关键成功因素的概念

第一篇：关键成功因素的概念

关键成功因素的概念是由D Ronald Daniel在1962年首次提出的，他后来成为麦肯锡管理咨询公司的常务董事。Daniel指出CSFs是实现组织目标的必要支持。1970s的早期，MIT（Massachusetts Institute of Technology）识别出影响CSF的五种可能来源，包括：

 行业结构；不同行业的结构不同，它们的关键成功因素是不同的。例如中国石油行业是

寡头垄断结构，而零售行业是完全竞争结构。在石油行业，关键成功因素之一可能是原油的稳定供应，而在零售行业，关键成功因素可能包括零售商品的质量和定价等。两个行业企业的关键成功因素是不同的。

 竞争战略、行业定位和地理选址；行业中的每个企业都处于独一无二的位置，这是由企

业历史和当前竞争战略引起的。对于处于寡头垄断或垄断行业的小企业而言，大企业的行为通常会对小的竞争对手产生新的、显著问题。小企业的竞争战略可能是建立一个新的细分市场，摆脱完整的产品线，或者在不同产品线中配置不同的资源。这种战略是对大企业战略的一种回应。因此大型组织的战略可以是小型组织的关键成功因素。例如Dell在小型、便宜电脑领域的竞争战略是其他电脑制造商的CSF。小型组织必须识别他们可以采取的应对战略，以及衡量这些应对策略的有效性。在同一行业中，若组织采取不同战略，他们的CSF是不同的。例如采取成本领先战略的组织，其关键成功因素之一是严格的成本控制，而采取差异化战略的组织，其关键成功因素之一是新产品推出速度等。

 环境因素；宏观环境的变化也会引起组织CSF的变化。例如在1970s早期，美国企业中的高层经理几乎无人会将“能源供应”作为关键成功要素。然而，随着OPEC的成立以及石油禁运，充足的能源供应和能源价格稳定对组织规划和绩效有显著影响，因此能源供应这个因素越来越受到大多数高层经理的关注。

 临时因素（temporary factors）；内部组织因素通常导致企业关注临时的关键成功要素。

这些要素主要是指在某个特殊时期内会对组织成功产生重要影响的活动，某家保险公司由于其错误销售而受到行业管制部门的惩罚，那么短期CSF则是确保类似的错误销售和财务惩罚不会再次出现。

职能管理岗位（functional managerial position）。每个职能管理岗位有其自己的关键成功因素。例如几乎所有的制造经理都关注产品质量、库存控制和成本控制。

第二篇：关键成功因素分析法

关键成功因素分析法

关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

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关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

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关键成功因素的8种确认方法

环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

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关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：

1、公司定位；

2、识别KSF；

3、收集KSF情报；

4、比较评估KSF；

5、制定行动计划。）

1.确定企业或MIS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。

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关键成功因素法案例分析

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案例一:运用关键因素分析法分析财务战略[1]

采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法（KSF）是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。

通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面：

第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为筹资策略、投资策略和股利分配策略。

第二层面为关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：

(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。

(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系因此，本文选取资金效率资金风险资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。

第三个层面为关键业绩指标层关键业绩指标（KPI）是关键因素在评价活动的实际应用，其关键两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标该指标层既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本总资产周转率等定性指标主要反映战略方向财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势公司提供信息的及时性与有用性等指标因此，该指标体系为定量指标与定性指标的有机结合体这一层面将关键因素分解为具体的财务策略评价指标这三个层面之间的关系如图所示：

财务战略绩效评价指标体系图

基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。

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参考文献

1.↑ 昝新明.基于关键因素分析法的财务战略绩效评价体系设计[J].财会

通讯(综合版),2008,(10)

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第三篇：信息系统外包关键成功因素探讨

信息系统外包关键成功因素探讨

摘要:近年来信息系统外包高速增长,并成为许多企业的IT管理方式。通过总结现有文献中对信息系统外包成功的各种定义,讨论外包成功多方面的关键因素,包括管理学、社会学、外包项目运作等几个方面,并就国内外的相关研究进行对比。

关键词:信息系统外包;IS外包;外包成功;关键成功因素

信息系统外包(Information Systems Outsourcing,IS外包)是指将一个组织的部分或全部IS职能交给外部服务供应商来运作[1]。早在1989年,管理学大师彼得•德鲁克曾经有这样的预言:“在未来10-15年内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级别发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式”[2]。同年柯达公司宣布将其信息系统外包给IBM公司,从实践上逐渐证明了外包是一种可行的IT运营方式。

随着经济发展及IT产业的进步,信息系统外包在近几年中经历了高速增长。例如,Gartner公司预计,全球IT外包市场将从2003年的1 805亿美元收入,增长到2008年的2 531亿美元收入,年复合增长率为7.2%[3]。在这样的背景下,研究哪些因素会影响外包成功就成为了一个重要的问题。国外学术界也出现了许多如何使信息系统外包更加成功的文献,但国内学术界对这方面的问题仅有少量的研究。通过对国外研究的总结,可以将信息系统外包各方面的关键成功因素进行归类和整理,并为国内的研究提供一些参考。

一、如何定义IS外包成功

要研究IS外包的关键成功因素,首先需要理解什么是IS外包成功,即要对IS外包成功进行定义。在这个问题上,目前文献中比较常用的是Grover和Cheon(1996)所提出的三个方面的收益[1]:(1)战略收益。这是指若信息系统不是企业的核心能力的话,IS外包有助于客户集中于核心竞争力,从而使有限的企业资源发挥最大的效用。(2)经济收益。借助于供应商的专业知识和规模经济,IS外包可使客户降低信息系统运营成本。(3)技术收益。IS外包可以使客户利用供应商先进的技术和专业水平较高的人力资源,并避免技术过时的风险。综合而言,信息系统外包的成功是通过客户对这三方面收益的满意度来衡量的。同时,该文还提出了相关的测量题项。

之后的很多研究都借用了这三个方面。例如Jae-Nam和Young-Gul(1999)、Lee(2001)以及Jae-Nam和Miranda等(2004)都直接采用了Grover和Cheon(1996)所开发的测量题项,用于测量IS外包成功。Jae-Nam和Young-Gul(1999)采用两个视角来衡量IS外包成功[4]:企业视角和用户视角。企业视角是站在组织的角度,而用户视角则是站在员工个人的角度。在企业视角内,他们使用了战略收益、经济收益和技术收益。在用户视角内,外包成功是指供应商所提供的服务质量的高低。本文也是为数不多的使用两个视角来衡量IS外包成功的研究。Lee(2001)将IS外包成功视为是在战略收益、经济收益和技术收益这三个方面中,客户的需求和外包结果之间的相符程度[5]。Jae-Nam和Miranda等(2004)使用战略能力、成本效率和技术催化三个方面来衡量IT外包成功[6],尽管用词有所改变,但所用的测量题项并没有改变。

此外,也有一些研究没有直接使用上述三个方面,但对外包成功的定义与之比较类似。Saunders和Gebelt等(1997)通过四个方面来衡量IS外包的成功[7]:经济因素、技术因素、战略因素、对合同的总体满意度。与前述文献不同,在前三个方面,他们采用的是自己开发的测量问卷。而对于合同的总体满意度则取决于收益的实现程度,因此它可以被认为是由前三个方面所导出的结果。Koh和Soon等(2004)通过满意度及继续合作的意愿来衡量IT外包成功[8],并借用了Saunders和Gebelt等(1997)一文中对满意度的衡量方式。

Lacity和Willcocks(1998)使用“期望成本节约的实现”作为IT外包成功的指标[9]。按照前述三个方面的划分,“成本节约”可被认为是一种经济收益。他们仅采用该指标的原因有:(1)“降低IT成本”是被提及最多的外包动机和期望。(2)它有利于研究者从一个特定组织中的各方取得一致的看法。(3)它是最容易验证的结果。(4)许多其它的动机可以从成本效率的角度来进行解释。

综合来看,目前文献中对外包成功的定义是比较一致的,多数文献根据客户对战略收益、经济收益和技术收益的满意度作为外包成功的衡量标准。尽管也有一些其它的衡量方式,但并没有获得广泛的应用。因此,在国内未来的研究中,也可以采用对这三个方面的满意度来衡量IS外包成功。这样既具有较好的理论基础,也可以使研究的结果能够相互可比。

二、IS外包的关键成功因素CSF

IS外包需要涉及至少两家企业,并且会涉及不同的行业。外包服务供应商一般来自IT行业,而客户企业则一般来源于非IT行业。因此,IS外包的结果会受到多种不同因素的影响。同时,现有文献中所提到的IS外包关键成功因素(Critical Success Factors,CSF)也是多种多样的。通过对相关研究的总结,将这些因素归纳为三个方面,即分别为管理学、社会学和外包项目运作方面的CSF。同时,有些环境因素虽然不是外包成功的直接因素,但会影响上述各方面CSF发挥作用的程度。在以下对各种CSF的讨论过程中,均是站在客户企业的角度。

(一)管理学方面的CSF

管理学方面的因素关注对IS外包的计划、组织、协调等,主要因素有:

1.战略管理能力。Jae-Nam和Miranda等(2004)提出了IT外包战略的三个维度[6]:集成度(外包的IS职能占全部IS职能的比例)、控制权的分配(是由客户还是由供应商来管理外包过程)和实施期间(合同期限的长短)。其结果表明,能使这三个维度得到匹配的IS外包战略更容易带来外包成功。不同类型的IS职能所需的外包战略是不同的,需要根据具体情况而定。除了外包战略本身各个因素间的匹配之外,外包战略与企业战略的匹配是对于外包成功来说很重要的。Jae-Nam(2006)的结论表明,外包战略与企业战略的匹配可以带来更高的外包收益和企业绩效[10]。因此,这里所说的战略管理能力包含了两方面的能力,都有可能对外包的成功产生影响。

2.知识管理能力。由于IS外包是跨越组织边界的活动,供应商所具有的技术知识以及客户的业务知识如何在双方进行分享就显得非常重要。Lee(2001)使用知识共享作为影响IS外包成功的因素。结果表明,知识共享对IS外包成功有显著的正向影响[5]。吴锋和李怀祖(2004)认为,流畅的知识流动、和谐的客户供应商关系以及稳定的环境是外包成功的保证[11]。这些研究表明,知识管理能力对于IS外包成功来说是很重要的。

(二)社会学方面的CSF

社会学方面的影响因素注重双方的社会交互,将双方的关系看作一个动态发展的过程,并更加看重“人”的因素。现有的研究主要考虑了如下方面:

1.合作伙伴关系。外包不仅仅是关于IS商品的简单合同,管理与外包服务提供商的关系也是很重要的[12]。Jae-Nam和Young-Gul(1999)检验了伙伴关系质量和IS外包成功的关系[4]。此处的伙伴关系质量通过相互信任、对对方业务的理解、收益和风险共享、避免冲突及相互之间的承诺五个方面来衡量。结果表明,伙伴关系质量对IS外包成功有显著的正向影响。

双方的信任是在外包文献中经常被提及的关键成功因素[13-14],值得引起研究者和实践者的关注。而且,在外包项目中建立信任比在企业内部建立信任要困难的多,需要合作双方付出更多的努力。在企业内部,员工之前已互相认识,并且都知道他们的关系不仅仅局限在当前的项目中。而在外包的项目中中,双方的成员通常在事先并没有多少关系,很可能会采取短期的机会主义行为。机会主义行为是供应商只为自身而不为客户着想的行为,如在客户不了解所需技术知识的情况下,侵占客户的资产并挪作它用。这是客户始终都存在的担忧。因此,双方建立信任关系对于外包的成功尤为重要。

对对方业务的理解也是外包成功的重要条件,尤其对于资产特殊性较高的客户来说。资产特殊性是指外包项目中所涉及的产品或服务的独特性。资产特殊性越高,则供应商理解客户的业务就越有困难。因此,客户方企业也要让自己的员工融入到外包项目中,而不能完全依靠外包商[15]。这样既有助于外包商理解客户企业的业务,也可以使客户企业的员工及早熟悉外包商在项目中所使用的专业IT技术,利于项目的顺利进行。当然,对于不同的信息系统职能来说,对对方业务的理解可以有不同的程度。如在系统开发外包项目中,供应商需要更多的理解客户企业的业务性质,从而需要更多的伙伴关系,而在IT基础设施运营中,由于该业务比较标准化,则不必要深入了解对方的业务[16]。

2.心理契约义务(Psychological Contract Obligations)。Koh和Soon等(2004)使用双方的心理契约义务作为IS外包的关键成功因素[8]。心理契约是指个人对其在一个契约关系中相互义务的认识。这里强调的是一方对另一方义务的认识,注重双方的社会交互。研究发现客户和供应商分

第四篇：某钢铁企业关键成功因素

首先本组在学期开始即召集分组讨论，希望能找出以往素有【国营企业模范生】－中钢公司在生产管理方面的『关键成功因素』，并提出该公司生产管理的关键成功因素之诊断探讨。

本组成员分头搜集资料，包括中钢公司网站上的公开信息、相关的书籍及学术报告及部分来自任职于中钢公司转投资企业之朋友的访谈结果。根据这些资料经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在「成本」、「研发」、「原料」、「品质」、「设备」、「自动化」及「物料」等方面具有优异的表现。

关键成功因素之一：自主管理活动

1推动自主管理活动

品管圈（Quality Control Circle）是全面品质管理（Total Quality Management）重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡「以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心」，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名「自主管理活动」，英文名称「Creative Development Activities」，简称「CDA」。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。

2推行5S运动

一个企业的「成功」与「失败」，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化「企业体质」。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足….等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5S的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5S活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。

５Ｓ涵义：所谓5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）及修养（Shitsuke）等之简称。

3自主管理活动的检讨

推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do、Check、Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。

关键成功因素之二：设备方面

1适度的设备维护保养

其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下；

(一)损坏维修(Breakdown Maintenance；BM)：

(二)定期维修(Time-Based Maintenance；TBM)：

(三)情境维修(Condition-base Maintenance；CBM)：

2实施全面生产保养【TPM】

中钢公司也进入所谓的全面生产保养(Total Production Maintenance；TPM)，其维护理念为：

(一)维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。

(二)设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。

(三)生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。

(四)从60年代品质为核心的TQC到80 年代后半以硬设备为中心的TPM。

(五)强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。

3优异的维护技术

就维护技术上我们将分三方面讨论：

(一)修理技术(Trouble Shooting)

以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。

(二)检点/诊断技术(PM)

预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。

(三)设备改良改善

材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。

4明确的维护任务

中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。其维护单位的任务为：

(一)维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。

(二)改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。

(三)开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。

(四)维护技术专业化，提升维护人员技术水准。

(五)降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。

而其作业策略为：

(一)强化维护管理，提升自有能力专业技术。

(二)扶持协力厂商技术及管理能力。

(三)维护技术之研发与发展。

(四)维护组织合理化、活力化。

(五)有效运用人力，提升维护作业生产力。

(六)维护作业信息化。

5弹性的维护系统与组织

其维护单位系统采行中央维护(Centralized Maintenance)与地区维护(Field Maintenance)双轨并行制：

(一)中央维护：于钢铁生产部门下设置设备处(W6，一级单位)专司中央维护及支持地区维护之责。

(二)地区维护：于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室(Wx6，二级单位)，专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。

关键成功因素之三：人员方面

1积极培育训练员工

公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。

(一)、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依「教育训练手册」推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依「教育训练手册」实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据「品质记录管理规定」保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。

(二)、员工的教育训练有：自我管理self-management）如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术（transferable skill）如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术（job-content skill）如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。

2注重员工工作安全

在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。

影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应（butterfly effect）与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件（event），致使产生意外事件之事变（incident），因而引起虚惊或伤害之事故（accident）。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。

3实施员工辅导计划【EAP】

为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。

员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。

关键成功因素之四：研发方面

1重视研发、投入大量资源

赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于R&D的花费约8.5亿元，占营业额0.9%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。

2技术领先，不断开发高品级新产品

(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。

(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。

3掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品

(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求；一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。

(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括U型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。

4增设新产线、扩充新产能、研发新技术

中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重

如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线(主攻汽车、家电、底材、计算机)及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。

关键成功因素之五：成本方面

1低成本竞争策略(Cost Leadership)

在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右（详图5-1），被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化(Differenciation)不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%~70%，外销约占20%~30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。

低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。

2策略性的成本控制

1.临海设厂

二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。

但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂（含铁分达百分之六十以上）自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂（Costal plant）模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。

中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂 其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。

2.规模经济

一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。

3.制程技术的选择

一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。

甲、百分之百连续铸胚法

连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢（钢液）直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高；又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。

中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的「连连铸」，更是进一步降低成本的具体做法。

乙、高炉喷煤与富氧

高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%~4%。

3超产能生产

在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计划，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右。

4标准成本制度

民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制(Activity-based Costing,ABC)极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得(earned)之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。

5整体信息系统

低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与ERP系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。

设备方面的建议

从以上看来，本组有些建议提出：

(一)由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。

(二)检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持？且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍？

(三)如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工？

维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。

给人员方面的建议

本组针对方面也提出一些参考建议如下：

（一）协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。

（二）员工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够；加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢？另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。

5.7未来研发的策略及挑战

有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持 获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合“工业材料供应者”之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。

未来面临之挑战

高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。

后进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。

未来努力的方向

1铁水、钢胚增产，提升生产力

（一）89钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量961.7万公吨，相当于高炉内容积产量2.22MT/M3天，与少数极优异先进钢厂之绩效（如荷兰Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天）相较，尚有挑战空间。

（二）钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。

2积极进行组织人力合理化

（一）每人粗钢产量、用人费率（对营业额比）为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指标。中钢90每人粗钢产量约1,196MT/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1,350MT/人年与新日铁的1,400MT/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有3~7个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。

（二）在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定91~94较现有人力精简4.5%，至100年精简15%，期能将用人数降至7,500人，生产力提高至1,500MT/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。

3高竞争力产品开发

（一）在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、98.6公吨。

（二）营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。

4流程再造，延伸供应链

（一）新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。

（二）过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。

（三）未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。

未来之新典范应由『向内看』改为『向外看』。亦即由注重『内部绩效的提升』转为『创造客户价值』。生产经理将从重视生产（发展新产品及提高生产效率）转为重视客户（满足客户要求及提供更佳的服务）。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。

由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。

第五篇：精益六西格玛关键成功因素

精益六西格玛实施的关键成功因素

实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：

1）关注系统

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛

有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

2）重视文化建设

不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

3）流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4）领导的支持

精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5）正确使用方法和工具

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。