虚拟团队摘要（精选5篇）

第一篇：虚拟团队摘要

摘要] 虚拟团队是近年来发展迅速的一种全新的组织形式，本文通过对虚拟团队的特点描述，提出对团队成员以及团队整体绩效的有效薪酬激励模式，以最大化地实现人力资本聚集效应，提高整个团队的组织绩效。

[关键词] 虚拟团队 人力资本 薪酬激励

虚拟团队是近年来发展迅猛的一种全新的追求整合人力资源效应的组织形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陆为了一个共同的目标,通过网络联系起来,密切配合共同进行工作的人们组成的群体。团队成员之间定期接触，共享知识，相互交流，形成动态协作过程。虚拟团队具有以下特点：如团队成员地理位置的离散性；采用电子沟通方式；组织边界模糊性，决策分散化，高度的柔性化等特点，组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失；同时人员和工作过程不用再以某种具体的形式如设岗、定编等配置，而是考虑进行虚拟配置，在需要的时候就可以获得，从而大大拓宽了组织的人才来源渠道，有助于促进人力资本在企业产生聚集效应，符合“新木桶理论”原理；不同的企业合作组成的动态虚拟团队，有利于实现利益的最大化。然而要实现虚拟团队以上目的，必须重视对团队成员以及团队整体的有效激励。本文将拟对此相关问题进行研究阐述：

一、虚拟团队成员激励

在实际运作过程中，由于在虚拟团队中，对各个成员没有固定的日常工作安排，各个成员的业绩不仅取决于自身，而且取决于整个团队成员的努力，因此对于员工工作的监督和绩效评价就比较困难，很难确定衡量个人业绩的有效标准。在虚拟团队中，成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

根据虚拟团队的特点，本文在波特－劳勒激励模型的基础上，提出其改进模型，研究如何在努力——绩效——报酬——满意的体系下，激励虚拟团队员工的积极性和创造欲，以实现组织的最终目标。见图1。

图1 波特－劳勒激励改进模型

该模型说明，虚拟团队员工工作努力程度的大小取决于个人对内在、外在报酬价值的主观评价以及对努力——绩效关系和绩效——报酬关系的感知程度，激励效应的大小取决于员工努力程度、团队工作业绩及吻合个人目标报酬三者之间的关系。

为此需从以下方面实施对虚拟团队成员的有效激励与管理：

1.员工努力程度

主要取决于两个方面：付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小。由于虚拟团队的员工多是知识型员工，更注重追求个性，更注重自身社会价值，更看重内在报酬。因此在解决了外在报酬同时，要更进一步激励员工的创造性和积极性，通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力，构建和谐的沟通渠道和信任关系，注重团队文化的建设，创造一种多元化的、平等开放的、大家庭式的文化氛围，创造先进的工作条件、宽松的工作环境等，从而进一步提高团队的产出效率。

2．团队的工作绩效

虚拟团队的工作绩效除受员工努力程度影响外，以下几个因素对其影响尤为重要：员工的角色感知、沟通、文化、技术。要想方设法使成员共享组织的目标，以避免偏离团队目标，如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外，在虚拟团队中知识员工居多，传统员工的角色也应该重新定位，由劳动者角色转变为会员角色，享有相应的权力和责任，参与管理，使员工产生归属感，增强群体意识。

3．报酬

报酬是个人目标的最终实现。在虚拟团队中，每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任的。胜任是工作中所需要的知识和技术的综合应用能力，这很难量化衡量。因此既要考虑个体层面的评估，也要考虑团队层面的评估；既要考虑工作过程的评估，也要考虑工作结果的评估；既要有团队领导者的评估，也应有同事的评估；最后还要进行自我评估。所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和虚拟团队领导考评3种方法相结合，尽可能做到公正客观，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

二、虚拟团队团队绩效评估与激励

在传统的以个人绩效为基础的薪酬激励体制下，团队成员个人薪资增长在组织总薪资增长预算中的存在零－总负效应，即个人的加薪越多，他人获得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。这种动机阻碍了团队成员分享最佳经验，破坏了团队精神，因此除对虚拟团队中的人员有效激励外，我们还必须重视对整个团队的绩效评估与激励。本文认为虚拟团队绩效管理与激励系统至少包含以下流程：

图2 虚拟团队绩效管理系统所包含的关键流程

此外还应该重视对虚拟团队的绩效及薪酬管理的事前控制与事后监督与反馈，为此我们提出对流程的改进与优化管理模型示意图：

图3 虚拟团队的有效激励流程改进与优化管理示意图

综上所述，虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系。结合个体激励模型,也可以将团队的内部激励和外部激励综合考虑为五个方面,即外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励。

1.外部激励

（1）给团队制订清晰的目标：组织的整体目标最终实现是与各团队的具体目标实现是密不可分的。团队目标的制定对应要做到具体、可衡量、可认可、可行以及具有时间性。只有清晰目标的制定才能使团队的激励具有方向性。

（2）评定团队等级,提高团队地位：管理者对于团队要定期对进行评级,这种级别代表一种荣誉,不代表实际权利,但如果一个团队的级别连续多次排在最后,就可将这种团队降档,同时进行必要的人员调配。这样成员就会促发团队内部改革,激起成员斗志,使整个组织内部产生一种以团队为单位的竞争。

（3）肯定团队的成就,及时提高团队成就感：团队如果能够很好地完成工作,领导就需要对其进行必要的肯定,使其有一种成就感。如果不及时进行反馈,就会使那些绩效良好的团队觉得自己被忽视,从而难以继续努力。另外对优秀的团队给予适当的物质奖励也是必要的。

2.内部激励

（1）培养良好的团队文化,搞好团队精神建设：团队文化对于团队的工作来说有一种强大的促进作用和精神的动力。虚拟团队有自己的文化,才能明白自己前进方向,才知道自己为什么存在和将如何开展工作。有时候团队精神直接影响着团队的生存与消亡。

（2）在团队内部尽量多开展活动,以增加团队的凝聚力：团队多开展活动会使成员增加了解。团队成员可能来自不同部门,有着不同的经历,这样相互了解是非常有必要的,有利于团队内部工作的开展。活动内容尽量丰富,在不同活动中如果得到大家的认可,就会使成员增加一种成就感,提高自信心,增强团队凝聚力。

（3）增加对团队内部的成员的激励：团队要想得到很好的绩效,最终还是要做好对内部员工的激励。团队的绩效来自于员工的努力,只有做好对员工的精神与物质的激励,才能使整个团队得有效的激励。

三、总结

由上所示，不难看出，虚拟团队薪酬激励是一个综合激励过程，因此须认真进行综合绩效考评，以及处理好团队与团队之间、团队成员之间的利益分配关系等难题。借助一些综合绩效考核方法和数理方法可解决相关问题。如在综合绩效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊综合评价法、TOPIS 法、专家评判法、神经网络法、模糊优选法及一些改进的数理方法。在综合过程中一般采用定性与定量相结合的方法较好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型来制定初始方案，这些利益分配的数学方法有：NASH谈判模型、厦普值、二次规划模型、一次分配方法及二次分配方法等数学模型。再根据其一些实际情况对初始方案作相应修正，而后得出比较满意的分配方案。

第二篇：虚拟团队

一、虚拟团队的定义：

Tounsend是这样描述的： 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。

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二、具有明显的优势：

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：

（一）人才优势。

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。

（二）信息优势。

虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。

（三）竞争优势。

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。

（四）效率优势。

团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。

（五）成本优势。

虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

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三、虚拟团队构建

（一）团队运作协议：

（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。

团队运作协议主要包括以下分类：

1、会议协议。

◆ 我们的会议按时召开和结束。

◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。

◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。

◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。

2、交流。

◆ 我们每天查收两次电子邮件。

◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。

◆ 我们每天与办公室通一次电话。

◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。

◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。

◆ 我们重视机密性。

3、制定决策。

◆ 我们选择合适的流程制定决策。

◆ 我们确定决策制定者。

◆ 我们选择合适的程序来解决问题。

◆ 我们可以自由地表达自己的想法。

◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。

◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。

◆ 我们愿意分享信息和知识。

（二）建立高效的虚拟团队程序委员会。

这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。

建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。

（三）拥有高素质成员。

虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。

（四）设置有效的团队目标。

目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于

理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。

（五）建立高效的团队信息结构。

今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，2003年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。

（六）在团队中树立良好的相互信任氛围。

成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

（六）对团队成员正确定位。

彼得•杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。

第三篇：虚拟团队组建

组建销售督导和业务促销虚拟团队的试行办法

第一章 目的1、为促进C网终端的社会化，提升Top10单店的销售能力，对销售督导及促销员队伍的虚拟团队各项管理工作，特制定本管理办法。

2、本管理办法所指的销售督导及促销员，是指为满足我公司个卖场实际销售需要，由营业部内部组建的一线市场的销售市场人员。

第二章团队工作目标及主要工作内容

以提高单店销售能力为主要任务，实现以拓展TOP10单店C网销售30台/月的销售目标，同时负责协调和弥补各分公司对个卖场的业务支撑工作。

团队主要工作内容

1、负责对国美各卖场的常态化培训，同时负责对分公司渠道、业务支撑人员的培训工作。

2、构建与国美及其他TOP10的一线销售人员建立及时的沟通渠道，负责及时处理一线销售中的各类问题。

3、负责巡回督导各卖场的人、柜、货宣传等公司按标准的执行情况，并搜集一线销售相关的各类信息。

4、负责阶段性促销活动的人员支撑（及电信业务促销员），暂时弥补人员不足的问题。

第三章团队运作管理

1、运作模式

销售督导及促销员队伍的虚拟建设工作主要围绕TOP10零售终端展开，它是一项长期工作，主要包括销售队伍的组建、日常管理以及持续改进等工作。为规范管理、使用督导及促销员，营业部社会渠道管理处负责销售督导及促销员的基础管理工作。与分公司代理商以及卖场主管单位紧密沟通，积极协调，做好各项工作的对接。

2、管理职责

营业部社会渠道管理处主要负责销售虚拟团队建设的统筹规划，全面制定各项管理制度及标准。包括人员的选聘及激励政策；负责按照公司规定的时间进度及制定的各项制度要求落实销售队团队的建设工作。包括规划区域内销售督导及促销员配置；考核各分区域内对所属销售督导及促销员的管理落实情况和使用效果评估；分解、下达销售任务并跟踪任务完成情况等。

第四章人员条件

1、团队成员的条件：

以公司各大营业厅招聘为主，初设3-5人，以后视情况适时增加。具体条件如下：

A、有较强的电信业务、C网终端的销售能力终端。

B、有较强的沟通能力，同时具备培训授课的经历。

C、有自我提升的主观意愿，同时有主动开展工作的激情。

2、团队成员的培训

培训内容应主要包括：零售技巧、沟通技巧、销售礼仪、消费者心理、商品陈列、卖场布置；公司背景介绍、基本礼仪与促销技巧、岗位职责、操作规范、产品知识、销售政策、考核方法、相关报表的填写。结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充。消费者心理解读、高级店面陈列、促销活动概要和执行、团队合作与团队建设、团队激励等

3、培训形式

在职培训的目的在于不断提高销售督导及促销员工作能力。在职培训应由内部培训和厂商定期培训相结合，方式以互动交流、经验分享、情景模拟以及角色扮演等为主。在职培训应保证至少每月一次并进行考核。

营业部社会渠道管理处

2010年8月10日

第四篇：虚拟团队的管理

虚拟团队的管理

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别

由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面： 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。

与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。

二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施 面对新的挑战，虚拟团队的人力资源管理就必须采取新的对策。否则其巨大的优势势必难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。因此，虚拟团队的人力资源管理可以考虑从以下几方面着手: 选拔有相关能力的领导

与传统的组织结构相比，虚拟团队成员有更大的自主性，虚拟团队的领导不再是监督人，而是协调人，协调成员间的关系以及团队与外界环境的关系，因此，虚拟团队的领导必须具有相关能力。首先，他们必须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发能力和热情。其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则(指导)而不是靠政策(控制)进行管理。某一个远程经理说过：“赋予人们权利获得佳绩比强迫他们去获得更有意义。但是经理需要催化这些业绩的产生。”第三，能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。第四，必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍，比如成员间的文化冲突、沟通不畅等问题。第五，能够从全局把握客户的需求，从而确定团队的业务。第六，能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力，同时要保持适当的权威平衡，确定成员应负的责任。第七，自己能做其他人员的角色榜样，展示团队成员和领导应有的行为准则，这些能力将是虚拟团队领导成功的必备能力。

要有高素质的成员队伍

虚拟团队是基于信息技术的联盟，其成员必须具有一定的技术能力，除了专业的技术技能外，还需要精通各种交流工具，如电脑，网络等;跨时间、空间的工作决定了成员必须能及时做出关键决定，即必须有一定的判断能力；成员必须具有良好的人际关系技能，善于同远程的同事打交道，乐于与人分享知识;必须有主动精神，不需要鞭策就能将工作向前推动。拥有具有以上能力的团队成员，团队的管理将变得比较轻松。

建立以“信任”为基础的团队文化

首先，建立以“信任”为基础的文化意味着承认个体。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，换言之，虚拟团队文化是以强调个体作用为基础的。其次，培育“知识分享”的氛围。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。再次，团队领导应该以身作则，率先在团队中树立可信的形象。

帮助团队成员克服孤立感

为了提高团队的信任感和团队的凝聚力，必须帮助员工克服孤立感，为此，虚拟团队应该利用现有手段采取一些措施。比如可以在公司的企业内部网建立“网络咖啡屋”，让虚拟员工保持无拘束的交谈。这种网上聊天室不仅提供了天天交流的载体，从而减少孤立感，而且可以提供远程学习的途径，培养创造性。还可以创造一个团队的网页，除了提供进行正式业务沟通的场所，以及重要纪录的储藏室外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生某种认同感。提高沟通效率

对虚拟团队来说，信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应该利用虚拟团队拥有的技术建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议、网上社区等正式非正式的渠道。其次，解决文化差异所带来的困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同的文化带来的冲突。再次，通过标准化解决问题。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，规定成员每天至少接收两次E-mail，就可解决因时区不同而导致信息反馈的延迟。再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化公函格式，就能够避免因文化差异而造成的误解等问题。另外，由于依靠技术手段的远距离沟通有其脆弱性，所以应交叉运用多种沟通方式，如交叉运用电话、传真、E-mail，依靠网络视听电话及其它软件以防某种技术手段出现突发故障。总之，要建立起知识与信息共享的内部环境，同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。采用适合虚拟团队特点的激励方式

根据虚拟团队的特征，可以构建适应虚拟团队的激励模式，主要有以下几方面:首先是高薪。这是因为一方面虚拟团队成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，而金钱是其基本需要，高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧，如料理家庭等。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再次，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与团队目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，特色团队文化也是一种较好的激励手段。

参考文献:

[1]颜士梅.虚拟团队及其管理[Ｊ].外国经济与管理.[2]肖伟,赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[Ｊ].科学学研究.[3]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[Ｊ].经济管理.[4]黄凤玲,朱天锐.知识性虚拟团队的人力资源管理[Ｊ].湖北社会科学.[5]万希.论虚拟企业的人力资源管理[Ｊ].管理评论.[6]王忠.人事经理的新课题:迎接虚拟人力资源管理的挑战[Ｊ].人才望.

第五篇：成功管理虚拟团队培训

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员

培训背景：

了解:

高科技的飞速发展使得远程办公成为可能，虚拟团队应运而生；另外，随着全球化的推进，跨文化团队的管理日益变得重要。

培训大纲：

第一讲 理解虚拟团队

二、虚拟团队的内涵

三、虚拟团队的特点

第二讲 有效管理虚拟团队绩效

一、何为团队绩效

三、虚拟团队绩效的特点

四、影响虚拟团队绩效的重要因素

五、虚拟团队绩效管理的常见误区

六、虚拟团队绩效考核的特点与原则

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第三讲 塑造成功虚拟团队的行为

一、虚拟团队中的信任

二、虚拟团队的冲突

三、虚拟团队中的沟通

一、虚拟团队领导的概述

二、虚拟团队领导的素质及评估

三、虚拟团队领导管理方法

第五讲 跨文化情境下的虚拟团队

二、跨文化全球虚拟团队中的文化差异

三、多元文化对全球虚拟团队的影响

四、文化对全球虚拟团队的影响

五、跨文化虚拟团队管理措施

:68第六讲 影响虚拟团队有效性的核心要素

一、衡量虚拟团队有效性的指标

二、虚拟团队生命周期

三、虚拟团队文化多样性

四、虚拟团队规模

第七讲 高效虚拟团队的管理过程

一、高效虚拟团队的目标确定

二、高效虚拟团队的文化管理

四、高效虚拟团队的成员互动——团队过程分析

五、高效虚拟团队的绩效评估

第八讲 高效虚拟团队的支持系统

三、高效虚拟团队的培训支持

第九讲 虚拟团队理论与实践发展展望

一、我们研究的结论

二、虚拟团队管理实践的发展方向

成功管理虚拟团队培训总结