施工企业在市场竞争激烈的情况下（范文模版）

第一篇：施工企业在市场竞争激烈的情况下（范文模版）

施工企业在市场竞争激烈的情况下,要生存发展,关键是如何提高自身素质,提高竞争力。投标书的编制体现出一个企业的素质,本文针对编制谈一些自己的看法。

投标书是按招标文书提出的条件和要求,向招标者报价并填写标单的文书。它要求密封后邮寄或派专人送给招标单位。投标书是对招标书提出要约的响应和承诺,是投标者的意见书.又是对招标者的要约。投标书是投标单位在充分领会招标文件的精神,并通过现场实地考察和调查的基础上所遵循“统一认识，统一组织，统一管理，统一规划，整体设计，分步实施，资源共享，安全保密”的设计思想

关键词：设计编制合理投标书

第二篇：在日益激烈的市场竞争中

在日益激烈的市场竞争中，中小企业因其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力。中小企业经营机制比较灵活，投资少、见效快，且具有产品品种丰富、涉及领域广泛等特点，对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而，对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。

一、财务管理现状分析

很多中小企业在财务管理方面都存在以下四方面问题：

（一）融资困难，周转资金不足

究其原因，主要有以下几个：负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差；一些银行对中小贷款不够热心；中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

（二）投资盲目，经营风险及财务风险加大

有些中小企业缺乏明确的产业发展方向‚对项目投资缺乏科学论证。主要表现在：不顾客观条件和自身能力片面追求热门产业；对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏准确的预测。

（三）财务控制环节薄弱，缺乏科学性

有些中小企业财务控制环节薄弱，对加强财务管理方面不够重视，没有真正理解财务管理在企业中的地位。主要表现在：资金管理不严，造成资金闲置或不足；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的摧收措施，应收款不能兑现或形成呆账；存货控制环节薄弱，造成资金呆滞，有些企业对原材料、半成品、固定资产等管理不到位，资产流失严重；财务会计工作流程不规范、不严格。

（四）管理模式疆化，管理观念落后

有些中小企业领导层对财务管理理论缺乏应有的认识和研究，越权行事，造成财务管理混乱。部分中小企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另外，有些中小企业没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。

二、重新设计财务管理模式

要解决中小企业财务管理中存在的问题，必须重新设计企业财务管理模式，笔者认为需要从以下五个方面着手：

（一）政府制定并完善有利于中小企业发展的金融政策

针对中小企业的融资困境，政府金融机构要转变观念，充分认识到支持中小企业发展的重要意义。在实际金融支持工作中，进一步拓宽中小企业的融资渠道，发展适合中小企业特点的直接融资方式，尽快建立健全专门为中小企业服务的金融机构体系。

（二）强化资金管理，加强财务控制

第一，财务部门应运用科学方法对投资项目进行可行性财务分析。运用现代管理方法参与新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证考核评价工作，从财务管理角度提出改善投资管理，采取合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议，供企业领导决策参考。

第二，企业应注意分散资金投向，降低投资风险，在积累的资本达到了一定的规模之后，可尝试搞多元化经营。

第三，企业应建立科学合理的财务控制制度。例如，凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由业主（或董事长）或其授权指定的专人签字审批；其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批。账、款、物应设专人分管，财务人员参与制定企业的生产经营计划，把好资金支付审查关。

第四，强化财务监督和内部审计工作。企业对各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后财务监督和内部审计工作。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。

（三）提高资金使用率，使其产生最佳效果

第一，要努力提高资金的使用率，使资金运用产生最佳的效果。首先要把资金的来源和动用有效结合起来。比如，决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如，应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则易造成收支失衡、资金拮据。最后，合理进行资金分配，使流动资金和固定资金的占用有效配合走。第二，加强资金管理要贯彻落实到企业内部各个职能部门，因为资金的使用涉及到企业内部的方方面面，企业经营者要认识到，管好、用好、控制好资金不仅仅是财务部门的职责。

（四）加强财产控制，健全财产管理制度

第一，企业应建立健全财产物资管理内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序。第二，对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等工作交由一个人来做。第三，定期检查盘点财产，督促管理人员和记录人员做好本职工作。第四，加强对存货和应收账款的管理。尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构；对赊销客户的信用进行评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法。

（五）强化法律意识，提高财务人员业务素质

第一，要强化民营企业法人法律意识，加强企业负责人对财务工作的领导。企业负责人的法律意识增强了，不仅可以有效避免财务人员违法行为的发生，还有利于财务人员依法提供完整的财务信息。第二，要加强财务人员队伍建设，提高财务人员业务素质。努力提高广大财务人员的工作水平，抓好财务人员的后继教育工作，并在加强财务人员业务培训的同时，开展好职业道德教育，建立和完善激励机制，提高财务人员的工作极积性。

第三，要加强会计基础工作，实现规范化管理。要按照统一的《企业会计制度》和《小企业会计制度》要求，规范设置账簿和进行核算。建立健全财务人员的岗位责任制，使之分工科学合理，职责明确。第四，加快会计电算化和网络建设，提高会计信息管理水平，避免因手工操作失误而产生的会计信息失真情况。

随着改革的不断深入，中小企业的财务管理可能会出现新的情况，如融资范围进一步扩大，风险投资比例将大幅度增加等。所以，及时有效地解决财务管理中存在的问题，增强中小企业的竞争力，仍然任重而道远。

第二，企业应注意分散资金投向，降低投资风险，在积累的资本达到了一定的规模之后，可尝试搞多元化经营。

第三，企业应建立科学合理的财务控制制度。例如，凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由业主（或董事长）或其授权指定的专人签字审批；其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批。账、款、物应设专人分管，财务人员参与制定企业的生产经营计划，把好资金支付审查关。

第四，强化财务监督和内部审计工作。企业对各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后财务监督和内部审计工作。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。

（三）提高资金使用率，使其产生最佳效果

第一，要努力提高资金的使用率，使资金运用产生最佳的效果。首先要把资金的来源和动用有效结合起来。比如，决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如，应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则易造成收支失衡、资金拮据。最后，合理进行资金分配，使流动资金和固定资金的占用有效配合走。第二，加强资金管理要贯彻落实到企业内部各个职能部门，因为资金的使用涉及到企业内部的方方面面，企业经营者要认识到，管好、用好、控制好资金不仅仅是财务部门的职责。

（四）加强财产控制，健全财产管理制度

第一，企业应建立健全财产物资管理内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序。第二，对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等工作交由一个人来做。第三，定期检查盘点财产，督促管理人员和记录人员做好本职工作。第四，加强对存货和应收账款的管理。尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构；对赊销客户的信用进行评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法。

（五）强化法律意识，提高财务人员业务素质

第一，要强化民营企业法人法律意识，加强企业负责人对财务工作的领导。企业负责人的法律意识增强了，不仅可以有效避免财务人员违法行为的发生，还有利于财务人员依法提供完整的财务信息。

第二，要加强财务人员队伍建设，提高财务人员业务素质。努力提高广大财务人员的工作水平，抓好财务人员的后继教育工作，并在加强财务人员业务培训的同时，开展好职业道德教育，建立和完善激励机制，提高财务人员的工作极积性。

第三，要加强会计基础工作，实现规范化管理。要按照统一的《企业会计制度》和《小企业会计制度》要求，规范设置账簿和进行核算。建立健全财务人员的岗位责任制，使之分工科学合理，职责明确。第四，加快会计电算化和网络建设，提高会计信息管理水平，避免因手工操作失误而产生的会计信息失真情况。

随着改革的不断深入，中小企业的财务管理可能会出现新的情况，如融资范围进一步扩大，风险投资比例将大幅度增加等。所以，及时有效地解决财务管理中存在的问题，增强中小企业的竞争力，仍然任重而道远。（李琳琳）

第三篇：构建施工企业的市场竞争优势

构建施工企业的市场竞争优势

生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。

那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢？本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。

1、企业的竞争优势

按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。

对于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。

对于后者，波特提出了企业在同一产业中能够创造出高于平均产业盈利能力的三个基本战略：成本优先、差异化和目标集中。至于目标集中，是在一个狭窄的细分市场中寻求成本集中和差异化集中。所以，实质上，按照波特的理论，企业在产业中可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。

对于施工企业而言，其所处的行业已经限定。除非走多元化的路线（如我们所熟知的法国布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化发展的领域已经涉及到传媒领域），否则，就应该思考如何在本行业（建筑业）中构建自身的核心竞争优势。

2、施工企业经营管理模式的特点

建筑施工企业不同于传统工业企业的重要一点，在于其产品的特殊性。

首先，建筑产品不单由建筑施工企业所能决定；其次，建筑产品大多无法标准化、规模化、流水线批量生产，而是单件大型产品的生产；第三，建筑产品的生产地点是固定的，且露天作业，作业条件差；第四，建筑产品的生产周期很长，生产（施工）过程复杂，受太多外界因素的干扰。

正是建筑产品的以上特点决定了建筑施工企业经营管理的特点。

首先，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点。“建筑产品”的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。相反，建筑产品的销售其实是一种“承建权”的预先“竞夺”。因而，建筑企业的销售工作实际上是企业“承建能力”的一种“推介”或者“说服”，伴之以一种“承建价格”的预先契约。所以，对于施工企业而言，很少有所谓的销售渠道、分销渠道构建等说法。

其次，施工企业的“顾客”大多为“机构”，而非个人。这种机构包括企业、政府、学校等。而且，这些“机构”必须要聘用专门的咨询管理机构才能判断一个施工企业的“承建能力”和“达成承建契约的价格水平”。顾客的区域性便很大程度上决定了建筑企业很难维持长期的“顾客”（并非不能，但相对于普通消费产品则很难）。

第三，施工工艺的规范性。换言之，施工工艺很难有所创新或者突破。建筑产品的生产必须要严格按照“国家规范”或者“行业标准”实施，生产过程当中的每个环节，都必须严格依据标准或者规范进行，这便限制了施工过程的创新。建筑产品体现出的不同大多是“质量”上的高低，而非生产环节的不同。

第四，建筑产品生产方式的相似性。虽然建筑产品分为酒店、住宅、厂房、公共建筑等，施工管理过程因为建筑功能的不同而有所不同。但是施工的基本环节都没有什么大的不同，尤其是结构施工期间。所以，建筑产品生产环节的差异性很难体现。

第五，建筑产品的生产工艺一定程度上取决于建筑材料的特性。如果建筑材料没有革命性的发展，建筑施工工艺就会沿袭传统模式继续，很难有所突破。

第六，建筑产品必须在固定地点生产和使用，这便决定了建筑产品营销和生产的流动性。

3、建筑企业如何构建其竞争优势

在简单分析建筑产品的特点，以及由此而决定的建筑企业生产经营模式的特点之后，来切入本文的主要内容：如何构建施工企业的竞争优势？

按照波特的理论，企业的基本竞争战略无非是低成本和差异性。那么施工企业如何体现这两方面的竞争优势呢？

先说差异性。波特指出，“差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。”所以，差异性其实更多是针对“产品”而言。对于施工企业来说，建筑产品的特点不是由“施工企业”所决定的，而是由“顾客”或者“业主”所决定（甚至业主也可能无法完全掌控，必须要结合设计师、规范、规定等众多条件因素的限制）。而且，如上所述，由于规范的要求、建筑材料的局限、生产方式的相似，不同的施工企业在生产环节很难体现出差异性。

所以，施工企业彼此间的“差异性”更多需要体现在企业的“一体化”方面。换言之，施工企业向产业价值链的上下游延伸。延伸到上游就是要向投资、设计发展，向下游就是向建筑材料的生产、销售、专业施工等方向发展。大家耳熟能详的一些专业词汇，如BOT、EPC、PDB等。其实质都是将传统的施工企业向施工总承包、工程总承包（包括了设计）到投资－设计－建造－运营一体化的方向努力。

一体化的过程就是增加企业在产业价值链当中的经营范围，但一体化在增强企业的谈判话语权的同时，企业也要注意，一体化往往会增加企业的运营成本，所以，追求一体化这种“差异化”的企业“必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的”差异化经营方式。

此外，一些成功的追求差异化的建筑企业，采取差异化集中（或者是集中战略当中的差异化集中）的战略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其组织构架中专门设有一个“机场事业部”，在这个非常集中的目标市场领域，该公司又采取一体化的策略，即从机场的设计、咨询、管理、设备采购、建造等方面为客户提供全方位的服务，通过专业领域的一体化服务为顾客创造价值。

个人认为，施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建，更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找，这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题。

再说低成本。关于施工企业的“低成本”战略优势，需要从几个方面来构建：

第一，从规模经济向速度经济转变。国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标，大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足。只要有新的合同，企业现金流就不会出现断裂现象，企业就能继续经营下去，而无论经营绩效如何。所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天，就很难了解其真正的经营状况。此外，有了规模，就可以遮盖许多企业管理当中的问题，可以带来诸多非经营绩效的好处。所以，国内诸多施工企业，目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态。“速度的经济性”，钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述。我们所熟知的“规模经济”，是指通过产量的增加，摊薄固定成本，从而获得单位产品成本的降低，进而获得“额外的经济性”。但是钱德勒认为，“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力，而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”。

对于从事“大件产品”生产的施工企业而言，通过加强内部协调能力和资源组合配置能力，通过提高技术管理能力，提高生产速度，缩短生产周期，是降低项目成本，提高企业效益的一个重要手段。

生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点，这为生产的组织协调带来很大的困难，但同时，也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间。用建筑行业的术语来说，就是一定要缩短工期。为了达到这个目的，一定要提高项目生产环节的协调组织能力。

项目施工管理是一个系统工作，从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等，千头万绪，远远复杂于普通标准化工业产品的生产。生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性，这些都需要进行事先策划并组织协调。如果协调无法有序进行，必然会产生材料供应不足或供应过度的现象，甚至导致不同材料的积压和不足同时发生，即停工待料和工序瓶颈同时发生，进而致使作业成本大大增加。所以，项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调，否则生产的速度就会受到影响，成本的增加也就成为必然。

从企业层面上来讲，就是要提高对项目团队的授权。许多施工企业为了提高“采购的规模效应”，常常采取公司采购的模式，其利不言自明。但是往往却牺牲了效率，导致项目处于“粮草短缺”的现象。此外，在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面，需要企业总部提高运营效率，提高服务和支持项目的相应速度，如此，则项目实施过程中的“速度”才能提升，“速度的经济性”也才能够反映出来。

第二，在降低成本和提高速度方面，还必须要注重施工技术的研究和应用。施工过程的协调，除了“组织过程”的协调之外，就是技术方案的协调、确定。尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案，一定要审慎研讨，并综合确定，然后付诸实施。这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究，而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”，并预先研究影响上述因素的“方案、措施”，在项目实施中予以“预警”。

第三，为了实现“低成本”运营，一定要注重项目实施中的“内控”，并建立相应的控制机制。目前在中国的企业当中，我们一说到“考核”，似乎就是人力资源部门的工作，而且大多是针对人的。其实，按照德鲁克的说法，考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验。我们更多需要的不是检查、评比，而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”，而非针对“人”的控制。这就需要在项目实施过程中，设立若干“指标”体系，如同“人的体温、脉搏、血压”等，通过对项目的这些指标的“检验”，就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”，而后，再分析研究，发现问题产生的原因，进而提出“治疗措施”，更为重要的是要以“不贰过”的理念，查找出问题所以产生的“根本原因”，做到“标本兼治”，并据此建立一套完善的“控制系统”，确保类似问题不再发生。

第四，注重人的因素。项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业。某些工序可以做到，但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业。这样，是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素，也即战略因素——“人”。人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言，而且，对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言，人的因素尤为重要。诚如德鲁克所言，每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的，“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练，单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”。所以，施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展。工程项目生产过程，相比车间里的批量生产而言，受到更多外在因素的影响，而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制，这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质。但我们知道，培养这样的人是一个多么复杂、长期、艰巨的过程。这就需要施工企业的各级管理者必须将人员的培养和发展作为企业管理当中的一项重要的、长期的、持续的重点工作来对待，而非只是作为一句口号。

德鲁克明确指出，“在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。”这说明营销工作的重要性。这也从另外一方面说明，施工企业的生产经营会随着经济波动而波动，企业的生产规模也会随着外在经济环境的变化而变动，而这会对人员需求造成很大的影响。比如，此次经济危机，许多施工企业不得已而裁减人员。笔者的一个观点是，施工企业必须每年从利润当中支取一定额度的人员安置基金，作为“以丰养欠”的措施。在企业经营形势不好，或者项目数量较少、人员较多时，通过使用此类安置基金，可以平稳渡过困难时期，而且能够将一些熟悉本企业经营模式、理解企业运行机制的职业化人才稳定下来。

总之，一般的国内施工企业短期内很难在“差异化”上取得竞争优势，但是在“低成本”上却大有文章可做。通过“人”的能动性的发挥，借助高效的“组织协调能力”，辅之以切实可行的“技术措施”，加大前方经营人员的授权，突出企业总部的内控能力，就能在“低成本”上有所作为。

第四篇：市场竞争激烈 童鞋童装品牌如何脱颖而出

市场竞争激烈 童鞋童装品牌如何脱颖而出

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随着童鞋、童装市场竞争升级后如何做好童鞋、童装品牌，这是每个童鞋、童装企业都需要思考的问题。在竞争日趋白热化的服装业，如果说还有最后一块“金矿”尚未开发的话，那非童鞋、童装领域莫属。

童鞋、童装市场前景之诱人，让众多运动品牌“嘴馋”不已。就在百丽宣布进军童鞋、童装市场的同一时期，主打时尚运动的特步也在其中期报表披露进军该领域的信息。而在此之前，同城的安踏、三六一度早早就做好了少儿系列产品的开发与终端布局。除外，近年来，安踏、七匹狼等泉州品牌开始将触角伸至童鞋、儿童服饰和配件领域，参与儿童用品市场的竞争，少儿市场成为这些成人品牌新的利润增长点。有专家认为，随着新生力量的介入，国内儿童鞋服市场的重新洗牌很快就会开始，国内儿童鞋服品牌“群龙无首”的局面很快就会被打破。

新一轮的竞争绝不单纯体现在价格或生产制造能力的竞争上，更多的则是体现在品牌的全面竞争。面对新一轮的品牌竞争，国内的童鞋、童装企业该如何做好童鞋品牌，怎样才能在新一轮竞争中脱颖而出，怎样才能将现有童鞋、童装品牌做好做大做强?

第一、细分童鞋、童装群体市场

做好童鞋、童装品牌首先要细分童装群体市场。市场还是那个市场，所不同的是市场需要针对性的细分，只有群体界定清楚，才能有利于企业。童装市场，从市场具体来说可以分为0岁婴儿装，1-3岁幼儿装，4-6岁小童装，7-9岁中童装、10-12岁大童装、13-16岁少年装6个细分市场。做好童鞋、童装品牌这样细分的主要目的是针对儿童在0-16岁发育过程中，不同的阶段其所面临的心理特征和生理特征以及成长特征都是存在差异的。儿童在其成长过程中，心理意识是逐渐由无意识到有意识以至于到叛逆的发展过程。该过程的有效把握，将决定童鞋、童装在不同的阶段其款式和用料的差异。同时，做好童鞋、童装品牌由中国的国情看，只有两个年龄段的衣着是没有任何禁忌的，一个是婴幼儿群体，另外一个就是老年人群体。做好童鞋、童装品牌所以从服装款式和颜色上可以说用“肆无忌惮”四个字来形容。这就是婴幼儿期儿童的心理和生理典型特征。第二、定位童鞋、童装品牌市场消费者

做好童鞋、童装品牌再个就是要定位童鞋、童装品牌市场消费者。做好童鞋、童装品牌童鞋、童装市场和成人市场最大差异和不同就在于，童鞋、童装市场的消费者有两种人组成，其一是童鞋、童装的使用者即为儿童，另外一个就是购买童鞋、童装的决策者和参谋者即为儿童的父母。做好童装品牌童鞋、童装产品的这种特殊性就为品牌提升带来了难题，是锁定使用者儿童还是儿童的父母?毕竟这二者的判断决策力可是有天壤之别的。

年龄越小的儿童，其自我意识越弱，年龄越大的儿童，自我意识越强。从这点分析，婴儿期、幼儿期的消费者指向应该是父母，而不是儿童。而小童到少年的范围内，儿童的意识越来越强，自我选择的意识也越强，这就导致儿童的年龄越大，其市场消费者的指向越向儿童本身靠拢。做好童鞋、童装品牌这种趋势和变化将决定厂商产品的基调，营销强调的是效率，即企业应在最短的时间内将产品销售给消费者。而撬动这个市场杠杆最有效的方法就是找到恰当的支点，对童装而言，该支点即为品牌的精准定位，满足消费者的需求。

第三、童鞋、童装品牌定位

做好童鞋、童装品牌最后就是要明确自己的品牌路线。童鞋、童装产品是按照年龄的增长，使用者的心理意识越来越强，则其选择产品的意志也就越强，相对而言，作为决策者的父母正在由决策者和执行者向参谋建议者转化。所以，做好童鞋、童装品牌对于童装产品的定位也是截然不同，对于婴幼儿产品应该定位在父母，而对于小童以上的产品则应回归定位到儿童本身之上。

做好童鞋、童装品牌品牌价格定位关键点：在童鞋、童装市场中有两大类产品，一类是泛滥的低价货，这些产品无品牌意识，大量充斥市场;另外一类是高端货，走品牌路线。然而，在现实生活中，因为儿童这个群体在自身成长过程中，其心理和生理都处于高速变化时期，做好童鞋、童装品牌这就导致产品的周期比成人市场的产品周期大大缩短，甚至父母们在决策购买的时候，会因为孩子的身体每年都在成长变化而产生临时性凑合的想法。做好童鞋、童装品牌这种情况的大量存在，就导致消费者在采购产品的时候，往往会选择那些性价比高的产品作为首选，因为这样的衣装即使丢弃了也没什么值得可惜的。

第五篇：市场竞争环境下的公路企业生存

市场竞争环境下的公路企业生存

公路企业是一个较大的概念，它粗略的讲有公路客运企业、公路物流企业、公路施工和养护企业等。从一个基层公路管理部门职员来讲，我的视野和接触的所探讨的公路企业仅指公路养护企业。公路企业 随着经济的日益飞速发展，市场经济占据了社会资源分配的主导地位，实现对资源的优化组合和配置。市场经济的核心就是竞争机制。当前，市场经济中经济利益主体呈现多元化的特征，都有着不同的经济利益，都要到市场上通过竞争去实现自己的经济利益完成价值目标。公路养护部门作为社会公益行业，它的最大价值目标就是实现道路交通的畅、洁、绿、美、安，为经济的发展提供优质的道路交通环境。那么，针对当前我市公路部门的实际，就如何提高竞争力去实现自己最大的社会价值和经济价值目标，谨此浅谈几点看法。

一、整合资源、发挥优势、提高行业整体业务水平。

公路养护机制是计划经济条件下的产物，更多地带有行政色彩，在市场经济条件下已越来越不适应公路发展的需要。随着公路建设的快速发展，公路路面等级得到了很大提高，养护技术要求也越来越高，传统的模式已不能完全适应养护生产的需要，成为了制约提高养护竞争力的“瓶颈”。但是，我们在传统的养护模式中不难发现：它带给我们一笔

围内，积极培育养护市场对公路养护工程实施招标，根据各线路的实际情况，合理确定各项养护指标，并以合同形式明确双方的权力和义务，按照合同条款和养护质量指标的完成情况，支付养护经费，切实增强养护人员的责任心，为逐步走向养护市场积累经验，打下基础。

（三）实行养护分项内部承包责任模式。

对一些公路养护特殊的小项或单项养护内容，公路管理部门可采取集体或个人承包的方式进行承包养护。按照“三定”的原则（定人员、定经费、定指标）把养护人员的收入与养护业绩挂钩，实施奖惩兑现以保证养护质量，用合同的形式固定下来，由承包人承担法律后果。

（四）加大养护新材料、新工艺的推广应用。

市级以上的公路管理部门应集中技术力量对养护新材料、新工艺的研究开发并进行推广，在条件成熟的市、县级的养护生产中应用，总结经验改进工作，促使养护成本的降低，提高养护质量和效率。

二、以人为本、培树牌品，提升养护职工综合素质。

当前，公路养护企业要想在未来的市场竞争中抢占制高点、赢得主动权就必须把企业发展转移到依靠科技进步和人才资源开发上来，只有树立“人才资源是第一资源”的新理念，建立适应市场经济和现代企业制度的人力资源开发机制，才能有效地吸引人才、培养人才、用好人才，进而为公

职工参加与工作对口的专业进行本科、研究生学历学习或根据发展需要参加第二学历学习；集中有限的教育经费，有计划重点培养公路行业急需的高素质专业人才，做好公路专门人才、工程项目技术带头人、岗位技术能手的外培、自培工作，分类建立健全以上人才的档案，给与以上人才一定的特殊待遇，储蓄和爱护公路各级专业人才。

（三）关注职工生活质量，提高职工的福利待遇

营造栓心留人的内外部环境是企业发展最重要的战略资源。在留人上要坚持环境留人、文化留人、制度留人、待遇留人、情感留人和发展留人。不唯学历、不唯职称、不唯资历和不唯身份，把能力与实绩作为人才评价的主要内容和标准。在市场经济条件下，经济利益对职工队伍的冲击力更大。因此，要重视、把握、利用好职工的“趋利”思想，不能一味要求职工只讲物质，要关心职工疾苦，倾听职工呼声，解决职工困难。要立足于不断提高职工收入，提高职工生活质量，让职工得到实惠，不断调动职工积极进取，勤奋生活的积极性，有效促进新形势下公路工作的发展。

三、信守承诺、着眼公益，转变公共服务新理念。

公路养护工作要紧紧围绕全面建设小康社会的奋斗目标，围绕经济社会和人民群众日益增长的交通运输需求，切实提高交通公共服务运输保障能力。

（一）体现公路的通畅和经济实用原则。

公路养护管理是一项系统工程，更是一项民心工程，要真正使养护部门走出一条既体现公益性也具有市场性的发展模式，完成行业最大价值目标，必须积极探索适合市场经济条件下公路养护特点的新的管理机制，努力争取各级政府的重视和各个部门的支持配合，形成合力，使养护管理工作由部门行为转变为政府行为和社会行为，才能保证公路事业的健康发展，最大限度发挥公路的投资效能和社会效益。