商铺销售几大问题

第一篇：商铺销售几大问题

1、价格太贵了：

贵？那您是拿哪里的价格和咱们这里比呢？不同的地段，不同的规模，不同的档次，也就有不同的价格，更何况东龙尚街的价格并不贵，您买了那里是物有所值，物超所值，性价比最高。

2、太偏，没有人气？（人气不旺，很难形成气候，）

偏？东龙社区南接民主路，北连已经通车的中山北路，距洪山广场仅千米之遥，总占地200亩的大型商业社区，这个地方您还觉得偏，那你是觉得那里不偏呢？东龙社区总建筑面积25万平方米，目前开发完成面积只有9万平方米，后面还有16万平方米有待开发，以后在未来的2、3年内将会有2500户左右的业主入住，万人的大社区，您会觉得那没有人气吗？买商铺买得是个发展，如果一切都成熟了，也不会是现在的这个价格，您觉得呢？

3、上下两层的价格为什么一样？

您说的不错，上下两层都是8500，这只不过是个数字游戏，您可以想一想，如果底下卖12000元/平方米，上面卖四千/平米，和住宅一样，只不过是听起来好听而已，但价格真的有区别吗？

4、门面不能现买现卖

我们这里是现铺，你买了商铺后办手续啊，大概要一个月左右的时间就可以拿到钥匙了，怎么会不能现买现卖呢？有些地方没有交工的商铺还要等几个月半年，甚至一年以上，您觉得哪个交给您更快一些呢？

5、门面投资之后，收益快吗？

您这个问题，问的太好了，保守估计大概15年左右。这样吧，既然您这么感兴趣，那不如现在就让我带您到售楼部了解，让主任给您详细的做个分析。来，这边请。

6、商铺两层不喜欢

你买商铺是投资还是用来自用呢？噢投资啊，一层的商铺价格是总价不高，但是两层的商铺对于租客来说非常实用，因为下面可以营业，上面可以办公。您可以看一下现在外面的商铺，两层的商铺出租率是非常高的。

7、门面不气派，层高太低。

东龙尚街的商铺是大开间，标准层高3.5米。

8、路口窄，路面没规划好

看来您对小东门附近一定很熟悉，但是不知道您有没有观察过，东龙尚街（紫沙路）是一条贯穿南北的商业街，北连中山北路，南通民主路，整条尚街是个漏斗的形状，也就是说是大口进小口出，聚财嘛。同样也可以聚集很多的人流进入东龙尚街。

9、车辆进出不方便

民主路是武昌区的一条主要交通干道，经常会出现堵车的现象，但是由于周边的环境已经成熟，既不能扩建也不能拆迁改造，更不用说架高架桥分流了，所以为了缓解交通拥堵只能修路为民主路分流，才会建成现在与民主路平行的中山北路，紫沙路作为连接这两条主干的支干，成为了为民主路分流的主要交通干道，同样也会为东龙尚街聚集更多的人流，使这里成为一个商业旺地

第二篇：销售管理中经常出现的几大问题

销售管理中经常出现的几大问题

要做好销售工作，首先要做好销售管理，很多时候，产品销售不畅、销售人员没有积极性、销售费用居高不下，不是因为销售策略、销售人员等的问题，而是与销售管理工作不佳有很大的关系，以下是企业在销售管理中经常会出现的几大问题，可供参考。

一：销售无计划

销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企鄱阳紫名都装饰业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

二：业务员管理失控

“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

三：客户管理粗糙

企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

四：信息反馈差

信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。

然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!鄱阳紫名都装饰鄱阳紫名都装饰其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

五：业绩无考核

许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

六：制度不完善

许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

建立一套完善的销售管理体系

实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

2.业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。

第三篇：企业文化的几大问题

企业文化与中国企业面临的十大问题

企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。

中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？

一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。

中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。

一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

问题二 为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？

企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。

1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。

一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。

问题三 为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？——权利与利益；权利与利益的背后是什么？——责任与能力；责任与能力的背后是什么？——人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。

组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？ 他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。

如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。

问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？

问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。

问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？——靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。

所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。

前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，你在空中飞行时间越长工资越高，有的是考核飞行员的飞行距离。所以，凡是考核飞行时间的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行？光有KPI是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们KPI指标里不能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。

另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自动、自发地工作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。

第五，为什么企业分权分利就分心？

企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？

首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切——从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的过程。

第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？

很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。

第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。

大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。

其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？——这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。

第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？

很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。

企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的很多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着非常强的官本位意识、官僚文化。很多都是局级单位，副部级单位，很多客户代表都是局级或副部级干部，你不应付的话就很难做生意。前几年，我去浙江一个村办企业做咨询，这个企业年销售当时已达几个亿，是

在全国小有名气的企业，当企业的董事长与我交换名片时，我发现一个非常有趣的事情，名片上，在董事长的称谓后还加了一句话“县委组织部认定的副科级干部”。如何通过文化建设去强化优秀文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为的影响，这一点非常重要。

第四篇：商铺转让相关问题

编辑本段商铺转让定义

商铺转让有两种理解:一是转让所有权，即产权人把商铺卖给你；二是转让使用权或租赁权，即不改变房屋所有人，只是把房屋转让给你使用。编辑本段商铺转让合同范本

转让方(甲方)： 身份证号码： 住 址： 受让方(乙方)： 身份证号码： 住 址： 出租方(丙方)： 身份证号码： 住 址： 根据我国《合同法》的有关规定，经甲、乙、丙三方友好协商，就下述门面转让事宜达成如下协议：

一、转让门面 转让门面位于，建筑面积平方米;丙方为上述转让门面的所有权人和出租方。现对甲、乙双方根据本合同约定转让上述门面承租权的行为，丙方表现同意。原甲、丙双方所签门面租赁合同的权利与义务转由乙方享有和履行，乙方与丙方不再另行签订租赁合同。本合同生效和门面交接完毕后，甲、丙双方之间原门面租赁合同终止履行，权利义务自行解除。

二、租金的结算与支付 丙方与甲方原租赁合同，约定的租赁期间为一年，即自 年 月 日起 年 月 日止，月租金为 元人民币，现甲方剩余租期为月，门面转让前尚欠租金、水电费、物业管理费等共计人民币 元，上述欠交款项由乙方在本合同生效后三日内支付给甲方。门面转让乙方后，甲、丙双方原门面租赁合同中所约定的租金转由乙方根据该合同约定(指有关金额、时间、付款方式和违约责任等条款)向丙方支付，甲方不再负有支付义务。

三、门面设施、设备的归属 转让门面现有装修设施在转让后归乙方所有。转让门面租赁期(含门面租赁合同续签期限)届满后，该门面装修设施的不动产归丙方所有，营业设备等动产归乙方(动产与不动产的划分按原有租赁合同执行)所有。乙方在接收该门面后，有权根据经营需要，在保证房屋安全使用的情况下进行再次装修。

四、门面转让费的支付 乙方于本合同签订之日向甲方支付定金 元。甲方在合同签订次日向乙方腾让门面并交付钥匙，同时乙方向甲方支付转让费共计人民币元，(大写：)，上述费用已包括第三条所述的装修、装饰、设备(详见《转让财物交接清单》)及其他相关费用，此外甲方不得再向乙方索取任何其他费用。

五、债权债务的处理 乙方接手前该店铺所有的一切债权、债务均由甲方负责;接手后的一切经营行为及产生的债权、债务由乙方负责。

六、交接条件、时间及方式 转让门面定于 年 月 日正式交接。门面交接时，甲方应腾空非《转让财物交接清单》范围内的一切设施、物品和货物，保持门面已有装修、装饰、设施、设备、门窗、墙面、地面和天花板面的完好和完整，以便于使用。办理门面交接手续时，由甲、乙、丙三方共同进行现场验收，按照《转让财物交接清单》点验、接收有关财物，交接完毕后，甲、乙、丙三方应共同签署《转让财物交接清单》，在丙方的现场监督下，甲方向乙方交付门面钥匙。门面钥匙一经交付，转让门面即告验收、交付完毕。转让门面不符合约定的交接条件时，乙方有权拒绝交接，甲方应及时整改、修复，直至符合交接条件为止。并将视为甲方逾期交付门面，由甲方承担逾期交付的违约责任。

七、违约责任： 甲方保证该门面有合法承租权并有权依法转让，应该按时交付门面，甲方逾期交付门面时，按下列方式计算违约金：逾期交付天数× 元/天;超过30天甲方仍不能交付转让门面时，乙方有权通知甲方解除合同，返还已支付的门面转让费，和按上述约定追偿违约金。乙方应按时接收门面和支付门面转让费。乙方逾期接收门面超过7天时，甲方有权通知乙方解除合同，不予返还已支付的门面转让费。乙方逾期支付门面转让费时，按下列方式计算违约金：逾期付款天数× 元/天。丙方保证该转让门面为其合法所有，享有门面的出租权，并不门面转让合同(范本)转让方(甲方)： 身份证号码： 住 址： 受让方(乙方)： 身份证号码： 住 址： 出租方(丙方)： 身份证号码： 住 址：编辑本段签订店铺转让合同注意事项

店铺转让或转租可以节省投资、时[1]间及精力等，但也存在较大的风险，一般会遇到：接手后房东不让转让问题，房东恶意涨租，转租人未经房东同意私自转让等问题。

店铺转让大致分以下几个步骤：

一、确定转让人的身份，看他是否有与房东的租赁协议，如果店铺经营者就是房屋的所有者，首先要查看店铺的产权证明、营业执照、卫生许可证等其他相关证件是否齐全，并初步咨询转让价格及房屋的租金情况。如果店铺经营者也是承租人，则必须查看其与房屋产权人所鉴定的原始合同，并检查其是否有转让（转租）权；鉴定合同时要三方同时在场并鉴字证明。（即产权人、经营者、接手者）

因为一般情况下转让之前，转让人都会要求在签定协议之前要交付一定数额的定金，如果这里不注意很容易被骗。

二、若有意接手，双方可洽谈房屋租金及店铺经营设备、装修等转让项目的具体价格。若谈定则可预付一定数量的定金，以保证优先接手店铺的权利，定金收取方出具定金收条，收条要写清时间、金额、定金的用途等具体内容。

这里要注意是整体转让还是空店转让，如果是整体转让请千万点清设备和物品明细，免得少数量或缺质量。

三、双方鉴定《店铺转让协议》及《房屋租赁合同》，从而约定双方具体的权利与义务。

四、合同签署完毕，按合同约定方式结付转让费用。

五、转让方有义务协助接手方进行过户变更手续，因此，接手方要及时凭鉴定合同及其他所需证件到工商部门办理好更名登记手续，以确定经营的合法性。

六、务必考察店铺转让的原因及之前的债权、债务情况，并在合同中明确注明，以免跌入转让合同的陷井。

八、务必事先调查清楚您所看中的店铺地段在短期内是否有市政方面的拆迁规划，从而避免上当受骗。

九、为了避免造成房东干涉转让的事情发生，请务必在合同签定时与房东约定好：有转让的权利，有优先续租权，房东不得以任何方式涉店铺转让。

编辑本段商铺转让注意的地方

你应当仔细看看你的上家与房东所签的合同内容，明确哪些条款可以继承、哪些可以借鉴，哪些必须重来。方便的话，你还可到所在一条街或附近商铺经营主那里了解这个地带租赁费及上面转让费的一些大致情况。同时在签订店面租赁合同之前，签署合同时双方应当拿出各自身份证或户口簿，签上各自的真实姓名，并写上身份证号码。双方相互“验明正身”。等等

编辑本段商铺转让合同签订

正确的做法是，承租人经出租人同意，可以将租赁物转租给 第三人。承租人转租的，承租人与出租人之间的租赁合同继续有效，第三人对租赁物造成损失的，承租人应当赔偿损失。承租人未经出租人同意转租的，出租人可以解除合同。签订转让协议之前应与房屋产权人及转让方三方会面，并对房屋产权人进行核实（查看房屋产权证、询问物业方进一步确定房屋产权人真实性，以防转让方协同欺诈）

店铺转让或转租可以节省投资、时间及精力等，但也存在较大的风险，一般会遇到：接手后房东不让转让问题，房东恶意涨租，转租人未经房东同意私自转让等问题。

店铺转让大致分以下几个步骤：

一、确定转让人的身份，看他是否有与房东的租赁协议，如果店铺经营者就是房屋的所有者，首先要查看店铺的产权证明、营业执照、卫生许可证等其他相关证件是否齐全，并初步咨询转让价格及房屋的租金情况。

如果店铺经营者也是承租人，则必须查看其与房屋产权人所鉴定的原始合同，并检查其是否有转让（转租）权；鉴定合同时要三方同时在场并鉴字证明。（即产权人、经营者、接手者）

因为一般情况下转让之前，转让人都会要求在签定协议之前要交付一定数额的定金，如果这里不注意很容易被骗。

二、若有意接手，双方可洽谈房屋租金及店铺经营设备、装修等转让项目的具体价格。若谈定则可预付一定数量的定金，以保证优先接手店铺的权利，定金收取方出具定金收条，收条要写清时间、金额、定金的用途等具体内容。

这里要注意是整体转让还是空店转让，如果是整体转让请千万点清设备和物品明细，免得少数量或缺质量。

三、双方鉴定《店铺转让协议》及《房屋租赁合同》，从而约定双方具体的权利与义务。

四、合同签署完毕，按合同约定方式结付转让费用。

五、转让方有义务协助接手方进行过户变更手续，因此，接手方要及时凭鉴定合同及其他所需证件到工商部门办理好更名登记手续，以确定经营的合法性。

六、务必考察店铺转让的原因及之前的债权、债务情况，并在合同中明确注明，以免跌入转让合同的陷井。

八、务必事先调查清楚您所看中的店铺地段在短期内是否有市政方面的拆迁规划，从而避免上当受骗。

九、为了避免造成房东干涉转让的事情发生，请务必在合同签定时与房东约定好：有转让的权利，有优先续租权，房东不得以任何方式涉店铺转让。房屋租赁合同的一些注意事项

1、房产证上的人和你签合同的人是不是一样。租房者首先应请房东出示身份证件、户口本原件，因为现在不少骗子都使用假身份证行骗，而原件与复印件相比更容易辨别；其次请房东出示房屋权属证明原件，加产权证或是使用权证，若产权证正在办理过程中，那么应当出示与原产权单位签署的购房合同；第三，让房东多介绍一下房子和周边情况，从言谈间了解房主是否熟知基本情况。

2、上次的水电气以及物管还有光纤电话费等结清没有

3、你最好把房间里有的东西和新旧情况写清楚，租房者在承租房屋时一定要清点好房屋内部设施如门窗，家电、家具，煤气等，并且在看房时检查一下家电的正常运作情况，家具的完好程度等，然后将其一一列入到清单内。最好注明如果出现故障时维修费用由谁来承担，也好免除租房者在入住后，家用电器等发生毛病维修时与房主产生矛盾，责任划分不清，注意有没有漏水，东西有没有损坏的情况。

5、签合同的日期以及房租到期时间，还有就是交租方式和交租日期，如果房东提前终止合同该如何赔偿等。

6、租房者合同期满要求退租时，房主可能会以房屋设施损坏或者其他藉口作为条件来克扣租房者押金，造成租客不必要的损失。因此在签订租赁合同时，双方就应当注明租约期满后多少个工作日内，在房屋及其设施无毁损的情况下，业主应退还押金。

7、要明确租赁房屋所在的位置、间数、面积、质量、租赁期限、租金及支付期限与方式等。

8、要对房屋维修及费用问题做出约定

9、审查合同主体是否合格，即出租人与承租人是否具备相应的条件。审查租赁的客体是否合格，即出租人的房屋是否为法律、法规允许出租的房屋。审查房屋租赁手续是否完备。房屋产权证明并非是合法出租的充分条件，还应按有关规定办理房屋租赁许可证，租赁合同也要进行租赁登记方可生效。

商铺转让人是否有义务保证商铺受让人对经营所用房屋的租赁权？有观点认为，商铺转让从法律上讲是优先续租权的转让，前店主的承租期限届满时，如果他有优先续租权，后来者支

付给他一笔转让费，将他的优先续租权购买下来，这样在同等条件下，后来者就能在众多的竞争者中承租到自己想要的商铺。这种观点其实是有一定道理的。再者，商铺转让通常还涉及到房屋转租问题，如果不给商铺转让人设定保证受让人租赁权这一义务，受让人很可能在支付转让费后在房屋租赁上与房屋所有人产生纠纷，从而影响经营。因此，应当认为商铺转让人有义务保证商铺受让人对经营所用房屋的租赁权。从本案来看，李某向张某支付了转让

费，如果不能保证其对经营房屋的租赁权，显然也不公平。

商铺转让人的第二个义务是协助受让人办理工商变更登记。商铺受让人必须有合法的工商登记手续才能进行正常营业，无论是重新进行工商登记还是在原有工商登记上进行变更，商铺转让人的协助都应当作为商铺转让的一个附随义务，这也是诚实信用原则的要求。最后要讨论的是商铺受让人支付转让费的义务。商铺转让除了涉及到房屋租赁问题，通常还涉及到经营设备、商品等的转让，特别是品牌价值的问题，前店主租得长期经营很可能使店铺已经产生了一种无形的商业价值，能给经营者带来可观的利润，因此，不能将商铺转让合同归为无偿合同，商铺受让人须支付一定的转让费。至于转让费的多少，则应当由合同

双方约定或根据店铺的市场价值来确定。

综上所述，笔者认为，商铺转让合同中，转让方通常应负有保证商铺受让人对经营所用房屋的租赁权、协助受让人办理工商变更登记等义务；受让方应负有支付转让费的义务。

第五篇：潜意识销售的几大要点

潜意识销售的几大要点

潜意识是连接人类心灵与宇宙间无限智慧的一个桥梁。想利用别人的潜意识进行沟通必须使用特殊语言，而潜意识最能理解的语言便是情感。六种建设性情感：愿望、信念、爱、热情、想像、希望。

————潜意识透过自我暗示所能发挥出来的无穷力量，是惊人且不可思议的，这世上许多所谓的奇迹或灵感，都是透过自我暗示的方式而产生的。

沟通的目的常常是为了说服，特别是在销售、谈判或是辨论的过程中，潜意识主宰着人思想的核心。潜意识说服常常是从心灵深处导入信息，进入他人相应的频道，产生独特的影响，以达成想要的结果。

潜意识说服有一种神秘的无法抗拒的力量，让你跟随其引导而思考。

把握别人的潜意识来说服有几个要点，需要在生活和工作不断体会、领悟、总结……让我们共同接下来分享

一、模糊或者混淆概念

二、提示引导三、二选一法则

四、对比原理

五、打断连结

六、疯言沙拉效应

七、提问

八、扩大痛苦

模糊或混淆概念：当沟通的对方对一个事物有了是是而非的理解之后，对于概念很强或者技术含量高的词汇尽量用其他方式解释，不要试图让对方完全理解，或者迅速转移视线，让对方保持对概念的模糊或混淆理解，利用对方的潜意识继续引导对方朝有利于成交的方向。

是不是？你觉得？你感觉？您看？您认为？

遵守YES法则

提示引导，一个好的沟通者你听他说话会很顺畅，你不会产生抗拒。如何去提示引导一个人呢？在做提示引导的时候，请你避免引起一个人的负面连结或观点。

什么叫负面连接或观点？现在请你千万不要想象你的手上拿了一颗柠檬，你也不要想象你正在拿起柠檬张开嘴里挤汁，你千万不要感觉柠檬汁滴在你嘴里那种酸味，请你千万不要去想象。

你有没有觉得你的口水分泌增加？我都叫你不要去想柠檬了，可你却偏偏要去想柠檬和酸味，人在沟通的时候会常常引导人进入负面或容易想到负面

提示引导的方式有几种方式：

第一种：

并列提示——如：而且、并且、同时、也就

是说、换句话说、等同于说

第二种：

假设提示——如：会让你、会使你。

第一种：

因果提示——如：所以、将会、故、因此

这就是一种标准的催眠术的话。

提示引导常常是因为之前叙诉一些事情，讲的是前因，要把后果连接起来，目的是要传达有价值的信息给对方。可用而且、并且来连接，举例：张先生，我知道你现在正在考虑到价格的问题。而且你也了解品质跟价钱没有办法兼得，因为一分钱一分货。

最好的方式是再用会让你或会使你，例如说：当你正在考虑到要买保险的时候，会让你想象到给你的家人和孩子一份安全的保障是多么重要。这种作法会把顾客的抗拒程度降低很多。

提示引导有两条原则：

第一：不要和他人说不能什么；

第二：把前因后果用一些连接词连接起来，然后去叙述他赞成同意的事情，不断地叙述重复他现在目前的身体状态、心理状态、思维状态……强化对方的正向潜意识（正强化）

二选一法则有适当的使用的时间，沟通或者对方的状态（包括思维状态）没有进入某种阶段的时候，不要动不动就使用二选一法则，对方尚未了解你到底要跟他沟通什么，销售什么，还未产生兴趣，你突然问他你打算什么时候买保险，自己碰一鼻子灰；客户从没有听过我们的课程或老早就溜出来了，你就问他打算注册什么词，做几年，同样会碰一鼻子灰。所以使用二选一的法则是要讲究时机和顺序的。

不要问：你要不要买，应该问：你喜欢A还是B？你要2个还是3个不要问对方有没有空、有没有时间、去不，问一个人去不去看电影，你会得到两个答案：去或不去；要问?;我们周六去看电影还是周日？给他一个机会选择。

业务人员必须要养成这样的思维和习惯

我们工作中常用二选一法则的地方：

一、做20年还是10年

二、是先做20年还是先做10年

三、是投资还是自己应用

四、如果我们做，是注册这个……还是……

五、你是担心……还是在考虑……

六、我们先做这几个还是做那几个……

七、我们是先办手续还是先提交保护

八、你是自己做还是帮……

九、等下，你是考虑请我吃饭还是去桑拿

……

对比原理是一种潜意识说服，应用于生活与事业当中效果非常明显。有一个真实的故事，美国有一个十一二岁的小姑娘，想买一辆自行车，父母要她自己去赚钱，她利用暑假、寒假、放学的时间去卖饼干，竟然在一年时间卖出了四万包。

公司的人发现全公司没有人能卖出这么多饼干，这个十二岁的小女孩只是打工竟然打破全公司纪录，专家开始研究那们小孩是怎么做到的，研究之后发现小孩子用了对比原理。

她准备一张价值三十块钱的彩票，她每次去敲人家门的时候，她卖的是彩票，她一敲门就先自我介绍说自己想要买一台自行车，放假时间来卖彩票，三十块钱，如果你运气好可以赚到一百万，大家都觉得彩票太贵，但她一直坚持说服人家，大家都很同情她，但都说太贵了。

这时女孩马上拿出十包饼干，一副很可怜的样子说：那这里有十包饼干两块钱，你买吧？马上就会有人买了，她就是用对比原理，一下子卖掉十包饼干。对比原理最适合使用数字有关的方面，小女孩用三十块钱跟两块钱做比较，价格即是数字。

数字也可以是时间，假如说你说服他人投资一年付一千块钱，一年有三百六十五天，一天投资不到三块钱，张先生，你看一看，一天不到三块钱，一天买一包烟都要十块钱，一天只要投资三分之一包烟的价钱就可以得到东西了。

把他的投资金额缩小了，特别强调一千元跟三块钱差三百倍，这就是对比原理。

对比原理在实际应用中主要表现形式有：化整为零、化长为短、化线为段、收缩弹簧、偷梁换柱、嫁接类比可以对比的有价格、数字、时间、空间、性价比、资源……

思考有前因后果，所以引出前因导出后果对方会觉得很顺畅。同样，打断连结刚好相反，假如对方有抗拒的时候，使用打断连结打断的是神经连结、思考连结,让对方的思维方向转变或者跟着我们的思考方向走.心锚（正面、负面）的定义：一个人在情绪巅峰状态（兴奋、激动、难过、压抑、怀疑、恐惧、茫然……）时，同样的事情不断出现，他的神经就会与那件事形成连结。

例如，有位朋友的父亲过世，亲友们陆续停在他面前拍他的肩膀，叫他不要难过，这种情形在他极端难过的状况下（情绪巅峰状态下）重复的发生，使其在情绪状态下的神经产生连结：数年后，一位老朋友一拍他肩膀问候，他就会无缘由的十分难过。这就是负面心锚的连结。

通常处理这种状况最好的方式是打断连结。即对方无法沟通或情绪激动时，马上转移其注意力。（客户抱怨和

蟑螂的故事）

人的头脑有如一张唱片，若在上面刮下刮痕则放出来的声音就不同了。

打断连结的方式很多种，比如视觉方面打断，在对方讲话的时间突然做个鬼脸，当思考被打断的时候再要连接起来就比较困难，当你连接起来很困难的时候，就好象一根绳子，把他剪成两面还好接，剪成三段你还行，等把它剪成一百段的时候接起来就很困难了。

沟通不良时（对方在钻牛角尖、对方很坚持、对方在重复“强化”、对方在宣泄情绪……），想一些有趣或具创意的问题转移对方注意力。比如，问对方假如现付你一百万元，你愿不愿意吃一只蟑螂等之类的独特问题，不断的打断连结，不久之后，对方一定想不起来原先为何生这么大的气或者忘记了刚才坚持的问题。

疯言沙拉效应 ：

言行前后不合逻辑，用不连贯的语言或是肢体动作去模糊一个人的意识，当你模糊了对方的意识以后自然而然你所讲的事情就会进入他人的潜意识，对方就很容易被你说服。

完全不合逻辑，越不合逻辑就越能够模糊一个人的意识。

（买床垫的故事）

模糊了别人的意识，再紧抓住对方的潜意识不放，步步进逼

问题能够引导一个人的思想，很少有人会愿意被人说服，你要说服一个人，最好的方式就是让他自己说服自己。用什么方式让一个人说服自己，只有借助问题。

举例：张先生，请问一生当中对你来说最重要的是什么？家庭。家庭是不是对你很重要？是。

今天你认为在你的家庭当中，你有没有责任去让你的家庭过得更幸福更快乐？有。那你认为你更应该尽你的心力，让你的家庭过得更幸福更快乐？你是不是认为，应该要做一点对快乐的家庭对小孩有更长远一点意义的考虑？那假设我有方法能够让你很好的长远地为你的家庭做一些考虑，你有没有兴趣了解一下？那请问你明天还是后天有空，我可不可以去拜访你去跟你聊一聊？

借助这些问题引导某些思考，以上几个提问把思考方向集中到家庭幸福和责任上面来呢？所以不一定要去紧追销售什么产品不放，只是借助问题引导对方的思想。所以你会发现这个世界有好的沟通能力的人，他都是说的少问的比较多。有时候讲得越多影响力就越差。

我们必须懂得说话，必须懂得如何问问题

人都会自觉地追求快乐，逃离痛苦。

当一个人不行动，你如何转换让他觉得不行动就会有痛苦，尤其是这个人是逃避型的人特别有效。扩大他的痛苦，因人、因事、因地、因物、因时都不一样，要注意顺序，当最大痛苦发生的时候迅速对他有效。

一个人痛苦的发生很多时候是在于他的最重要的价值观、愿望、目标等没有办法达成，比如说一生当中你最重要的是什么，有些人说健康，有些人是事业等。

让他知道他如果不这么做，就没有办法符合他一生最重要的价值观。扩大痛苦之后，你再提供对方解决方案或者是你想销售的产品，或者是你想传达的观念，通常很容易被对方接受。