鹏飞教育 鹏飞自考现代企业战略管理公司管理资料

第一篇：鹏飞教育 鹏飞自考现代企业战略管理公司管理资料

现代企业竞争战略 10月22日上午8:30--11:00

一单选

1产品竞争能力分析包括1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析

2企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，这是因为企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道路的变化，使企业发生战略上的变化。

3向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步加深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织销售本公司的产品或服务战略，4向后一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原料或半成品。

5范围经济性来自于技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性

6购并的普遍方式合并、联合统一、控股经营、收购或兼并

7调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。8格鲁克对不同的经济周期阶段得出的结论:1）防御战略是最不受欢迎的战略2）稳定发展战略是较不受欢迎战略3）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4）发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略

9五种一般竞争战略1总体低成本战略2成本集中化战略3广泛差异化战略4差异集中化战略5混合型战略

10衰退产业中的竞争战略1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略

11基于顾客和产品或服务的市场战略顾客（现有的）市场渗透、产品开发。（新的）市场开发、多样化

12革新型战略是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求的市场占有率方面的领导地位。

13保护型战略的主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状

14追赶型战略与保护型战略密切相关，采取这一战略的企业紧紧追随在革新企业后面采用新技术。依照领导行为偏向的不同，可以分为一下三种类型1目标达成型（P型）2团体维持型（M型）3两者兼备型（PM型）

16人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。

17适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进的进行变革。重组式变革：是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。进化式变革：是指需要改革组织范式的战略变革。这种变革需要较长时间才能完成。革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革。

二填空

1美国学者罗伯特—卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力（或战略能力）。

2战略管理是为了一个企业的未来发展方向制定的决策和实施这些所决策的动态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三的主要因素组成，他们分别是战略分析、战略选择、战略实施

3战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为，一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”

4三种模式分别是企业家模式，适应性模式，计划性模式董事会在战略管理中的参与程度低（被动消极）高（主动积极）挂名型、无主见型、低度参与型、中度参与型、积极参加型、促进型。6明茨伯格提出战略的五个不同方面定义计划plan计谋ploy模式pattern定位position观念perspective

7战略层次即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略

8宏观外部环境包括哪些因素，政治法律因素，经济因素，社会人文因素和即使因素

9企业资源的分类与特征：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、组织资源）无形资源（技术资源、商誉）

10企业资源按其维持竞争优势可持续性可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源

11企业资源按其暂时性分流量资源和存量资源

12基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。

13支持活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

14根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类 1

是企业外部利益相关者

15战略联盟形式有契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营

16防御战略的目的正好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业经营规模。繁育战略也是一份整体战略概念，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度，管理者对待风险的态度，企业过去的战略，企业中的权力关系，中层管理人员和职能人员的影响。

17当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略

18组织企业采取放弃战略这个决策的障碍1）结构上障碍2）内部依存关系上的障碍3）管理方面的障碍

19企业研究发展战略有四种类型1）革新型战略2）保护性战略3）追赶型战略4）混合性战略

20从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以看出，最先做出反映的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反映。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性

21随着企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业组织结构将随着这种规模的发展而变化。由加农对美国工业企业发展阶段及其结构的描述中可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面1）规范化程度2）分权程度3）复杂性。目标达成型（P型），这种领导行为的特点是，将成员的注意力引向组织目标、将工作任务明确化、拟定工作程序、利用专门知识评定工作成果等。

23团体维持型（M型），这种领导行为的特点是，维持和谐愉快的人际关系、调节团体成员纠纷、注意激励促进成员的交往。

24两者兼备型（PM型），这种类型领导行为的特点是，既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。在企业中有三种类型的控制1战略控制2技术控制3作业控制。战略控制可分为1事前控制2事中控制3事后控制。战略控制过程有三项基本要素：1确定评价标准2评价工作成绩3反馈。人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。抵触情绪的一般原因1惰性2时机3突然性4来自同事的压力。激发人们变革通常所需要的三个阶段1解冻2转变3再次解冻。

三名词解释

1战略管理——企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2产业集群----指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。

3战略集团----一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

4交叉回避---一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领域中采取行动

5企业能力----整合企业资源，是价值不断增加的技能。一般而言资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于多种资源的独特整合。

6经验效益----企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降

7企业的价值链-----企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体

8SWOT分析矩阵------进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合分析工具，S代表企业的长处或优势（strenghths）W代表企业的弱点或劣势（weaknesses）O代表外部环境中存在的机会（opportunities）T代表外部环境所构成的威胁（threats）

9利益相关者-----能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体。或是能够受到企业战略决策战略政策、战略行动或战略目标影响个人或者团体。

10企业使命-----企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

11企业哲学----一个忆秦娥为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动经营过程中起何种作用或是如何起这种作用的抽象反映。

12企业宗旨-----企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。

13战略目标----企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果

14纵向一体化战略-----企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展了，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

15相关多样化战略----企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务

16非相关多样化战略-----公司增加与现有的产品或服务。技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务

17合资经营----一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。

18战略联盟-----两个或两个以上的企业为某一特定目标所形成的合作协议

19收获战略----减少公司在某一特定领域的投资，这个特定领域可以是一个经营单位、产品线、可以是特定的产品或牌号

20放弃战略----指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、也可能是一个事业部。

21清算战略----指通过拍卖资产或停止经营业务来结束企业的饿存在22差异化战略----企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

23混合型战略----低成本的提供优质的差异化产品然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势

24竞争战略----通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略

四简答：

1战略管理的性质？答1）战略管理是整合性管理理论，是企业做高层的管理理论2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

2战略管理的特点？答1）具有全局性2）战略管理的主体是企业的高层管理人员3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题4）战略管理从时间上来说具有长远性5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸创造企业发展的机会或更充分地利用机会

7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理系统设计的模式特点？答1）自上而下的模式2）自下而上的模式3）上下结合的模式4）小组计划模式战略管理者的构成？答1）董事会2）高层管理者3）中层管理者4）战略管理部门5）智囊团6）非正式组织的领导

5要建立一个战略经营单位必须符合下列标准？答1）一份战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围2）在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业竞争者，3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场，任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

6产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现？答1）外部经济效应2）空间交易成本的节约3）学习与创新效应

7现有竞争者之间的竞争程度，变得激烈化？答采取的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都有可能遭受损失，使处境更糟，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。

1）有众多或势均力敌的竞争者2）行业增长缓慢3）行业具有非常高的固定成本或库存成本4）行业的的产品没有差别或没有行业转换成本5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7）行业对企业的兴衰至关重要8）退出行业的障碍很大

8在哪种情况下购买商有较强的讨价还价能力？答1）购买商相对集中并且大量购买2）购买的产品占购买商全部购买量中很大的比重3）从该行业购买的产品属于标准化或是无差别的产品4）购买商的行业转换成本低5）购买商的利润很低6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向他们宁愿自己生产而不去购买7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8）购买商掌握供应商的充分信息 9哪些因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度？答1）战略集团间的市场互相牵连程度2）战略集团数量以及他们的相对规模3）战略集团建立的产品差别化4）各集团战略的差异

10竞争对手的能力？答1）核心能力2）增长能力3)快速反击能力4）适应变化能力5）持久力

11适应变化能力包括？答1）竞争对手的固定成本岁可变成本的情况如何，未用设备的 成本如何2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反映能力如何3）竞争对手能否对外部事件做出反应4）竞争对手是否面临退出障碍5）竞争对手是否对母公司的其他经营单位共用生产设备，推销队伍和其他设备人员

11分析现有资源？答1）管理者和管理组织资源2）企业员工资源3）市场和营销资源4）财务资源5）生产奇缘6）设备和设施资源7）组织资源8）企业形象资源

12分析资源的利用情况？答原则是上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率销售额与销售费用的比率，销售额与销售人员工资的比率以及销售额与销售场地的面积的比率等进行分析，对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。分析资源利用情况还可以运用比较方法，如将本企业资源的实际利用情况分别与企业计划中设定的目标企业的历史最好水平、企业所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况进行比较。

13分析资源的应变力？答资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点，另外具体分析时，还要把分析重点放在那些对

环境变化特别敏感的资源上。

14进行资源的平衡分析？答关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源的余量，例如设置一定水准的保险库存量，以放置物流供应上的意外，保持一定的备件数量，以放置出现废次品保持一定的富余生产能力以应付订货量的突然增加等，另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率管理的风气，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点，其实这两种观点都有道理，应加以有机结合，对于放映管理水平，受企业可控制因素影响大，重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量，对于受企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大，重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。

15进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析？答1）业务平衡分析2）现金平衡分析3）高级管理者资源平衡分析4）战略平衡分析 16营销能力分析？答1）产品竞争能力分析2）销售活动能力分析3）新产品开发能力分析4）市场决策能力分析产品竞争能力分析：1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析。17 销售活动能力分析：1）销售组织分析2）销售绩效分析3）销售渠道分析4）促销活动分析。

17企业文化分析内容？答1）企业文化现状分析2）企业文化建设过程分析3）企业文化特色分析4）企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析5）企业文化形成机制分析

18企业核心能力的判断标准？答1）有价值的能力2）独特的能力3）难于模仿的能力4）不可替代的能力企业核心能力管理五项工作：1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署、扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。核心能力的特征：1）能够为用户带来巨大的价值2）能够支撑多种核心产品3）竞争者难以复制或模仿。

19核心能力作为企业发展战略的主要内容？答1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。

19经验效益的来源？答1）劳动效率的提高2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺4）生产设备效率的提高5）产品的标准化和产品的重新设计6）有效利用资源

20企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则？答1）关键性原则2）可行性原则3）定量化原则4）一致性原则5）激励性原则

6）稳定性原则7）可接受性原则

21一个企业可以按下列方式开展相关多样化战略？答1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域，或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。4）开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务

22非相关多样化战略的优点体现在？答1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性2）当多个部门单位在一个企业内经营时，他们可充分利用公司在管理、市场营销。生产设备、研究与开发等方面的资源。生产协同效应从协同中获益

3）可对企业内的各个经营单位进行平衡。4）企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性

23购并的原因？答1）更好的利用现有的生产设施2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强继承现有管理人员的能力4）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务7）快速进入一个新的，发展中的领域8）获得和保护生产过程中所需要的原材料和零部件的来源9）减少所得税支出10）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。11）为出售企业的股票提供了一种途径12）为扩大企业提供了哀怨13）对于被兼并企业来说可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性14）购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场

24进行合资经营的主要原因？答1）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制2）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售研究与开发等环节合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益3）在某些项目中由于存在巨大的风险因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的4）一个企业有可能得不到一定的的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可以拥有这些资源和市场，25企业建立战略联盟的主要动因包括？答1）开拓市场2）分担研究与开发的风险3）优势互补4）有利竞争

26建立有效战略联盟的原则？答1）要确定出合适的联盟伙伴2）明确联盟伙伴的关系3）联盟各方要保持必要的弹性4）坚持竞争中的合作5）在战略联盟中向联盟伙伴学习

27哪种情况企业可以采取收获战略？答1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高或者市场占有率虽然很高但要维持市场占有率将花费越来越多的费用3）企业在某一领域不能带来满意的利润甚至还带来亏损4）即使减少投资销售额下降的幅度也不会太大5)企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源6）企业某领域不是企业经营中的主要部分

28哪些因素影响在战略决策者选择某一特定战略的过程？答1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险态度3）企业过去的张战略4）企业中的权力关系5）中层管理人员和职能人员的影响

29低成本战略的利益、风险及误区？答1战略利益1）企业处于低成本地位，可以低档住现有竞争对抗2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步。5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利地位。2战略风险1）新加入者有可能后来者居上。2）技术进步降低资源的有效3）丧失市场变化的敏锐洞察力4）受外部资源的影响大3实施误区1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本2）忽视采购33）忽视间接的或规模较小的活动。4）对成本驱动因素判断错误5）减少对价值活动内在联系的协调与优化6）只重视对现有价值链的渐进式改善。7）过度降价导致利润率降低

30差异化战略的战略利益、风险与误区？答1战略利益1）建立起顾客对产品或服务的忠诚度2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新的加入者进入该行业的难度3）差异化战略产生的高边际效益增强了饿企业对付供应商讨价还价的能力4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度，5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得代替品无法在性能上与之匹敌。2战略风险1）面临实行低成本战略的企业的威胁2）买方所需要的差异化程度下降带来的威胁3)模仿者威胁3实施误区1）无价值的独特性2）过度差异化3）定价过高4）忽视对价值信号的需要5）只重视产品而不重视整个价值链

31混合型战略的战略利益、风险及误区？答1战略利益1）获得更有利的战略地位2）获得更好的经营业绩3）获得科学的市场定位2战略风险及误区混合型最大风险和误区是企业提供的产品和服务，无论在低成本还差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。

32集中化战略的战略利益和风险？答1战略利益采取集中化战略相当与企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本战略和差异化战略有效抵御行业五种竞争的优势，也都能在该战略中得以体现2战略风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本战略或差异化战略的企业同样的风险。除此之外，采用集中化战略具有以下风险1）竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略2）狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润

33企业经营国际化的原因？答1）利用技术领先的地位2）利用卓越而强大的商标名称3）利用规模经济优势4）利用低成本的资源

34战略与组织结构的这种主从关系具体表现在？答1）管理者的战略选择范围着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业目标3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略。

35伍德沃德关于技术与结构关系研究的某些结论可概述如下？

答：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）如果使用前述有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方式的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。

36组织结构所适应的战略条件概述如下？

答：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术（3）企业规模为小型或中等规模（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

37产品或服务型组织结构适应的战略条件如下？

答：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境（2）大型的企业规模（3）各事业部所采用的技术程度较高，甚至互不相关（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

38根据区域型组织结构的特点，它所适应的战略条件可概述如下？

答：（1）各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境（2）各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高程度的环境（3）大型的企业规模（4）公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。

39将矩阵型组织结构所适应的战略条件概述如下？

答（1）不确定性高的环境和比较复杂的企业环境（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术（3）具有几种产品类型或项目的大企业（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

40管理信息系统设计原则应遵循下列原则？

答：（1）设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决策的管理人员的需要。（2）设计和运行管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现（3）管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息（4）设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统（5）一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化的环境。

五论述

1战略管理的过程？答1）战略分析。是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些可能对企业造成的影响及影响的方向。一般说来战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面企业外部环境包括政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业的竞争状况。企业内部环境指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力、以及企业核心竞争能力2）战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应当解决以下两分基本战略问题一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动行业，明确企业的性质和所从事的事业确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二有利的组织环境企业在某一特定经营领域的竞争优势即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对竞争对手的优势。3）战略实施。一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标，可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略其二是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能适应所采取的战略为战略实施提供一个有利的组织环境其三要使领导者的素质及能力与执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略。

2竞争对手的长远目标？答竞争对手的目标了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或其他公司战略行动的反应能力

（一）经营单位的目标1）竞争对手陈述的财务目标与未来陈述的财务目标是什么，竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的2）竞争对手持何种风险态度3）竞争对手的组织结构如何，这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权力是如何分配的4）现有何种控制与奖惩系统5）现有何种会计系统和规范，如何评估库存，如何分配成本，如何计算通货膨胀6）竞争对手的领导阶层由哪些人构成7）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性8）董事会成分如何9）什么样的合同义务有可能限制公司的选择余地10）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时是否存在任何条例，不信任法案或其他政府或社会限制

（二）母公司与经营单位的目标1）母公司当前的经营情况如何2）母公司的总目标是什么3）一个经营单位在母公司的总战略中有何种的战略意义4）母公司为何要经营某项产品5）某业务经营在母公司的多样化经营中与其他业务的经营关系如何6）整个公司的高级领导阶层持何种价值观或信念7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位8）给定其母公司的总裁战略及其他部门的经营状况和要求9）母公司的多样化计划如何10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态，地位以及目标等方面的线索11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的12）母公司奖励了哪些类型的经理13）母公司从何处招聘业务部门的领导14）是否存在对某公司整体的不信任法案，条规或社会敏感因素从而波及和影响到他们的业务部门15）母公司特别是高层领导时候对这个部门具有感情

3进行组织能力分析时可以从多角度进行？答1）从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断，2）从分析岗位责任制，职责权限对等性人手发现改善的机会。在企业组织的等级连中，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析，在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素。4）从分析组织结构入手。确定现有组织结构能够适应未来战略方向，现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各组织形式各有其优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向最佳形式5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理部门的可能性，管理层析决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。6）分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。

4纵向一体化战略的益处？答1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润3）向前一体化战略了使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降局面4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润5）采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构及建造大型的生产而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。

5纵向一体化战略的风险？答1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难，此外由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要更大量投资于新的经营业务2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化3)向前、向后产品的互相关联和互相牵制，不利于新技术和新产品的开发4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。

第二篇：《企业战略管理》自考复习资料2013

第一章

1、安德鲁斯的定义P7

2、安索夫的定义（产品与市场范围、竞争优势、协同要素）

3、明茨伯格的定义：4P：计划、计策、模式、定位、观念。

一、战略是一种计划

二、………..4、计划型战略定义：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。

模式型战略定义：强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可自发地产生。

计策型：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

定位型：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。

观念型：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

5、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是斯坦纳。

6、战略管理构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

7、（企业战略的焦点是获取竞争优势）

8、战略管理层次：公司级战略、业务级战略、职能级战略

9、相对独立的业务在西方被称为战略事业单位。关键的战略事业单位的战略目标为公司战略的侧重点之一。

10、动态的战略管理过程可分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段。？

11、确定企业的战略目标时，要注意四个方面的问题（简）一、一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。

二、目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。

三、目标的设定要有一个实现目标的明确期限。

四、目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。

12、参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大类：相关利益者、战略决策者、战略实施者。

13、（企业重大战略的制定者：董事会）

14、战略职能P49

第三章

15、企业战略环境与一般环境的区别。案例P84

16、企业战略环境的构成要素：社会文化、经济、技术、政治法律。

17、潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者的侃价能力以及现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。五力模型P95

18、分析企业管理组织的分工状况，主要分析管理层次者和管理幅度的合理性

19、评价企业管理组织的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求 20、企业文化由以企业精神文化为内核的三个层次构成：外层，企业的物质文化层；中间层，企业的制度文化层；内层，企业的精神文化层。

21、SWOT分析法是将企业外部环境的机会O与威胁T，内部条件的优势S与劣势W同列在一张十字形图标中加以对照。

22、企业素质与经营力分析P113。雷达图分析P147。内部战略要素评价矩阵P155。内部战略要素评价矩阵P109。？。。

第四章

1、企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。狭义以产品为导向，广义以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。

2、企业使命定位的内容：企业生存目的的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。

3、企业使命要求企业在进行使命定位时考虑的6因素：外部环境要素；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与期望。

4、对“企业是什么”的界定，主要是为企业选择经营事业。罗伯特·汤塞德。

5、一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。

6、企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

7、时间序列分析法p193、盈亏平衡分析法p196、决策矩阵法p198、决策树法p199。？

第五章

1、稳定型战略P207；增长型战略P213（削弱用户讨价还价的能力的途径有前向一体化）、多样化战略的核心是资源共享和风险分散、（在一个多样化公司当中，公司主要关注的决定参与竞争的业务和资源如何分配）；紧缩型战略P235；混合型战略P241。战略群模型P248。各自的适用性，利弊及类型、战略态势选择的误区p253。。？

2、波士顿矩阵。战略选择的方法和技术。P245。

第六章

1、企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉、企业的技术资源。

2、维护竞争优势的资源和能力特征：持久性、灵活性、模仿性

3、（企业要想获得长久竞争优势要创造名牌产品）

4、（当竞争对手的公司进行更具侵略性的竞争吸引顾客，这个市场暗示行业增长速度下降）

5、（三种基本竞争战略的区别面向的行业范围不同）

6、（总成本领先战略的风险是：竞争者的模仿、忽视外部需求变化、技术变革）

7、三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略

8、竞争优势：是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润时，这个企业就拥有某种竞争优势。？

9、竞争战略的风险产生于：选择竞争对手的风险；采用基本竞争战略的风险；选择基本竞争战略组合的风险。？

10、竞争战略形式的扩展：最优竞争战略、快速反应战略、定点超越战略、战略钟。？

第八章

1、企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。？

2、横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并，实质上是资本在同一产业和部门内集中。

作用或影响：迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

3、净现值法：如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜。

4、（战略联盟应该是非竞争性的合作）

5、战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。

6、企业购并的动因：企业发展的动机、加强对市场的控制能力、获取价值被低估的公司、避税、发挥协同效应。？

7、战略联盟的动因：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新的技术、进入国外市场、降低风险。？

8、战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。？

9、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。？

第十章

1、战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的问题是未来的问题。

2、战略计划系统必须有的内容：对企业总体战略的说明；企业分阶段目标；企业的行动计划和项目；企业的资源配置；企业的组织保证及战略子系统的接口协调；应变计划。

3、影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断地发展变化；市场处于不断变化之中；不平衡的社会化大生产发展。

4、战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三维“战略场”，由于它的导向与作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略推移。

5、组织结构适应战略发展的三个标准：产生共同愿景；反应企业组织的前进趋势；具有催人奋进的精神张力。

6、（根据对公司结构的研究彼得斯和沃特曼提出未来的组织结构应当满足企业经营满足三个方面的基本需要：有效地完成基本任务、不断革新、最大限度的降低成本）

7、组织结构创新的形式有：组织软化、建立混合型组织机构、网络型组织结构。

8、战略与资源的关系：资源对战略的保证作用、战略促使资源的有效利用、战略可促使资源的有效储备。

9、组织结构基本类型：追求数量倍增战略的组织结构；一体化战略的组织结构；多角化经营战略的组织结构；项目化战略管理的组织结构；紧缩、清算战略的组织结构。？#

10、战略与资源的关系：战略资源的配置优劣直接影响到战略目标的实现。？#

11、企业战略资源的分配：人力资源的分配、资金的分配。？

12、战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果。？

第十一章

1、有效的战略通常应该包含三个要素：

一、要达到的最重要的目标或目的二、具有指导或者限制行动的最重要的对策

三、在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序或计划

2、影响战略控制的因素有：需求和市场、资源和能力、组织和文化。

3、六种趋势P448

4、企业战略控制过程的特征：渐进性、交互性、系统性

5、企业战略推进和转移的推动力来自于企业的自我修炼。

6、企业战略控制基本特征：适宜性；可行性；可接受性；整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；多样性和不确定性；弹性和伸缩性。

7、企业战略控制的类型可分为四大类：避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制。

8、战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为“失效”。

9、企业战略信息来源与三个领域，即人呢的信息源、文件文献信息源和混合信息源。

10、现代企业是一种开放性体质，在这种体制中有输入、转换、输出以及重新输入，确认有循环往复。

第十二章

1、全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播。、2、变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。

3、企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的

4、战略变革的障碍：P487。？

5、战略变革的难点：p489。？

6、战略变革的流程：p491。？

7、战略变革的具体实施：P492。？

8、战略变革应注意的问题：保持核心理念的稳定、建立足够的紧迫感、不能过早宣布胜利、变革应以成果为导向而非以活动为中心。？

第三篇：自考本科现代公司管理

公司三个条件 必须有自己独立的财产 必须是一个组织体或组织机构 必须独立承担责任 公司的特征 盈利性 法人性 社团性依法认可性 现代公司发展的新趋势：跨国经营和生产国际化趋势 股份公司的联合控制趋势 国有公司私有化趋势 公司经营多样化趋势 公司管理“民主化”趋势 公司的小型化和专业化趋势公司的经济功能：有助于推动商品经济的发展 有利于生产专业化协作的实现 有利于实现规模经济，提高经济效益有利于资源综合利用有利于开发新产品公司设立的原则 特许设立原则（公司的设立要经过国家元首或国家立法机关特别许可而设立）核准设立原则 准则设立原则 严格准则设立原则有限责任公司设立的条件一定数量的股东 一定数额的资本 公司章程 公司组织机构。我国应具备的条件 股东符合法定人数 股东出资达到法定资本最低限额股东共同制订公司章程 有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构 有公司住所 股东出资形式 货币出资 实物出资 知训产权出资 土地使用权出资 股权出资有限责任公司设立的程序： 签定公司设立协议 制订公司章程 缴纳出资 办理设立登记股份有限公司资本三原则: 资本确定原则 资本维持原则 资本不变原则 产权是以财产为基础的若干权能的集合。在经济学中一般分解为所有权、占有权、支配权和使用权四项权能；而在法学中则多分解为所有权、使用权、收益权和处置权 / 产权制度的功能有 财产约束的功能 自主经营和激励机制功能 提高资源配置效益功能 规范市场交易行为功能公司运行市场化含义 所有权运行的市场化 法人产权运行的市场化 公司产权运行评价的市场化 产权市场交易的形式 兼并 合并 租赁 拍卖 公司治理机构 股东大会 董事会 公司监督机构 经理人员领导体制的特征 公司所有权与经营管理权相分离 股东大会和董事会之间存在着信任委托关系 董事会与公司经理人员之间存在着委托代理关系 股东、董事会和经理人员之间存在着相互制衡关系管理者的职能 计划职能 组织职能 指挥职能 控制职能 管理者的素质 政治素质 知识素质 技能素质 心理素质 生理素质公司战略管理是依据公司外部环境和自身条件的状况及其突化制定战略，实施战略，并根据对实施与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程公司战略管理过程： 使命与目标（使命，目标）外部分析（1公司宏观环境分析：政治法律因素 社会文化因素 技术因素2公司运作环境分析：客户 供应商 竞争者 政府部门 新闻媒介 社区 社会团体 业务关联及协作企业）内部分析（职能分析 战略因素分析 发展史分析 价格链分析）战略选择（强点弱点与机会相遇）战略实施 公司战略管理的特征：1公司战略管理有双重目的2管理的对象是公司发展全过程3管理是理性思维和非理性思维的结合4管理的中心是寻求公司资源能力和外部环境的动态平衡5管理是全体职工共同参与的管理6管理取得成功的关键是创新一般性竞争策略：差异化策略 成本领导策略 专一化策略 产品生命周期 决策的步骤： 分析问题阶段 确定经营决策目标阶段 制订方案阶段 选择方案阶段公司人事管理的基本原则： 公平竞争原则 责任制原则3激励原则 流动性与稳定性相结合原则 民主管理原则 公司的组织设计：工作分析 确定组织结构 公司组织结构的不同形式公司的工作设计 工作专业化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 财务管理的基本任务： 选择筹资渠道，降低资金成本 管好用好各项资产 降低成本费用，增加公司盈利现代财务管理观念 市场观念 节约观念 时间观念 国经营与国内经营的关系 跨国经营面临的环境复杂 跨国经营要经常分析公司内部的各个要素 由于跨国经营涉及国际环境因素，东道国因素、母国因素以及公司内部的因素，且这些因素又经常处在变动之中，从而使跨国经营的风险比国内经营要大得多，这对管理者的素质提出了更高的要求选择目标市场需要考虑的因素：1利润率2市场容量3生产要素优势的发挥和互补几种常见的兼并收购策略： 中心式多角化策略 复合式多角化策略 垂直式整合策略 水平式整合策略公司与市场的关系： 完全竞争市场 垄断竞争市场 寡头垄断市场 完全垄断市场

第四篇：企业战略管理(备考资料)

企业战略管理

指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的：战略是计划、计谋、模式、定位和观念。制定战略和实施战略

2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。企业战略定义企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。海尔的战略阶段1名牌战略阶段2多元化战略阶段3国际化战略阶段4全球化品牌战略阶段 战略管理的特点1战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源配置问题4战略管理具有长远性5战略管理要考虑企业外部环境中诸多因素 战略管理的基本问题1企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值2独特价值的载体是独特的产品和服务3独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应4独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光

战略管理的性质管理科学性+艺术性+战略性战略管理的作用1决定企业经营成败的关键 2是编制经营计划和制定经营政策的依据3能够提高企业各项管理工作的效率4有利于企业从社会的角度来审视自身5对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。

管理理论的三个层次1管理基础2职能管理3战略管理（顶级的和整合性的管理理论）战略规划的假设前提一个新的战略总是能够利用企业的历史优势。即使企业的战略变化了，企业的能力仍可保持不变战略管理三大主流理论1行业结构学派2核心能力3战略资源行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。企业需要做好的另一工作是在已决定进入的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。战略理论研究的核心思想1战略目标是获取竞争优势2战略基点是企业适应环境的变化3战略手段是资源的配置战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略管理系统的规范性：规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。影响规范性的因素：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。战略管理者是企业战略管理的主体：企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者

战略管理中5－P概念1战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调2战略是一种计策（策略）。战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段3战略是一种模式。是企业长期经营管理经验的总结和升华4战略是一种定位。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位5战略是一种观念

战略管理的层次1公司战略2经营（事业部）战略3职能战略中国企业国际化的四个途径1低成本扩张2收购与兼并3自创品牌和渠道4OEM福特汽车公司的战略选择1通过集中生产单一产品的早期发展战略2纵向一体化战略3同心多样化战略4跨行业的复合多样化战略

7放弃战略8收购和合资经营战略3企业使命目标

发政策财2发关系财3发技术财4发管理财

3微观经营环境分析4企业市场需求透视 政治+经济+技术+统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素2自我激励31未考虑需求的数量和增长2主要针对行业，而非公司3忽视了互补者 的因素4忽视了政

1府的影响5定性分析

更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。2)勾画战略集团图所遵循的原则：(1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量(2)所选的轴变量不可一同变化(3)图轴变量无需一定是连续或单调的(4)对一个产业可以勾画数个战略集团，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题

竞争对手的分析模型1竞争对手的长远目标2竞争对手的假设3竞争对手的现行战略4竞争对手的能力市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况市场信号的功能1真实信号2虚假信号

资源的分类1有形资源2无形资源企业资源的分析过程1分析现有资源2分析资源的利用情况3分析资源的应变力4进行资源的平衡分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势是指企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强实施形成企业核心竞争力的重要基础资源弱势是指某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，会制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间

企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能2企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生（财务能力分析+营销能力分析

+生产管理能力分析+组织效能分析

主营业务分析2核心产品分析

3业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降 经验效益的战略意义1随着经验的增加，单位产品成本下降。对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验价值系统跨组织形成的价值链网络称之为价值系统，它包括供应商价值链、企业自身价值链、分销商价值链、客户价值链价值链分析的目的1发现企业存在的优势和劣势，从而了解本企业产生竞争优势和竞争劣势的源泉2分析企业价值链中各项活动的内部联系对企业竞争优势的影响3各种关系的协调对企业竞争优势带来的最优化效益

经济发展中所应担当的角色和+

内部要求者（股东等）

-市场-行业2内部优势作用：资源

-能力-信誉3内外环境匹配机遇-优势-组合4主客互动整合：内外-能动-演化战略目标企业在一定时期+一致性+激励性+稳定性 不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展

导致竞争不利

2、墨守陈规、因循守旧不求变革。2纵向一体化战略3多样化战略

2后向一体化技术条件2交易费用 2买卖交易频率3同行竞争力量4产业发展状况

2非相关多样化（理论依据：降低风险）存在互为消长关系

内部发展（优点A风险相对较小B资源共享性强C积累学习能力D鼓励内部企业家精神）2购并3合资经营(原因分析：1应对地区限制+许多行业中存在着与经营规模相联的优势+风险共担+共享资源和市场)需要关注的问题：控股权问题

基本竞争战略-低成本战略企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种、确定开展成本分析的价值链；

2、了解和分析竞争对手的价值链；

3、研究价值活动的成本形成机制；

4、控制成本形成机制，建立成本优势、新加入者可能后来居上；

2、技术进步降低企业资源的效用；

3、丧失对市场变化的敏锐洞察力；

4、受外部环境的影响大。(沃尔玛依靠采购、信息技术、强大的物流系统提供给顾客低价格的商品

企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略战略制定过程

1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；

2、确定买方的购买标准；

3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；

4、制定差异化战略方案；

5、检验差异化战略的持久性。战略风险：

1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格；

2、买方需要的差异化程度下降；

3成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.战略制定过程：

1、检验该战略所需要的市场基础和企业基础；

选择具体的集中化战略。可以增强相对竞争优势；对大企业来说，能避免与竞争对手正面冲突战略风险：

1、不能完全避免竞争；

2、发展潜力有限。成功关键：特定市场需求与企业实力的结合。

品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略（质高价低）。其本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值，因而它是一个复合战略 场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。

分散型产业的分布领域一般为服务业、零售业、批发业、木料加工业和金属组装业、农产品、风险型行业等。分散产业中的竞争战略选择处于分散行业中的企业，新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费

缺乏获得原材料和零部件的能力

2发展。此时企业的竞争环境经常发生根本性的变化。企业应采取的战略是：1产品结构的调整；淘汰过时产品，集中生产用户急需产品2正确定价；成熟期价格竞争加剧，要合理调整低价产品3衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略市场领导者：是指在同行业中居于领导地位的企业市场追随者：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，+劳动生产率+市场竞争地位+_市场增长率+产品或服务的质量+革新或差异化+纵向一体化+成本因素+现时的战略努力方向

1、资源库中对变动程度的需要；

2、资源分配过程的集

中程度关注：

1、那些价值活动对战略成功实施重要

2、要考虑整个价值链的资源要求

第五篇：《孙子兵法》与现代企业战略管理

青岛农业大学 海都学院本科生课程论文

孙子思想对现代企业管理的启示

专业：公共事业管理 班级: 2010级1班 姓名: 徐艳 学号: 201005597

【摘要】《孙子兵法》是中国最古老、最杰出的兵学经典,内容博大精深。现代企业管理是以人为核心的管理，《孙子兵法》体现了人在战争中的决定作用,其蕴涵的思想对现代企业管理中人才的任用、人才的管理及激励措施等方面具有深刻的启示。

【关键词】孙子兵法 人才 企业 管理

引言: 《孙子兵法》是中国最古老、最杰出的兵学经典,内容博大精深,是我国灿烂的古代文化中一份珍贵的遗产。近年来,对《孙子兵法》的研究与应用遍及社会经济、生活等多个领域,人们从文字学、逻辑学、心理学及管理学等方面,进行了多层次、全方位的研究。兵书不只言兵,其基本原则和思想在企业经营管理、市场竞争及企业发展等方面得到了广泛的重视和应用。管理之于企业,好比甘霖之于草禾,管理是企业生死存亡的关键。现代企业管理是以人为核心的管理,人力资源则是现代企业各种资源中起支配作用的要素。《孙子兵法》体现了人在战争中的决定地位。兵家管理是一种权谋管理,《孙子兵法》站在军事斗争的角度,从将帅的任用、将卒的管理以及激励措施等方面,系统提出了自己独特的“用人之道”军事管理思想,而这些管理思想与现代企业人力资源管理正相符合,对现代企业管理具有重要的借鉴意义。

一、对企业管理人才任用的 启示:“择人任势”

优秀的人力资源是现代企业最重要的资源。孙子十分重视将帅在战争中的作用,提出了将帅必备“智、信、仁、勇、严”等基本特质,“知兵之将,生民之司命,国家安危之主也”(《作战》)【1】 ,则强调了任用良将的重要性。将帅是一切军事活动的中枢,无论军队的管理,还是部署作战,将帅都占有举足轻重的地位。刘邦任用张良、萧何、韩信而得天下,项羽不用人才而自刎乌江,强调优秀人才在战争中的作用。企业运作同样需要优秀的管理人才,所谓“千军易夺,一将难求”。优秀的管理人才不仅能通过正确的市场决策,将企业带上高速发展之路,还能影响一个企业的经营理念、管理思想,甚至企业文化。“故善战者,求之于势,【2】不责于人,故能择人而任势。”(《势》)优秀的企业管理人才不仅要具有敏锐的洞察力、开拓创新思想,而且还要具备超凡的社会适应能力,能适应不同场合、根据不同的态势变化,抓住商机,迅速做出适合的方案,正所谓“时异则备变矣”。首先,要及时洞察行业机会、建立竞争优势,拓展企业能力,善于开拓、善于创新、善于以奇制胜,以锐意创新的思维占据先导地位,取得竞争优势,立于不败之地。企业界常说的“人无我有,人有我优,人优我多,人多我转”的经营秘诀,其核心思想是“出奇制胜”。奇者,新也,创新就要不拘一格,不循常道。“善于出奇者,无穷如天地,不竭如江河。”(《势》)美国著名企业吉利公司把“奇”运用于新产品皮

优特刮胡刀的研制开发,不断推陈出新,始终领先于同行,这种“奇”使企业长盛不衰。其次,要及时把握时机,时机是万物变化之机,成功的企业管理人才正是善于把握态势的大胆出击者。“势如张弩,节如发机。”当今社会,信息瞬息万变,优秀的企业管理人才在进行企业定位时,能根据态势的变化迅速做出调整,谁掌握了先机,掌握了主动权,就能先发制人,正所谓“故兵无常势,水无常形,能因敌之变化而取胜者,谓之神”(《虚实》)。【3】松下电器创始人松下幸之助正是运用了孙子“择人任势”思想,任人唯贤,驾驭市场,从而使松下电器发展成为地跨五大洲的“松下王国”。一个企业要发展强大,单靠领导者的力量是不够的,还需要知才,“知战之地,知战之日,则可千里而会战”(《虚实》)。这就需要优秀的企业领导者深入基层,熟悉人才的智慧与知识结构,从而确定不同人才的不同岗位。合理搭配使用人才,发挥每一个员工的作用,用其长,避其短,正所谓“无所不备,则无所不寡”(《虚实》)。

二、对现代企业人才管理的 启示:“将孰有能”

《孙子兵法》体现了人在战争中的决定地位,并提出“将孰有能?”(《计》)的管理人才标准以及“治众如治寡,分数是也”(《势》)的“分数”系统管理思想。“分数”即落实编制体制,便于管理。“将孰有能?”哪一方将帅更有才能,即可判明谁胜谁负。孙子不仅强调了将帅士卒个人的重要作用,而且对正确处理君、将、民的关系及军队的团队协作尤其重视。正如现代企业强调团队合作,培养员工对企业的忠诚度和归属感。“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。”(《计》)企业是一个团队,团队合作是现代企业兴旺发达的重要因素。“夫将者,国之辅也,辅周则国必强,辅隙则国必弱。”(《谋攻》)企业要发展壮大,要能在

当今社会激烈的竞争中立于不败之地,就必须提倡一种“同仇敌忾”的企业精神,正所谓“上下同欲者胜”(《谋攻》)。现代企业管理人才要精于管理,特别是要将管理建立在上级与下级相互爱戴、信赖的基础上,一方面,在管理方法上,要从关心爱护的角度出发,“视卒如婴儿”“视卒如爱子”(《地形》),从而上下一致安危与共,将“爱”注入管理之中。另一方面,应 告诫管理者,爱而不能溺爱,骄纵部下、放松管理就会丧失战斗力。在企业管理中注入关心和真正的“爱”的情感,达到“合之以文,齐之以武,是谓必取”(《行军》)。思想政治教育则是管理的核心内容之一。“道者,令民与上同意也”(《计》),就明确了君将民在政治思想及观念领域统一的重要性。如同现代企业要发挥“道”的思想政治教育作用,充分利用人力资源,发挥企业每一个员工的积极作用,同心协力,才能在激烈的商战中立于不败之地。《孙子兵法》言 五事,道居首位,更所谓“善用兵者,修道而保法。”(《形》)郑州亚细亚的衰落正是违背了“修道而保法”的道理。【4】

三、对现代企业激励措施的 启示:“赏其先得者”

现代企业管理重在人的管理,因此企业在管理制度不断创新、管理机制不断完善的基础上,建立能够激发人的创造性与积极性的内部管理体系,采取责权利对等的激励措施,最大限度地发挥人的主动性,实现全方面、多层次激励。人的潜力是巨大的,激励可激发人的潜在工作能力,其中奖励和惩罚均为有效的手段。“赏其先得者”、“卒善以养之”(《作战》),均是奖励的方法,关键在于奖罚分明,不偏不倚,方能产生切实的功效。奖励可鼓舞士气,调动员工积极性,增强企业

内部凝聚力;惩罚则增加员工的危机感,使之背水一战,置之死地而后生,正符合哀兵必胜之理。孙子在治军上强调“故合之以文,齐之以武,是谓必取”(《行军》)。在企业管理中,也只有文武兼施,赏罚并用,才能激发出员工的潜能,人人争先,形成良好的企业氛围。应对企业员工采取灵活多样的激励措施。激励企业内部活力最好的方法是“贿物”,就是借助于物质奖励,如美国罗伯德家庭用品公司采取了“利润分成”的激励措施。“故杀敌者,怒也;取敌之利者,货也。”(《作战》)但“贿物”除了物质激励外,还包括精神激励。人们随着生活水平的不断提高,对物质的需求也慢慢上升到被尊重和自我实现的需求层次,如表扬、被尊重、希望等各种精神需要。在企业组织分工日趋合理化、经营管理日趋科学化的今天,员工精神价值观日趋重要,这直接影响到一个企业内部的凝聚力与向心力,影响到企业长期持续稳定 发展。

四、孙子思想多现今经理人素质要求

我们借用孙子的“将者，智、信、仁、勇、严”来阐述对于今天的经理人的素质要求，因为这五点依然有很高的参考价值。所谓“智”就是指智慧，一位优秀的经理人必须具有超人的智慧，而知识是智慧的源泉。作为一名优秀的将领必须具备渊博的知识，他的知识面应尽可能的宽，但并不一定要成为各方面的专家，只是着重了解知识的本质部分。优秀经理人的智慧体现在他的远见卓识上，他比别人看得远，能够准确预测和善于把握机会。贝因公司对250位完成主要并购的高级执政官的调查表明，43%的执政官承认他们没有通过定义明确的投资计划来开始并购，可见经理人的“远见卓识”是何等重要。三星公司的CEO尹钟龙先生认为“我努力成为危机的预防者，因此你就要比别人看得更高”。另一方面优秀的经理人还应具备高于常人的理性能力，这表现在面对竞争对手和市场机会时的冷静和克制，在重大问题上的果断。

“信”就是信义。一名优秀的经理人必须有坚定的理想追求和言行一致的德行。拿破伦说过“不想当将军的士兵不是一个好士兵”。想当将军就是士兵的信念，有了信念才是好士兵，士兵如此，将军就更加要有信念，没有信念的经理人绝不能成为优秀的领导。

“仁”是指仁义道德，中国人心中的将领是具有深层道德修养和温文尔雅的儒将。这个“仁”对经理人太重要了，实际上就是经理人的个人品质。一个优秀的经理人只有通过道德的影响力获得部属心悦诚服的信任，才能与下属之间形成一种自然的沟通和自然包容的心态，形成一种无形的内在凝聚力。因此，孙子的“仁”字实际上是包含了儒家的“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”的仁义思想。

“勇”是指勇敢精神。这里面有两个方面的内容：一是具有创新精神和开拓胆识，敢想敢干，想常人不敢想，做常人不敢做。二是敢于冒险越挫越勇。但这种冒险不是盲目的冒险，是理性的冒险，是建立在“敏锐洞察”和“全观大局”基础上的冒险。

“严”是指严谨的作风。不仅表现在一名优秀的经理人执法的严明和庄重等方面，更表现在他对事业“一丝不苟”的投入，对“高标准”的刻意和对完美的狂热追求。【5】

结语：

对于战略效果的要求，很少有人进行专门的论述。这可能是由于太过于注重

达成目标，而忽略了对战略效果的要求。孙子认为要完成战略目标，必须达到以下两个战略效果：一是要让敌人无法看出我们是怎样达成目标，即“制形于无形”。即使是敌人看出了我们的战术，但无法看清楚我们的目的，因此，孙子强调我们的力量要“藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。”一旦发动攻击，就会产生迅不及掩耳之势，以快制胜。二是必须最大限度减少和避免战争带来的破坏。

因此，要达到这样的效果就应该遵从这样的法则“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”

【参考文献】: 【1】中国古代八大兵书·孙子兵书.北京:北京燕山出版社, 2008,第10页 【2】赵有生.现代企业管理.北京:清华大学出版社, 2009，第32页 【3】李少轩.孙子兵法思想对战略成本的启示.江苏商论,2008,第55页

【4】崔乃鑫;《孙子兵法》管理思想初探[J];辽宁工程技术大学学报(社会科学版)，2002年03期

【5】陈黎琴;《孙子兵法》与现代企业经营决策[J];西北民族学院学报(哲学社会科学版.汉文)，2000年01期

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