服装品牌管理的三大误区（小编推荐）

第一篇：服装品牌管理的三大误区（小编推荐）

服装品牌管理的三大误区

如今，品牌建设在中国服装企业中的地位越来越重要，越来越为人所熟知。越来越多的企业不约而同想打造自己的服装品牌，但在广东品牌策划公司龙狮看来，企业要在品牌众多、竞争激烈的境况中脱颖而出并不是一件容易的事情。时代在发展，模仿风盛行，但如果只是简单的模仿而不寻求创新突破的话，无疑于自寻死路！中国服装市场存在着较大的差异和变数，要打好品牌需要掌握一套适合企业自身特点的策略和方法，避免走进误区。今天广东品牌策划公司龙狮就给大家揭露一下服装品牌管理的三大误区：

一、盲从潮流，品牌定位不清晰

但是小有成绩的企业，都有做大做强做品牌的野心。但有些服装企业存在盲从的现象，譬如加工、批发型的企业想转型做品牌，但企业自身的资源结构并不合理，还不足够支撑起这个品牌。

另外，部分服装企业存在定位不清晰，误把价格高等同于好品牌。价格高的不一定就是好品牌，价格低的也不见得不值钱。服装品牌管理的好坏是由精准定位的市场里所占市场份额的大小所决定的。

二、对消费者了解不够

品牌管理要加深对消费者的认识，尤其是对消费者进行深层次的心理研究，洞察消费者心理。现在市场变化很快，新的需求新的潮流在不断涌现，你得迎合这些需求和潮流。服装业的最大问题是“迎合消费者的变化”，加强对人体(包括身材、心态、情感等)的研究，采集数据、跟踪调查，研究人体变化。

其次，加强对国内外服装流行趋势的研究。其实国外对流行趋势的研究也是研究人的情绪。人的情绪不是一成不变的，有时候求新，有时候却怀旧，但喜变化而讨厌一成不变。男装在20世纪80年代流行奢华，90年代流行平淡，进入21世纪又开始流行复古。这是为什么呢?是因为现在工作节奏加快了，压力大，反而希望在生活中慢一些，追求心灵上的宁静、独特。广东品牌策划公司龙狮认为，一要做好消费者的身体、心态、情感研究，根据消费需求和流行趋势，做出消费者需要的产品，塑造消费者喜闻乐见的品牌形象；二要找准自己品牌的定位，营造好购买环境，提升服务水平，满足他们的心理需求。

三、对扁平化理解错误

现在都提扁平化管理，但是真正理解扁平化寓意的人相信并不多，甚至有的企业不顾自身实际情况，只是为了扁平化而扁平化，最后只落下一句漂亮的口号！常见的情况是，一提扁平化大家就都去做，甚至为了扁平化连公司的组织结构都改了，这不是实事求是的表现。

一定要根据外部情况和自身阶段的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，而是为了扁平化而扁平化，将会出现很多的问题。况且，你要首先自我定位，是区域性还是全国性。

第一，局部市场扁平化不代表可以全国扁平化。在局部市场范围内，店铺少，分支机构少，百十家终端扁平化是可以做得非常好的。但放到全国，尤其对一个全国性品牌来说，问题就多了，管理起来会非常难。

第二，全国性品牌做扁平化，必有庞大的终端，这就导致终端和总部存在差距。这需要强有力的服务层或者中间的执行层，才能把产品价值链的“头”和“尾”连动起来，终端操作人员的素质、能力和想法与总部的要求并不一致，“头”一摆终端不能跟着动。如果直接通过总部的力量来服务、管理、培训好这些终端，从理论上讲，不需要中间的人员来进行二次传达，通路更近了，命令下达得更直接了，但实际操作中，会出现中间衔接不上，导致首尾不一致。

第三，以为取消中间层就能降低成本，而传统的非扁平化成本就会增加。其实未必，在具体实践中不同的企业有不同的特点，未必就会增加成本。总之，要具体情况具体分析，不加分析地一味地强调扁平化服装品牌管理，更不能照搬别的企业的管理方式，否则容易出问题。

总而言之，扁平化管理是值得借鉴的好办法，但要注意理论结合实际。广东品牌策划公司龙狮在此提醒各位，扁平化管理要当心上面提到的三点，从找准定位开始，再在区域性、小范围进行试验，然后慢慢扩大范围至全公司，甚至全国！

第二篇：促销员管理三大致命误区

促销员管理三大致命误区

促销员对销售的拉动作用毋庸置疑，许多企业都设有专门的促销部门和管理人员。重视程度是够了，但管理、使用促销员时，却存在许多误区，损失巨大。

误区一：促销员话术培训囫囵吞枣

黎叔在《天下无贼》里说：21世纪最贵的就是人才。好人才要靠培养，因此，说到培训，没有企业不重视。尤其在新品上市之初，产品知识、肢体语言、话术培训，一个都不少。但培训的实战效果怎样？一开始轰轰烈烈、大张旗鼓，到后来无声无息、偃旗息鼓，也就在转眼之间。究其根本，在于培训工作没有结合市场的节奏。企业的培训部门或促销主管往往以为，几次照本宣科的培训，就能一劳永逸了。但哪有一口就能吃成胖子的好事儿？笔者一直要求自己和促销主管进行阶段性营销话术培训，根据促销员的素质、经验、学习能力，产品在市场上的地位等因素来培训促销员。实践证明，僵化、一成不变、脱离实际的培训，对提升促销员能力、促进销售没有任何意义。比如，新品入市，随着市场进程的变化，话术培训内容就必须随之而变。

第一阶段，消费者对产品信息一无所知。这时的市场目标是鼓励消费者尝试性购买，扩大试用人群。这时，话术培训必须围绕成交率展开，实用的推销技巧和全面的产品知识培训是该阶段的重点，再辅以必要的现场演示或产品试吃/试用。争取让陈列辐射区内的每一个消费者，都能被吸引，并产生购买。就像游击队之歌里唱的：一颗子弹消灭一个敌人。

第二阶段，消费者对产品逐渐熟悉，销售增量出现瓶颈，这时要想在终端突破销量，必须通过终端拦截，向存量市场要销量。围绕这一目标，该阶段话术培训应侧重于熟练掌握自身品牌和竞争品牌的优劣点上：数量、价格、功能、包装、卖点、品牌、企业实力等。只要和竞争品牌存在差异，都可以成为说服顾客购买的理由。这部分培

训内容，在书本上几乎找不到可以现学现用的经验，只有通过各区域市场在各自的终端促销中发现、总结出有效话术，并通过话术培训推广开来。比如，可以将几名业绩特别好的促销员的促销经验总结出来，让所有的促销员都来学习、演练。方法很简单，但非常有效。

第三阶段，挖掘老顾客潜力，提高客单量。单个产品覆盖的区域消费群较为固定，消费者光顾的频率，甚至包括其在终端内的购物路线，都相对固定。所以，经过前两阶段努力，新品立稳脚跟后，要想深挖终端的销售潜力，就必须将着力点放到市场扩展上。因此，这一阶段的话术培训，必须全力围绕在市场的跟进和继续开发上。

以上三点，基本囊括了不同形态的产品，从上市之初到产品热销，促销员必须掌握的阶段性话术。为什么强调“阶段性”，核心还是在于切实提高培训工作的实战性和实效性，避免“光说不练假把式”。

误区二：例会重心在“例”不在“会”

几乎每个促销主管都会定期开促销员例会，重要性不用我来讲，无非是持续保持、提升促销员的销售能力和销售动力。但我们也看到，绝大多数“促销员例会”的重心都在“例”上了：反正每个星期都要开这么一次，只是一个惯例而已。多数情况是主管有口无心地随便讲讲，促销员左耳进右耳出地随便听听。言者无心，听者寥寥，上下一齐和稀泥，差不多就过去了。

促销员例会怎样开才有效呢？

一个高效的例会，由例会目的、例会组织、例会内容流程三个部分组成：

1、促销员例会目的。

□为促销员答疑解惑、发现问题并解决问题；

□掌握近期销售动态，及时制定、调整近期销售目标；

□模拟演练，提升实战能力；

□收集终端及竞品信息。

2．促销员例会组织。

□周期：配置促销员不到3个月以内的新市场，必须坚持促销员周例会；3个月

以上的，如促销员对话术掌握较好，可适当调整为2周一次；

□时间：建议在客流较少的周一或周二上午；

□地点：办事处、经销商或分销商办公场所；

□准备：提前确定时间、场地、会议所需物品，如《促销员管理手册》等文件

资料、白板、笔等；通知促销员带好所需物品，如：《终端销售周报表》、纸、笔等。

3．促销员例会的内容与流程。

误区三：貌似科学、实则无理的目标考核

受教育程度影响，促销员的自律和自我学习能力相对偏差，因此，绝大多数企

业都采用目标考核或绩效考核，来刺激促销员的销售积极性。所涉及的考核工具也是五花八门，什么SMART原则、360度绩效考核等等。但这些东西真的有效吗？

促销员的待遇大部分都是“低工资+高提成”（部分成熟企业例外），原因很简单：结果说明一切，多干多得，少干少拿。实际上，这个制度是最无理、也最荒谬的考核制度！孔子在《论语·季氏》中有一段经典的话：不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。就我们所说的问题，翻译成大白话就是：促销员的工资少不是最大的问题，最大的问题是不公平！为何不公平？试想想，不同区域市场状况

不同，就算是同一城市，不同终端的客流量、顾客消费力都大大不同。不考虑这些因素，你设置的貌似科学的“目标考核制度”有何公允可言？导致的恶果是，好终端的促销员不用卖力也能拿高提成；差终端的促销员也不愿意卖力销售，成天只是自怨自艾为何没被派到好卖场！这样的促销队伍，还有何战斗力可言？单纯的销量考核或末位淘汰制，是促销员管理中最大的一个误区！

为解决绩效考核的公平性问题，我们尝试推广了“动态目标管理法”。“动态目标管理法”有横向、纵向两大参考指标。通过分析纵向指标—单一终端的历史销售数据，我们给该促销员设定一个合理的绩效目标—如该终端近半年的月均销量。促销员必须完成目标的80%，方可获得保底工资，超出部分则按统一标准提成。若参加该终端开展的特殊陈列、促销活动等，则当月绩效目标上升一定百分点（具体点数按不同行业的经验而定）。

同时，为避免监管不严导致舞弊行为，我们设定了横向指标。在充分考虑终端销售潜力差异和促销员能力差异前提下，设置促销员工资差距封顶—同一区域市场内收入最高和收入最低的促销员，两者之间的工资差距不应超过多少元（具体数值根据行业而定）。超过这一限值，表明我们的地区主管或城市经理设立的促销员绩效目标有问题。因为在成熟的市场，KA销量一定是有规律的，可预判的。

公平性有了，我们如何保障促销员队伍的稳定性呢？

促销员是编外身份，极度缺乏归属感和安全感。你不拿她们当自家人，她们能拿你当自家人？一旦压力增大，或有更好待遇，她们就会离开。所以，在促销员管理中，我们增加了一些人性化元素：如每月绩效考评结束后，全国促销员队伍的前十名，都将收到一份总部寄出、营销副总手签的嘉奖卡；过生日的促销员，也会收到一份小小的生日礼物；大区季度考核前三名的促销员，会受邀参加大区的管理层季度工作例会；我们专门要求大区经理必须定期参加各地区的促销员例会等等。

看到这里，也许有些管理者会嗤之以鼻，“这不过是笼络人心的小技巧罢了，早过时了”。但实践证明，这些非常简单的温情措施，在稳定队伍、提高队伍凝聚力方面收效甚巨。管理的核心要义，绝不是用我们的冷酷无情让员工战战兢兢、循规蹈矩。这一点，值得我们所有管理者深思。

第三篇：员工关系管理三大误区

员工关系管理三大误区

258人才银行 2008-10-21 【浏览人次：1917】

当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理(CRM)，对内实行员工关系管理(ERM)就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，甚至存在一定的误区。

误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。

来源：世界经理人

第四篇：企业文化的三大误区

企业文化的三大误区

2010/9/10/8:26

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”他说：“以人为本„„”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心„„”正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

第五篇：网络营销三大误区,值得一看~

亚发传媒.企业视频营销专家

网络营销三大误区

网络营销就是以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。威柏认为网络营销最为不雅的认识就是以客户为中心，以网络为导向，为实现企业目的而进行的一系列企业流动。

第一个误区——“建网站帮企业赚钱”：这句话本身没成绩，错就错在大多数人把这句话理解成“有了网站就必然能够赚到钱”。其实，企业建网站，只代表企业走出了展开网络营销的第一步。有了网站，就有了通过互联网络展示产品、展示服务的窗口。

第二个误区——“网上告白就是网络营销”：投放网站告白，只是网络营销体系中网络推广的一种圆式，仅仅是网络营销体系的冰山一角。乐成的网络营销，不仅仅是一两次网络推广，而是集品牌策划、告白设计、网络技术、贩卖管理和市场营销等于一的新型贩卖体系。应该有完整周详的策划，才能够得到期待的效果。

第三个误区——“中小企业没有气力做网络营销”：恰恰相反，中小企业完全有气力做网络营销，缺乏的只是意识。网络营销相对于传统的宣传途径来说，价格最低廉，正适合中小企业采用。

亚发传媒提示：在茫茫网海中，如何建立你的品牌，让更多的人了解你的产品和服务，这才是网络营销真正要解决的焦面成绩。在我国，网络营销起步较晚，传统的企业营销更多的是在报刊杂志上刊登信息或是在电视上投放广告。但是，前者受众范围较小，后者经费过高，以至于很多中小企业在宣传这一块陷入两难的境地。然而，互联网的出现，网络营销的大力发展，则为中小企业营销宣传提供了一条新的解决之法。

不管过去企业是以怎样的方式立足，现在，企业宣传营销已经成为企业发展不可或缺的要素，而网络营销逐渐成为企业营销最有效，也最划算的营销方式。

一直以来，亚发传媒致力于对视频制作、网站制作管理、活动策划等的研究。帮助各中小企业提升企业形象，扩大企业知名度，提升企业效益。网络营销已经势在必行，就看谁能夺得先机，希望更多的企业在激烈的市场竞争中找准自我定位，制定有效的宣传方案，实现自我崛起并取得持续的发展。

亚发传媒.企业视频营销专家