集团公司技改基建管理规程

第一篇：集团公司技改基建管理规程

第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度工程-3A-12-001

集团公司技改基建管理规程总则

1.1 为加强技术改造与基本建设（以下简称“技改基建”）的管理工作，严格按照国家和公司规定的技改基建程序和财经纪律，明确各环节、各部门的工作关系，特制定本规程。

1.2 公司技改基建管理工作，在分管总经理的领导下，由工程部门归口负责。2 技改基建项目的建立

2.1 在坚持科学技术进步的前提下，坚持“质量、品种、效益”和替代进口的原则，加快高新技术产业化、高新技术改造传统产业步伐，进一步优化产业结构，实现以市场为主导，扩大生产，从而达到提高产品质量，促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，满足市场需要，以不断提高公司综合竞争力。

2.2 技改基建的内容

2.2.1 为改造老产品，开拓新产品，调整产品结构，扩大出口，实现产品更新换代和采用新工艺、新技术、新材料所必须增添的设备和研制开发手段。

2.2.2 为了提高产品质量和生产技术水平而必须相应地调整工艺路线，更新或改造。

2.2.3 为提高生产效率，减少物耗，节约能源所必须增添的关锭设备和装置。

2.2.4 为治理三废污染，确保安全生产，改善劳动条件，防治职业病等所必须采取的措施。

2.2.5 为提高管理水平和培训职工所必须增添的现代化设备和仪器。

2.2.6 以本公司为依托，建立和加强与行业服务的检测试验、研究中心所必须增添的装置和仪器。

2.2.7 为适应上述要求，在现公司区内调整作业场地，改造和扩建部分厂房及生产辅助设施；或因特殊原因需要增加的土建面积(技改项目中的土建投资不得超过总投资的20%，新增土建面积不得超过原有面积的30%，但危房面积不计)。

共6页第1页技改基建项目的管理

3.1 技改基建项目前期阶段

3.1.1 按照公司规划及国家有关政策规定，由工程部门负责技改基建项目建议书的编制。

3.1.2 项目建议书经上级主管部门批准后，由工程部门负责委托设计院编制项目可行性研究报告、环境影响评价分析，并办理项目的规划定点。

3.1.3 可行性研究报告批准后，按批复要求，由工程部门负责委托有关设计院进行项目初步设计文件的编制及申报。

3.1.4 项目初步设计批准后，由工程部门负责或委托有关单位(房开)办理有关的施工手续，并负责项目的实施。

3.2 技改基建项目的实施阶段

3.2.1 工程部门负责编制技改基建项目的详细实施计划。

3.2.2 工程部门负责项目中新增标准设备(包括引进设备、建安设备)、装备的采购和非标准设备、装备的制造审核，经公司领导批准后，安排采购和制造，并组织安装、调试和验收。

3.2.3 对基建项目和技改项目的土建工程由工程部门负责或委托房开实施。

3.3 技改基建项目的竣工验收及达产达效阶段

3.3.1 技改基建项目实施结束后，由工程部门按国家和公司有关规定，组织竣工验收工作。

3.3.2 项目竣工验收后，须按项目可研报告设计目标，对达产达效实际情况进行评估，并上报上级有关部门。技改基建类年度计划的编制

4.1.1 新建项目必须具备批准的初步设计（或可研报告）的总概算，经综合平衡后列入年度技改基建计划。

4.1.2 年度投资实施计划内容包括：总进度实施计划、年度实施计划、分季度实施计划。

4.1.3 年度新增设备采购或本公司制造计划。

4.1.5 年度厂房、设备移交计划。技改基建项目土建的组织与实施

5.1 基建、技改、技措、土建工程经批准后，由工艺部门提供工艺等技术文件。

5.2 按计划项目组织或委托有关部门进行设计。征土拆迁，领取执照，按规定组织招标，落实施工力量，编制施工预算及开工报告，检查施工进度及施工质量。

5.3 在实施计划中应按阶段对工程进度进行具体的检查，发现问题应及时组织有关单位和人员采取措施，提出解决办法。

5.4 单项工程竣工后应于三个月内组织有关人员编制竣工资料，交公司技术档案室。

5.5 负责对工程预算的审核及结算工作。技改基建项目新增设备管理

6.1 根据公司批准年度技改基建计划编制详细的新增设备采购计划。

6.2 凡年度新增设备或厂房改造项目，均须按公司有关规定办理有关立项、签约审批手续。

6.3 已列入年度计划的基建、技改项目中的设备，如需进行变更必须先经列出变更理由，经公司主管副总批准后，才能购买。如果变更数量较大(当年计划数的10％)，必须报上级有关部门同意批准后，始可购买。

6.4 工程部门全面负责设备订货、催货，办理设备付款手续以及开箱、验收工作。

6.5 设备固定资产移交工作，由工程部门、财务部门及使用部门共同进行。一般设备到公司后一个半月移交，精密、大型设备可在设备到公司后三个月内办理完移交手续，任何部门都不得无故拖延移交时间。

6.6 开箱验收时，发现问题应及时处理，在未解决前应将设备封存不得动用。技改基建技术资料图纸的归档管理

7.1 基建、技改所有设计文件(包括立项报告及其批文、可行性研究报告及批文、初步设计、实施方案、施工设计的图纸、竣工图及质量监督、验收报告、预、决算及竣工批文等)，各种起点文件，施工报告，更改通知等，凡和基建，技改项目各种有关文件、资料图纸、计算手稿等，均属归档范围。

7.2 上述资料必须按归档要求，进行系统整理，分类编号，装订成册，向档案室移交存档。

7.3 技术档案室必须将保管的图纸进行建卡、建帐、分类和归档。凡外借图纸资料等应办理借阅手续，归还时应按销借手续进行。技改基建工程竣工验收管理

8.1 竣工验收范围。凡新建、扩建、改建的基本建设项目(工程)和技术改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准的，必须及时组织验收，办理固定资产移交手续。

8.2 竣工验收依据。批准的设计任务书、初步设计或扩大初步设计、施工图和设备技术说明书，以及现行施工技术验收规范和主管部门有关审批、修改、调整文件等。

从国外引进新技术或成套设备的项目以及中外合资建设项目，还应按照签订的合同和国外提供的设计文件等资料，进行验收。

8.3 竣工验收的要求

8.3.1 生产性项目和辅助性公用设施，已按设计要求建完，能满足生产使用。

8.3.2 主要工艺设备配套设施经联动负荷试车合格，形成生产能力，能够生产出设计文件所规定的产品。

8.3.3 必要的生活设施，已按设计要求建成。

8.3.4 生产准备工作能适应投产的需要。

8.3.5 环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。

建设项目(工程)基本符合竣工验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建成，但不影响正常生产，亦应办理竣工验收手续。

对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。有的项目投产初期一时不能达到设计能力所规定的产量，不应因此拖延办理验收和移交固定资产手续。有些建设项目或单项工程，已形成部分生产能力或实际上生产方面已经使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际情况出发，可缩小规模，报主管部门批准后，对已完成的工程和设备，尽快组织验收，移交固定资产。

国外引进设备项目，按合同规定完成负荷调试、设备考核合格后，进行竣工验收。项目在验收前要安排试生产阶段。竣工验收工作由实施部门负责。

8.4 竣工验收程序

8.4.1 根据建设项目(工程)的规模大小和复杂程度，整个建设项目(工程)的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。规模较大、较复杂的建设项目（工程），应先进行初验，然后进行全部建设项目(工程)的竣工验收。规模较小、较简单的项目(工程)，可以一次进行全部项目(工程)的竣工验收。

8.4.2 建设项目(工程)在竣工验收之前，由工程部门、实施部门组织施工、设计及使用等有关单位进行初验。初验前由施工单位按照国家规定，整理好文件、技术资料，向工程部门提出交工报告。接到报告后，应及时组织初验。

8.4.3 建设项目(工程)全部完成，经过各单项工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目(工程)主管部门代表本公司向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。

8.5 竣工验收的组织

大中型和限额以上基本建设和技术改造项目(工程)，由国家计委或由国家计委委托项目主管部门、地方政府部门组织验收。小型和限额以下基本建设和技术改造项目(工程)，由项目(工程)主管部门或地方政府部门组织验收。竣工验收要根据工程规模大小、复杂程度组成验收委员会或验收组。验收委员会或验收组应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。建设单位、接管单位、施工单位、勘察设计单位参加验收工作。

验收委员会或验收组，负责审查工程建设的各个环节，听取各有关单位的工作报告；审阅工程档案资料，实地察验建筑工程和设备安装情况，并对工程设计施工和设备质量等方面作出的全面评价。不合格的工程不予验收。对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。

8.6 竣工决算的编制

所有竣工验收的项目(工程)在办理验收手续之前，须对所有财产和物资进行清理，编好竣工决算，分析预(概)算执行情况，考核投资效果，报上级主管部门(公司)审查。竣工项目(工程)经验收交接后，应及时办理固定资产移交手续，加强固定资产的管理。

8.7 整理各种技术文件材料，绘制竣工图纸。建设项目(包括单项工程)竣工验收前，各有关单位应将所有技术文件材料系统整理，由建设单位分类立卷，在竣工验收时，交生产单位统一保管，同时将与所在地区有关的文件材料交当地档案管理部门，以适应生产、维修的需要。

制订部门：工程处审核：冯志明管理处审定：宣建清

第二篇：基建(技改)工程管理制度

HRLS/N.S/JJ 山西华润南山煤业有限公司 基建（技改）工程管理制度

7、负责重大项目签订承包责任书。

8、负责工程资金使用计划的审核，配合财务、审计部门对工程资金使用情况进行监督检查。

9、管理技改项目的监理工作。

10、参与审核工程的年终决算工作。

11、负责审查技术改造的规划，组织编制本单位技术改造等规划。

（二）财务部门职责

1、财务部门是工程财务监督的专业管理部门。

2、负责将生产部门拟定的技改项目计划纳入企业总预算进行平衡，并提出调整意见。

3、负责对月度技改工程用款进行审查、拨付。

4、负责对工程资金的使用情况实行财务管理监督。

（三）审计部门负责组织对工程项目的概（预）算、结算（决算）等全过程审计监督。

（四）安监部门职责

1、安监部门是工程项目安全监督的专业管理部门。

2、负责组织对施工现场的安全监督、检查、指导工作。

3、负责监督、检查、指导外包工程安全管理、施工队伍的安全资质审查等工作。

业应在每年9月1日前完成项目计划和三年滚动规划的制定工作，并报送分支机构审核。申报项目时不得将一个独立项目分解，也不得将没有联系的若干独立项目合并为一个项目。

2、项目计划的编报和审批

（1）自定项目及计划建议书，经企业主管领导批准后，报集团 主管部门备案。

（2）单项费用在20万元-100万元之间的一般技术改造项目和小型基建项目，项目计划及建议书报集团公司主管部门批准后实施。（3）单项费用在100万元-500万元之间的重点项目，应单独提交立项申请，内容包括：项目名称和概况、可行性分析报告、初步设计方案、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项申请经集团公司批准后实施。

（4）单项费用在500万元-1000万元之间的重大项目，应单独提交立项报告，内容包括：项目名称和概况、可行性研究报告、初步设计相关文件、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项报告经集团公司批准后实施。

（5）单项费用在1000万元以上的项目，提出立项申请报集团公司批准后，开展可行性研究并编制可行性研究报告报集团公司相关部门审批。对需国家综合经济部门审批的，按建设程序报批；不需国家综合经济部门审批的，经集团公司批准后实施。

（6）当年实施的一般和重点项目应提前半年报出；重大项目应提前一年报出，且原则上应是三年滚动规划中所列项目。

（7）三年滚动规划包括重点和重大项目。三年滚动规划每年应进行

修订，随计划一并上报，经集团公司批准列入规划的项目方可开展前期工作。

（8）已列入计划的项目一经批准，不得随意变更。在执行过程中因情况发生变化确需调整时，必须经原批准部门审查批准。（9）遇特殊情况需增加项目时，应按规定提出专项申请，按规定程序报批，经集团公司批准列入计划后组织实施。

3、计划的实施与调整

（1）企业应严格实行项目开工、竣工报告制度，重点和重大项目开工报告应经集团公司批准。对一般项目开工、竣工报告，应同时报集团公司项目主管部门和分支机构备案；对经批准的项目应迅速组织实施，落实专人管理；同时应加强过程控制，严把安全质量关。（2）严格控制外包工程，对一般和重点技术改造工程原则上不外包。凡外包工程项目，均应按项目的建设规模、工期、工程质量等要求按有关规定进行招议标，择优选择施工单位。

（3）企业必须严格按批准的概算控制项目投资，加强预算管理，努力降低造价，如因不可预见原因造成项目方案变更并可能超预算的，必须书面报集团公司审批。

（4）企业应在项目竣工一个月内，组织进行项目验收，编写竣工报告。重点及以上项目的竣工报告应报集团公司项目主管部门和分支机构。对重大项目，一年内应进行项目后评估工作，内容包括：项目运营情况、技术评价、投资分析及效益分析等，并编写项目评估报告报集团公司项目主管部门。

（5）企业应及时做好各项帐务、物资、债权、债务的清理结算，做

到工完账清，并及时按投资估价增加固定资产，以及时提取折旧。

4、工程规划的编制

（1）规划编制的原则是必须在设备进行综合技术评估和安全性评价的基础上，以提高设备的健康水平和综合经济效益为目的，根据国家、行业、集团公司的规定，进行统筹安排、综合平衡。

（2）报送工程项目计划的同时报送工程规划。生产技术部门组织对设备进行综合评估和安全性评价。

（3）应根据下发的工程规划和实际情况，及时调整规划。

5、工程资金管理

（1）集团公司内部核算企业技改项目资金由集团公司统一管理、统筹使用。为便于企业自行安排投资额较小的技改项目及小额零星购置，按固定资产折旧资金总额的10%左右自留，其余部分全部上交集团公司，集团公司在下达计划时依据具体情况进行适当调整。集团公司控股企业技改项目及费用经集团公司审核后报董事会批准。

（2）企业应严格按批准的项目和资金（含自留资金）专款专用。自留资金必须纳入企业预算管理中统筹安排，用于投资额在20万元以下的技改项目、技改项目前期工作及单项费用在5万元以下的零购项目，其中直接用于生产性设备改造的费用不得小于80%，不得用此资金购买小汽车等消费性物资。

（3）对需跨实施的技改项目，其费用应统一预算，分控制。

6、工程全过程管理

（1）工程项目实行“六制管理”（项目负责人制、招投标制、合同

管理制、工程监理制、概预算制、后评估制）。根据项目的进展，有关部室不定期进行现场监督和抽查，对重点工程项目进行后评估。（2）接到下达的工程计划后应编制技改的实施计划。（3）对重点工程和机组大修项目，在项目或大修开工前与有关部门签订目标责任书。对指定的重点工程项目实施垂直管理模式，即：成立专门的领导小组或工作小组，定期对工程的进展情况进行分析、协调和监督，根据情况组织工程竣工验收、工程后评估和工程审计。（4）应认真组织实施已批准的工程项目，确保工程的安全、质量和按期竣工，及时向集团公司汇报重点工程进展情况和资金的使用情况。集团公司对工程的实施情况、施工中的质量管理、安全管理、技术管理以及资金的使用情况进行监督检查。

（5）在工程结束后，在规定的时间报送验收总结、竣工报告，生产技术部门、财务审计部门对单项费用在100万元以上的工程项目的实施情况、竣工报告和总结报告进行审核和评估。

（6）项目完工后，对工程项目的相应指标进行调整。对重点技改工程进行抽查，并对有代表性的项目进行审计和后评估。

（二）检查与考核

1、本办法的执行情况由生产技术部门负责检查与考核。

2、依据本办法和企业经济责任制相关规定进行考核。

负责检查和解释。

二○一一年一月

南山煤业公司基建科

第三篇：集团公司基建合作工作汇报

集团合作工作汇报

各位领导大家好！

我叫xx是xx集团基建部部长，自工作以来主要负责基建这一块，中间有负责监察部两次。我的指导思想是（集团口号），按照公平.公开.公正的原则，对工作对象和工作内容要全部了解。在基建上严防特权的产生，做到人人平等，一视同仁。严禁吃拿卡要，助长不正之风，在检查工作中，重点抓典型，形成高压态势，高压线列明原则性错误，从轻不从重。目的就是，防微杜渐，惩前毖后。在处罚和惩戒中必须知会本人，对于不合理，不公平的惩罚，员工有申述的权利。我们都知道无论是招人或某项工程都要按签订合同，根据《合同法》来规范人的行为，规范安全质量，否则将是一盘散沙，时间长了不可收拾。

自xx集团合作以来，根据双方备忘录要求，权利独立，合作共赢。但他们名义上是走程序，严管理，实际上是无管理，没规律。例如所签订的x千万的大工程建设，根本就没有监理。后来急忙找一家才拿来签合同。

坦诚在于毫不避讳，有一说一，知无不言，言无不尽。把矛盾都摆在桌面上，以理性、平等的方式严格依据备忘录行事。如：

1、围墙墙头到时间按合同60%，一次不给，手续不知咋出动作后又 才付款，为此我受到严厉批评。

2、第一次xx过来，我说介绍一下情况没同意，结果自己带xx说工程不合格，又拍照并让拿出国家标准墙头方案才行。

危机面前，矛盾面前，信任是最好的润滑剂，而要化解矛盾，确立彼此信任，最重要的就是老板的坦诚态度和下属的合理应对。但是，在工作实际中你们是怎样做的，当合作大局定下就要双方紧密配合，不能你们，我们，而是咱们。

1、开会不通气或不参加：

2、净找负面东西，而不是积极协商解决。

3、当决策大局确定后，沟通就成为关键。生产大路，我和备战多次提出，本地特点是三合土或山皮为基础才能铺垫上层。这样直接用砖不行，见水下陷。

合作中最重要是不平等，必须处处听你的，就是你常说的话，世上无难事，只要肯出钱。实际你并不是这样，你并不肯出钱：

1、环保工程

2、环评申报

3、车间等都答应了，委托了都未付款。

4、个别付点小款，马上就说：老子出钱，给老子搞好。项目部整天开车车跑来跑去，问题自称个人协调，协调不了说我们不配合，说我们不管了。同时调查了解那些虚无渺茫的东西，又是拍照，又是录音，还把自己门上贴上做人要诚信的信条。这是抓工程基建人干的事吗？

最近北工地保安我们派驻，是因为你们保安极不负责，牛羊成群也不管理，甚至有电动车，建筑材料被盗，保安也不签合同，不办三金，更没有制度可言，值班期间睡觉严重，放任自留。对外影响我集团形象，多次受到县领导批评。为此，我们集团统一派保安24小时值班巡逻，保证工地及周边安全。

最后，希望我提出的意见和建设能引起贵单位的重视，彻底改变合作态度和工作信念，携手并进，共创未来。

第四篇：隆化招金基建技改年终工作总结

隆化浩政矿业有限责任公司 2011年基建技改项目年终工作总结

2011年作为隆化招金有色的开局之年，也是基建技改至关重要的一年，在公司各级领导有力的敦促和指导下，统筹安排，全体职工团结一心、克服困难，狠抓生产建设质量与进度两关，本我矿基建技改取得了可喜的成绩，但是也存在一些不足之处。现将本基建技改项目进展情况总结如下。

一、项目简介

我公司基建技改项目是1000t/d铅锌采选能力配套项目，主要包括选厂技改、矿区建设和科研项目。选矿技改主要是选厂六大系统（破碎、球磨、浮选、供水、尾矿、供电）的局部改造和完善；矿区建设包括道路硬化、矿区生产设施配备、探矿工程及井巷工程开拓三项。科研项目主要有与中南大学合作的成矿系统、探矿靶区确定项目和与湖南有色研究院合作的选矿技术革新项目。

二、项目建设进展情况

1.选厂技改与整修改

完成车间航车大梁改造、安装，车间电缆架、矿浆管路、高低压配电室、尾矿泵、管道泵、低压配电盘改造、水泥散装罐等30余项整改项目，粗碎车间、球磨车间、浮选车间、供水系统、尾矿车间、供电系统的六大基础改造工程告罄，基本完成了初期技改计划，具备试车条件。

2.矿区建设 本年完成土建工程量8183平方，其中完成矿区办公区建设307平方米，生活区118平方米，生产区332平方米；选厂厂区硬化375平方米，从选厂到矿区路面硬化5201平方米；改造地磅房，修建了临时爆破物品发放点、加油库、+1112中段硐口砌碹喷砼、选厂土建改造和尾矿坝加固等工程。

当年完成设备订购38台（套），完成设备安装35台（套），包括选厂设备、铲运机、矿车、配电设施等工程机械设备。

本年井巷工程预计完成开拓237标准米，工程量948m3，采掘总量2702吨。

各项基建技改效果较为理想，任务完成顺利。3.科研项目

投入地质科研费用45万元，签订了由中南大学承担的“成矿系统与深部矿体定位预测研究”项目，预期今年12月中旬提交中期报告，2012年5月份结题。最终查明成矿条件、成矿规律，建立成矿系统模型，提出找矿靶区，再根据科研成果，设计施工验证钻孔。

投资25万元，与湖南有色研究院合作，进行选矿工艺试验，确定最佳工艺指标。

三、项目投资概况

本项目计划总投资4892万元，2012年底建设完毕，其中矿区建设3562万元，选厂技改1130万元，其他配套费用（财务、矿业相关证件及设计科研等办公费用）200万元；本计划项目投资1200万元，实际已完成投资1306万元，其中建筑安装340万元，设备购置483万元，其他配套费用483万元；预计本年年底完成投资1500万元。

四、存在问题

1、原矿主与其施工队交接太晚，工程施工延迟；

2、当地相关村民征地难度大，进度缓慢；

3、当地气候异常，封冻期长，冻土层厚达1.5米，雨季连阴雨天气，冬季10月份气温骤降至零下10度，严重影响基建工程施工质量和进度；

4、地区招商引资政策落后，采矿证及爆破物品批令手续繁琐，基建工程未能按计划开展。

五、2012年项目计划

1、项目计划

以2012年基建技改计划和采掘计划为指导，加大工作力度，合理调配生产材料和生产资源，使我公司2012年基建技改工作再迈上新台阶。

本项目2012年计划投资3692万元，其中矿区基建2932万元。选厂技改760万元。其中矿区基建包括矿区生活设施、高位水池、库房及机修车间、道路整修及矿区排水管路等局部改造项目，土建工程1514平方米，施工开拓工程5432米，采准工程545米。选厂技改主要包括精矿仓建设和尾矿废水回收处理系统建设。

计划拟新增基建项目一项，投资3000万元，即新建尾矿库一座，解决尾矿堆放接续问题，2013年投入使用。其中2012年计划投资1800万元，2013年计划投资1200万元。

2、进度保障措施

（1）、加强工程监督管理，落实各项基建技改管理制度，把好质量、进度两关；

（2）、分析地区气候变化情况，提出“工程施工应急预案”，防范因气候异常变化导致的施工进度延滞；

（3）、引进施工队伍考核机制，从招标至工程施工，全方位执行工程竞争制度；

（4）、合理分解工程建设指标并落实，在生产材料及生产资源调配上做文章，统筹计划，集中分配；

（5）、坚决落实项目建设“三同时”制度，深入研讨当地招商引资政策，规避完善各项政策制度，使得生产建设相关证件合理化、合法化；

（6）、高标准、严要求，以基建技改管理制度为准绳，勇建埠外一流矿山。

隆化县浩政矿业有限责任公司

二〇一一年十二月七日

第五篇：与时俱进观念创新——马钢重点基建技改项目管理初探

与时俱进 观念创新

——马钢重点基建技改项目管理初探

面对加入WTO后的经济全球化大潮，面对国内的钢铁企业激烈竞争。马钢领导层高瞻远瞩、从容应对，及时做出了“在“十五”前期通过开展大规模的基建技改活动，完成对生产工艺和技术装备的改造，从而实现产品结构的调整，有效提高产品的科技含量和附加值，全面提升公司经济效益”的正确决策。

“十五”期间计划投资近百亿。要求以“两板”工程为核心，实施一钢平炉改造、圆坯连铸、三钢六流连铸、2500高炉移地大修、港务原料场扩建、三烧2＃烧结机、2＃焦炉移地大修、四万制氧机、车轮轮箍厂压轧线改造、高线改造、彩涂板生产线、公辅系统配套改造等重点基建技改项目。其投资规模之大、工期之紧、施工难度之大、技术含量之高、工艺装备之新，各方面均堪称马钢建设之最。如何圆满完成公司基建技改的艰巨任务，实现公司的战略决策。是公司基建技改管理必须回答的问题。

基建技改管理观念的创新

马钢长期以来在重点建设项目管理中采用工程建设指挥部的管理体制，由公司派出的指挥部领导有关单位，并协调设计、施工、设备材料供应、生产单位及各职能部门等各方面的关系。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。在全面走向世界经济市场的21世纪，规模遍及全公司的基建技改工程采用这样的管理体制显然是不可能的。

为完成基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势，与时俱进、改革创新；探讨基建技改管理的新思路。公司领导及时做出了创新工程建设管理体制的决策。这次工程建设管理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技改工程作为具体的项目，按照现代化项目管理和市场经济规律进行项目管理。纵观“十五”基建技改的具体工程尽管建设内容各不相同，但都具有以下作为“项目”的特点：

* 有具体的时间计划要求

* 由一系列有区别而又密切联系的具体任务组成。

* 涉及到许多不同的技术和专业。

* 各种工作之间有明显的顺序关系。

* 建成后都是公司生产经营的一个环节。

* 建设过程中具有许多不确定因素。

针对这些特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目部为项目管理实施单位，以基建技改部为业务管理的矩阵式项目管理的组织。采用先进、规范的项目管理方法，实现基建技改的管理创新。

项目部使管理组织顺畅高效

公司于2001年成立了13个项目经理部。具体实施每个项目。项目部由项目所在基层生产厂和公司基建技改部等部门抽调精干人员组成，根据公司的授权对项目进行全周期管理，对公司负责确保项目目标的全部完成。从各项目部一年的运行情况来看，项目部明确了项目实施过程中各相关单位的组织关系和联系渠道，有力的控制了项目实施过程中的不确定因素，协调了各方面的关系，整合了各部门的管理力量。各项目部都能够代表甲方在与各承包商的合同执行中正确处理好协作关系，有效的实行现场控制。从已经建成的三钢六流方坯、一钢圆坯等项目来看，项目部的管理对项目建设和生产经营的衔接，也起了很好的促进作用。这两个项目不但完成了项目目标，而且都做到投产即顺产，在试生产和功能考核期内达到了设计的生产能力。

精细管理、科学决策

“十五”基建技改项目管理取得成功的基础是公司领导对基建技改项目的科学决策，“十五”基建技改工作是由公司基建技改领导小组直接抓建设项目的研究与决策。公司基建技改的每一个项目都经过了反复的论证，公司领导直接参与和组织有关专家和投资咨询机构进行项目评估工作。项目前期的准备工作特别细化了对市场和投资的分析。每一个重点基建技改项目的立项都经过公司董事会的研究、批准。在科学、细致的项目前期工作的基础上，公司为每个项目部制定了明确的工期、质量、投资控制目标，为每个项目部指明了管理目标。“十五”基建技改在目标确定方面与以往有一个明显的区别，每个项目都与公司签订了项目目标责任书。在精细测算和科学决策的基础上，公司测算出各项目的投资、工期、质量控制指标并将其作为项目目标责任书的基本内容。

建章立制、规范管理

“十五”基建技改项目投资总额近百亿；涉及公司各个生产环节和主要生产单位。由众多项目部负责具体的项目管理。各种各样的业务管理工作可谓千头万绪。要保证基建技改管理到位，必须采用先进的管理技术，进行科学规范的管理。在公司领导的直接指导下，2001年公司基建技改部编制了各项基建技改工作管理规章制度以及业务工作程序，2001年7月份—10月先后制定颁发了《基建技改工作领导小组职责》、《基建技改工作领导小组办公室职责》、《项目经理部的工作职责》、《项目经理工作责权》、《基建技改工作程序及流程框图》；陆续编制、下发了《“十五”基建技改项目设计管理办法（试行）》、《基本建设和技术改造工程现场管理办法（试行）》、《基建技改工程质量管理办法（试行）》、《基建技改工程甲供材料供应与结算管理办法》、《基建技改工程图纸资料管理办法（试行）》、《“十五”基建技改项目投资统计管理实施细则（试行）》等管理制度；修订了《马钢股份有限公司工程合同管理办法》、《马钢股份有限公司工程建设项目招标管理办法》、《马钢股份有限公司工程设备招标采购管理办法》、《马钢股份有限公司总图管理办法》。这些制度与程序的建立，规范了全公司的基建技改业务管理工作。为2001年“十五”基建技改工程项目有序推进奠定了基础。信息化管理作为现代化项目管理的重要环节，公司建立了基建技改工作网站，沟通了全公司范围内的基建技改管理信息，大大提高了业务管理工作效率。矩阵式管理模式运行前期，作为基建技改的综合管理部门，经常组织基建技改业务工作讲座。很快在设计管理、资料管理、招投标管理、投资统计管理等业务管理方面做到了规范、科学、高效。

“十五”基建技改中的设计管理

冶金行业的建设项目设计有着工艺性、技术性、专业性要求很强的特点。公司“十五”基建技改又对设计有着明确的目标要求和特定的条件约束。设计成为项目目标能否达到的关键环节，因而设计管理成为项目管理的关键任务。

基建技改部和各项目部十分重视项目的设计管理工作是公司“十五”基建技改项目管理的一个共同特点。项目部普遍在项目初步设计之前就开始关注设计管理工作。项目部具有熟悉项目环境、专业技术配置齐全的优势。基建技改部对设计管理的加强使其成为代表业主执行项目全面管理的机构，同时各项目部对设计管理的积极参与进一步夯实了项目管理实施过程的基础。

项目部与公司职能部门的工作在设计管理方面紧密结合，有效的实现了矩阵式管理。是马钢“十五”基建技改管理的又一特色。公司主动下沉管理重心，在设计管理中发挥自身业务管理能力，积极为各项目部服务。在为各项目的服务中，职能管理部门能更早、更快、更准获取到设计信息；在汇集处理和及时反馈全公司设计信息的同时，职能管理部门的监督、指导、协调的管理功能也得到了强化。

由于形成了矩阵式的项目管理模式，在为设计单位提供设计条件，对设计进度、设计深度、设计质量进行监督和控制，对工艺技术设计进行研究，对公辅总图设计进行优化，在设计过程的各个阶段；对设计信息的沟通交流，对设计标准的控制选用，对概算指标的审核修订，对设计管理的每项业务；实行基建技改项目管理后速度、深度、精度都有很大提高。由管理体制创新带来的设计管理模式创新已经成为保证“十五”基建技改各项目“进度、质量、投资”处于受控状态的一个重要因素。

“十五”基建技改中的投资控制

项目的投资控制是公司职能部门和每个项目部的工作目标之一。每个项目部都把项目投资的有效控制当作项目管理的重要内容之一。过去出现的公司内部基层生产单位与职能管理单位在投资数额方面的不协调得以控制。出现了公司上下一心控制投资的良好局面。

马钢“十五”基建技改中投资控制的具有以下特点：

* 公司为每个项目都制定了投资控制目标。

* 投资控制贯穿于项目的全过程。

* 前期工作和设计管理成为投资控制的支持点。

* 采用了工程技术与工程造价相结合，现场执行与职能管理相结合的投资控制手段。

* 投资控制追求项目全周期的性价比最优化。

* 通过盘活公司存量资产控制投资。

* 沟通了造价调整的渠道，及时通过造价调整使投资控制目标始终处于最佳状态。

公司在项目前期就对市场需求、工艺技术方案、资源总体配置等经济技术因素进行了预测、调研、分析和论证完成了技术经济和财务评价。在初步设计阶段在确定生产规模、资源消耗、工艺路线、装备水平的基础上完成了设计概算和工程经济分析。在这些工作的基础上确定的项目投资目标对于项目的投资控制具有明确的指导性和现实的可操作性。

通过矩阵式的设计管理模式在设计阶段合理选用工艺装备和控制水平，实现对技术设计的优化。专业技术部门与基建技改部（工程造价职能）合作，寻求最佳性价比的方案。以此为基础编制修订预算并进行施工图设计。对施工图设计采用控制设计标准和设计主要参数的方法，保证设计深度和设计质量。通过施工图审查和施工图预算审核，减少设计变更、控制项目造价。

在“十五”基建技改项目中通过招投标确定设计、制造、施工等承包商的方式被越来越多的采用。从近两年的实践情况来看，招投标方式有利于发挥公司规模采购的优势确立马钢在市场竞争中的有利态势。在招投标过程中，项目部和公司职能部门的相互支撑、及时沟通显得十分重要。经过一个阶段的磨合，目前在招投标中基本实现了专业技术与招标业务，现场执行与职能管理的有机结合。招投标已经成为项目管理投资控制的有效手段。

由于公司领导的正确决策，马钢基建技改项目管理在观念创新的指导下，通过管理体制创新实现了管理模式创新，有了一个良好的开局。尽管还有许多困难有待克服；还有许多未知因素需要探索；我们始终坚信在公司的正确领导下，团结一心、坚持改革创新，“十五”基建技改的目标一定能够实现。