方面，嘴巴通过沟通执行管理过程。除了传达以外，嘴巴更多地发挥其沟通功能。众所周知，并非是管理者颁布制度或布置任务后可以高枕无忧了，他们还要不断地与下属进行沟通才能确保制度的贯彻或任务的落实，此时，管理者就需要通过嘴巴表达对下属的支持和鼓励以及对工作的建议或意见，双方不断地口头传递和反馈信息，这就是嘴巴通过沟通实现管理效果的过程。总之，在管理活动中，嘴巴发挥传达和沟通的作用。

嘴巴是一把双刃剑，对管理者亦是如此。如果管理者语言使用不当，将会大大制约管理的效果。例如，有的管理者喜欢随便说话，平时没事谈点小道消息，评论下张三李四，或者发发牢骚，结果由于“说者无意，听者有心”，造成了内部矛盾，管理效果自然大打折扣，工作效率极其低下。举个例子来说，某公司的工作遇到了较大困难，员工充满了困惑和迷茫，几乎丧失了信心，此时如果管理者和普通员工一样发牢骚，完全等同于涣散军心，突破困难就变得遥遥无期；如果管理者在此时能够用积极的语言激发员工的信心和勇气，难关很快就会被攻下来。

第二篇：管理者十项技能的训炼

管理者十项技能的训炼

一、角色认知

作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的制定者和维护者。

二、时间管理

正确运用时间，争作高效能人士。时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业80% 的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值有工作只占全部工 作的20%„„，诸如此类，就构成80/20原则。

如何提高员工工作效率？有一个好的方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的 工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作； 第三象是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工人选。我们看到，其实大部 分工作都是在第二象限里，所以我们最好用时80%的时间做第二象限的工作，并根据第二 象限制订工作计划等。

三、有效沟通

管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都在沟通中产生的，因此管理工作中尤其需 要管理者的有效沟通。

有效的沟通是由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而 倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）的反馈（复述对方的话）等。从 企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包 括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极 主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双 赢”的结果。

四、目标管理

统一管理，统一行动。要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符 合SMART原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先 寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资 源，最后以书面形式确定完成日期等。

五、激励

加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？

事实并非如此。激励一般分为制度形激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。

激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。

六、绩效评估

首先确定，一个正确的绩效考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方在进行事先沟通确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。

绩效评估的关键在于面谈，绩效面谈可分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。

七、领导

真正的领导是：具有影响力，让别人心悦诚服地追随你。好领导的八项特质：要有一颗 “公心”，成为业务的“领头羊”，诚信，预见性，煽动性，坚持，亲和力，关心下属。领导一般有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持）。

八、教练

每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。经理人要如运 动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。

九、授权

做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这就是授权。授 权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。管理者要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这种既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。

十、团队建设

一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不 同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。一般来说，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色，每一个都很重要，相辅相成，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。

第三篇：企业文化,从何革新？

企业文化，从何革新？

原来的文化理念有些用不了，原来的做事方式现在行不通了，员工的凝聚力没有原来强了，企业的文化要进行系统提升了。

某晚，与一地产公司老总喝茶，谈到他公司发展情况，叹曰：经过几年发展，我们公司由原来的单一项目公司发展到如今的多项目、跨地域公司，由原来单一的房地产开发到如今的集开发、销售、物业、信息等综合服务为一体的集团公司，加上现今地产品牌的作用日渐凸出，我发现必须对企业的文化进行系统提升，因为原来的文化理念有些用不了，原来的做事方式现在行不通了，员工的凝聚力没有原来强了。

其实，这个老总的企业文化变革问题是现今很多发展中的企业面临的问题。那么，什么样的企业需要进行文化革新呢？

文化革新企业的类型

引发企业进行文化革新的原因不外乎内因和外因。

内因如公司业务/产品线变化、公司业务范围（地域）发生变化、公司领导人发生变迁等等，这类企业大部分属于快速发展的企业。如上文提到的那个地产公司，由于产品线和业务范围都发生了变化，导致公司的管理、经营方式发生变化，人员构成和思想、理念也跟原来不一样，因此必须进行文化的革新，以适应新的形势。

外因如政策变化、社会观念变化、技术革新、经济发展、竞争环境变化（如竞争加剧）等等，这类企业即遭遇外部环境急剧变化的企业。在外因的作用下，企业为了适应环境、应对竞争，必然会对企业的战略、运营模式、竞争策略等等进行相应的变革，而变革能否成功，关键在战略的执行力，而执行能否到位关键在人员的思想、认知是否到位，而决定人员思想、认知的就是企业文化。因此变革要从心开始，从思想开始，从文化开始。

对于中国企业而言，还有一类需要进行文化革新的企业，那就是发展十年以上但没有系统进行过文化梳理的企业。在中国，10年以上的企业尤其是民营企业非常不易，但是如果发展10多年还是很小的企业就更不易了。民营企业的文化核心基因是老板的思想和观点，而且大部分企业的原始文化基因是：忠诚、勤勉、敬业。然而经过10多年的发展，企业如今面临的环境发生了巨大的变化，企业员工的思想观念也大不同前，企业需要建立的是一种新、特、快、适的文化，对员工的要求就偏向于智慧、科学、专业、沟通等。同时为了凸现企业的品牌形象，必须要建立与品牌一致的员工、服务和文化形象，如果不进行文化的系统梳理，企业的发展必将遇到重重阻力。

那么文化革新的方向在哪里？

优秀企业的文化特征

企业文化革新的目的是为了充分发挥文化应该起到的作用。企业文化的作用既不是万能的，也不应该被低估，但它可以在企业管理中也发挥着其他的东西无法发挥的作用：

一、指引方向，告诉员工企业存在的意义，企业未来将为成为怎样？让所有员工恪守着共同的价值观念，知道哪些是应该奉行的，哪些是不被允许的，从而形成合力，减少冲突，使广大员工为实现崇高的目标而努力奋斗。

二、凝聚人心。“得人心者得天下”，要得到人心就必须首先懂得人心，建立人性化的企业文化。

三、激发潜能。优秀的企业文化让员工勇敢面对承担问题、积极主动思考问题、创新负责解决问题，让员工在团队中学习，在创意中成长。

四、规范行为。制度缺陷，文化弥补。企业内部部门之间、员工之间的职责在制度上难免会有空隙或者是重叠之处，解决的最好办法就是文化。老板不可能时刻监督基层员工，更无法时刻监督跨地域的管理者，让他们积极主动工作的是建立在道德、信仰、职业素养上的文化“软约束”。

五、保障品牌。企业形象对外是品牌，对内是文化。品牌是外部利益相关者长期对企业产品、服务、人员等品牌接触点认知的结果，而提供产品和服务关键在企业的人。企业文化的核心是内部员工，使他们提供一致的、高品质的产品和服务，从而保障品牌的成功。以上是企业文化的核心作用和建设目标。然而，为了弄清企业文化革新的方向，还必须了解优秀的企业或者说成功品牌的企业文化有哪些特征，以此为我们的企业文化革新提供借鉴。

通过对国内外成功品牌的研究，发现他们在文化上有着以下六个共同的特征：

一、有着伟大的梦想

品牌的本质是梦想，梦想是企业经营比“人、物、钱、信息”更贵重的资源。一个清晰的、独有的、能够振奋人心的品牌梦想是企业成功的关键。这个梦想从企业文化的角度来看就是企业的使命和愿景。

伟大的品牌都有着伟大的梦想。耐克“立于体育之巅”、宝马“全力以赴”、沃尔玛“给穷人提供跟富人同样的购物机会”、雀巢“像母亲一样喂养世界”、蒙牛“强乳兴农”„„让全体员工乃至客户、合作商知道并产生认同的梦想才会产生无穷的魅力。企业领导人是梦想的发起人，但是这种梦想不能只停留在领导者的心中。在调研中我们发现一些企业老板说自己的战略和愿景很清楚，但是自己的员工确比较模糊，这样上下就难以形成合力，文化的作用力自然会削弱。

二、以顾客为导向

文化应该为企业发展服务，为企业品牌建设服务，因此必须以客户为导向。以客户为导向就是建立客户导向理念和文化，以客户需求为出发点的预算、计划、控制、管理、经营体系，以此保障客户的利益，实现企业的发展。

以客户为导向必须根据客户的需求和生活形态，确定品牌的形象和价值定位，采用有效的沟通策略，实施高效的品牌沟通机制和沟通渠道、方法，通过内部文化塑造管理好品牌接触点（如企业网站、刊物、宣传片、名片、员工形象、服务、俱乐部等等），使得品牌战略得以顺利实施。

以客户为导向关键是客户实际怎么看待我们，而不是我们以为客户怎样看待我们或者我们希望他们怎样看待我们。

三、以员工为核心

企业文化的核心是人，是内部的员工。只有真正了解、尊重他们的真实需求，了解了他们对企业真实的看法和期望，文化建设和革新才能有的放矢，提出能指引方向、凝聚人心、激发潜能、规范行为、保障品牌的文化体系。

四、企业文化核心价值观与企业品牌核心价值一致

品牌的核心价值定位是我们希望外界对我们品牌长期、一致的认知，而要想真正建立这种形象的品牌就必须通过内部品牌的塑造，用相应的文化来指引、约束和凝聚员工，让他们自发的采取我们和客户所预期的行为。一个老说假话、承诺不兑现的企业不可能建立诚信的品牌，一个奖励创新、不追求创新所犯错误的企业才能保证产品不断推陈出新，逐步建立创新的品牌形象。

五、学习型企业

伟大品牌有一个共同特征就是善于学习，不断创新，与时俱进，对外部环境的变化快速做出反应，为建立学习型企业而不懈努力。

客户是创新的根源。伟大品牌建立了快速、高效的客户跟踪机制，定期对客户进行调研，了解客户对品牌的评价和期望，找到品牌差距，洞察客户生活形态，把握客户需求方向，提前做好满足客户需求准备。

六、责任型企业

伟大品牌讲究伦理，关注社区、国家和民生问题，促进社会和谐发展。英国石油公司BP、壳牌石油SHELL每年都发布《企业社会责任白皮书》，中国地产界中城联盟成立“治沙基金”关注阿拉善盟的绿化和环保问题，当纹川地震后苏州工业园区的网站上大半个窗口滚动播出地震情况，呼吁大家共同救助„„这些企业的形象因此赢得了外部的尊重，也赢得了内部员工的心。

以上六点尽管不是优秀企业文化相同点的全部，但却是最主要的相同点，为梦想建立伟大品牌企业提供了很好的借鉴。

最后，文化革新具体实施的步骤是怎样的呢？

对文化革新企业的建议

根据以上对企业文化革新的分析，企业在进行企业文化革新时可按照以下四个步骤进行：

一、洞察——找到文化的症结

“对症才能下药”。如上文所说，为了最大的发挥文化的作用，必须对企业的文化进行全面的审计，包括：

1、对企业战略进行梳理，并分析战略对企业文化的要求；

2、对文化现状进行分析，并找到历史成因；

3、员工对企业文化现状的评价和期望，找到其中的差距；

4、对企业品牌战略和定位进行梳理；

5、对行业品牌和文化进行梳理；

6、对下属企业文化进行分析，使之与未来的文化体系相融合。

通过以上分析，找到员工对文化建设不满意的是什么？期望是什么？他们真正的需求在哪里？企业的战略、品牌对文化建设有哪些要求？未来文化的方向是什么？原有文化中哪些是要保留的？哪些是应该摒弃的？现在必须做哪些改变？改变过程中会遇到哪些阻力？

弄清楚以上问题就知道未来企业文化建设的方向、难点和解决方法。

二、破冰——让大家动起来

“没有人会拒绝改变，但所有人会拒绝被改变”。解决排斥心理的最好办法就是让他们认同到改变的意义、重要性和紧迫性。为此可以采取以下措施：

1、领导要保持一致意见，并不断宣传、宣贯变革思想；

2、加强培训，提高认识；

3、利用媒体、网站、杂志造势，营造紧张、危机氛围；

4、让大家模拟、体验不变革带来的结果。

这四种方式是最常用，也是最有效、最方便的方式，被广大企业所采用。

三、登高——提升远见的文化体系

在全面系统的文化审计和调研的基础上，设计出独特的企业文化体系。

1、文化体系必须立意高远。必须站在企业战略的角度来看问题，必须适应并帮助公司未来的发展，必须面向国际。

2、文化体系必须实效。文化是为企业的品牌和发展服务，因此企业文化体系必须与企业战略相匹配，与品牌相一致，并用实际来检验文化的效果。

3、文化体系必须全面。文化体系必须包含企业理念系统、行为系统、企业文化推广系统、企业文化组织保障系统等在内的体系。

4、文化体系必须为员工所接受。只有被接受了他们才能认同、才能按照这个文化约定的方式进行执行。

当然，做到以上几点不容易，需要专业的人员与公司相关成员一次次地共同研讨、碰撞。

四、落地——动用一切可以动用的力量

当企业文化体系建立后，万里长征才刚刚起步，随后要动用一切可以动用的力量进行大量的宣传、贯彻工作，以促进新的文化发挥出应有的作用。必须做好以下四个方面的保障工作：

1、领导保障。领导者要努力宣贯新的文化体系，要身体力行，按照新的文化体系要求自己和他人，做好表率。

2、组织保障。建立健全的企业文化管理组织，大家分工明确，把企业文化的触角伸到企业的各个层面、各个部门和角落，让文化落地生根。

3、资源保障。文化建设需要投入相应的资源，包括资金资源、时间资源、领导重视资源等等，保障企业文化的开展。

4、制度保障。必须对企业文化管理内容、各个企业文化岗位职责进行清晰的界定，制定科学的奖惩制度。规范企业文化管理流程并严格执行。

在做好以上四个保障的同时，要科学进行企业文化的推广规划，策划相应的事件，做好培训工作，制作培训和学习材料，让文化在员工心中生根、发芽。

当然宣传推广完并不意味着企业文化更新的结束，而是又一轮新的开始。我们需要定期的对企业文化进行审计，完后对文化体系进行修改、完善、提升，周而复始，从而建立健康的企业文化革新体系。

第四篇：求职信从何构思（精选）

一封理想的求职信应该按照以下几个方面来构思：

1．对你自己的知识水平、能力和价值做出恰当的评估，陈述你的兴趣和动机；

2．调查职业、工种和用人方情况并做出评价；

3．确定自己的求职目的事业目标；

4．写一份专业水平的简历；

5．设计并逐步实施你的求职活动；

6．申请参加面试；

7．选择一份适合于自己的工作。

虽然就写求职信本身来说，只与后三个步骤有直接的关系，但是值得注意的是，它是整个求职过程中关键的一环。

第五篇：求职信从何入手

一封理想的求职信应该按照以下几个方面来构思；

1．对你自己的知识水平、能力和价值做出恰当的评估，陈述你的兴趣和动机；

2．调查职业、工种和用人方情况并做出评价；

3．确定自己的求职目的事业目标；

4．写一份专业水平的简历；

5．设计并逐步实施你的求职活动；

6．申请参加面试；

7．选择一份适合于自己的工作。