Aruba无线网络竞争优势分析[优秀范文5篇]

第一篇：Aruba无线网络竞争优势分析

Aruba无线网络优势分析

一、基于用户身份的策略控制：

Aruba 移动网络解决方案在安全性上的独特优势在于在单一操作平台之上集成了经过国际计算机安全联盟 ICSA 认证的基于用户身份角色的状态防火墙和用户策略管理功能。能够针对每个用户创建独特的角色并实现基于用户身份角色的网络安全策略控制、带宽管理、QoS等功能。该功能还支持将违反策略的客户端列入黑名单，从而终止他们的会话并拒绝他们进一步连接网络。Aruba 的以用户为中心的网络覆盖在任何现有网络之上，并能与现有的任何目录结构集成。

相比之下，其它竞争对手只能通过在有线网络核心集成防火墙、带宽管理设备等其它网络部件来解决安全性、带宽管理、QoS等问题。而这种传统的网络集成式解决方案只能基于网络层信息来实现，对用户身份信息完全一无所知。而且只有当用户流量流经该设备时才有效，无法真正实现基于用户的控制。

二、经过实践验证的稳定可靠性：

Aruba无线网络解决方案提供成熟、强大的智能RF射频管理能力。通过无线控制器的集中管理和协调，Aruba AP可以实时监控无线网络运行环境，并根据无线环境的变化动态调整工作信道及发射功率。从而自动避免因无线信号干扰而造成的网络质量或稳定性问题，以及动态补偿因个别AP失效导致的覆盖盲区，提供稳定可靠的无缝无线覆盖。而且在大型场馆覆盖等环境中，Aruba无线解决方案支持基于AP负载或用户数量的负载均衡，进一步提高无线网络的稳定可靠性。

而其它竞争对手虽然也相继宣称支持类似于Aruba解决方案的动态调整AP工作信道及发射功率，以及AP负载均衡等功能。但是在无线专业技术和经验积累上的巨大差距，使得他们的解决方案在现场实际应用环境中完全达不到其所宣称的效果。大量的国际国内用户在经过真正的实地测试和现网应用之后，无一例外地认可Aruba无线网络具备最优异的稳定可靠性。

除了提供具有高度稳定可靠性的无线覆盖，Aruba也为用户提供业界最优的无线控制器冗余备份解决方案。通过VRRP或OS内嵌的备份控制器功能，真正为用户打造一个真正稳

定可靠、保障关键业务不间断运行的值得信赖的无线网络平台。

三、可扩展性和未来应用支持：

做为无线移动网络技术的领导者，Aruba提供业界最强的无线网络系统可扩展性。Aruba为大型无线网络用户开发了分布式无线控制器cluster架构，可以从中央控制器单点控制多达500台分布式部署的本地控制器，而这些本地控制器可以与中央控制器位于同一个园区内，也可以跨广域网进行全球部署。

与此相比，其它竞争对手的无线控制器只能独立进行部署。如果用户因AP及用户容量需求而使用多台控制器，需要各自独立维护这些控制器，并依靠后台网络管理软件来管理它们。

对于基于无线网络平台的未来多业务支持，Aruba也远远领先于其它竞争对手。例如对于单一无线网络物理平台上的VoIP语音、视频等高优先级和敏感性应用，Aruba不仅可以提供QoS保障以保护这些应用不受其它数据流量的影响，更通过先进的应用协议和终端设备识别提供如呼叫准入控制（CAC）、通话质量统计、终端节电保护模式等丰富的应用支持功能。全面保障基于Aruba无线网络平台的多业务应用。

Aruba现在已经推出3G应用解决方案，用户可以将AP70、RAP5、或者600系列控制器连接至3G终端设备，利用3G网络做为上行链路，远程连接至企业总部。从而极大地拓展WLAN的应用领域，实现诸如应急通信保障、高速移动车载等高端无线应用。

四、灵活的mesh解决方案：

Aruba的无线网络解决方案不仅可以利用现有有线网络灵活地部署热点或企业的AP覆盖，而且在有线网络资源缺乏的环境（尤其是大型的热点、热区、场馆等），可以灵活地进行mesh网状网AP覆盖。从而大大提高部署无线网络的速度和效率。Aruba的无线mesh解决方案并不需要专用的硬件设备来支持，现有的控制器和AP只需通过软件License开通，即可支持mesh应用，从而灵活提供室内、室外一体化的按需部署的mesh网络。此外，Aruba的mesh解决方案可以通过灵活的cluster设计，提供具备弹性的、有冗余保障的高可靠性mesh网络。

而其它竞争对手需要用户另行购买专用的Mesh AP来实现Mesh组网，从而使得mesh

网络与无线网络的其它部分互相分裂而非一个统一的无线网络。而且极大地限制了用户灵活应用mesh技术的自由选择余地。

五、独特的Remote AP部署技术：

Aruba无线网络解决方案不仅支持跨二、三层网络进行AP的零配置快速部署。而且提供独有的Remote AP部署技术，可以通过Internet将无线覆盖延伸到世界任何角落。Remote AP可以利用Internet资源自动建立IPSec tunnel将远程的无线用户安全地连接回无线控制器所在的网络中心。从而使用户无论身在何处，均能够获得无缝的无线网络覆盖。

六、易于部署和维护：

Aruba无线网络解决方案提供一系列技术支持AP的快速灵活部署，无需为部署无线网络而对现有有线接入网络进行任何改造。AP可跨越现有的二、三层网络甚至跨越Internet进行快速部署，并通过无线控制器进行集中、统一的管理维护，无需现场配置和维护。

七、统一网管平台：

Aruba无线网络整体解决方案中的Airwave统一网管平台，不仅具有强大的管理功能和管理大型网络的性能容量（可管理超过5万台无线设备）。其最大的技术优势是可以同时管理来自不同厂商的、不同技术架构的无线网络产品。Airwave可以同时管理业界大多数主流无线网络产品厂商的瘦AP、胖AP甚至WiMAX无线网络产品。

第二篇：竞争优势

在演讲中，杨壮教授与在座的来宾共同剖析了中国企业管理人才的流失现象。一项调查研究表明，中国企业高层领导人有一半以上的人准备在两到三年内辞职或者调换工作。是什么因素导致了这种现象的产生？在广泛调查和科学研究的基础上，杨壮教授认为企业中高管离职率居高不下的原因有：企业缺乏独特的、具有凝聚力的企业文化和文化氛围；企业未能建立起真正合理的激励机制和奖惩制度；企业没有提供人才发挥的平台，未能制定长远职业发展规划以及企业领袖的个人素质和领导风格存在重大缺陷。他认为，高管离职不单单受企业制度影响，更是一个管理问题。总裁理念和领导风格直接影响企业的凝聚力和员工潜力的发挥。企业文化是企业生存之本，企业激励机制是人才培养的基础。以人为本的企业文化为公司招聘和人才培养创造了积极的文化氛围。杨壮教授的研究紧扣目前企业中的热门问题，数据翔实，逻辑清晰，鞭辟入里的分析和科学严谨的结论深得在座中高层管理人员的赞同。

随后，北大国际MBA项目 EMBA主任、战略管理学专家马浩教授，就竞争优势与中国企业问题发表了精辟的见解。马浩教授认为，竞争的意义在于参与，重要的不是赢，而是参与其中。但在参加竞争要发挥自己的优势，才能取胜。“猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮”，因为飞翔不是猪的优势。同理，企业必须在不同的环境中定位自己，选择不同的游戏。马浩教授就竞争优势的实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由都做了详细的阐述。他还提出，中国的企业不用走很多弯路，学习西方发达国家成熟企业的案例，模仿本身也是种创新的手段。中国企业可以选择在自己有相对优势的小池塘内，成为大鱼。随后，马教授还为中国不同企业如何发挥竞争优势，开出了不同的药方。

主题演讲之三：竞争优势与中国企业

主讲人：马浩教授

演讲内容提要：竞争优势的基本概念和一般现象：竞争优势的实质内涵、外在表现、定位所在、作用效果、起因缘由以及时间跨度等；中国企业在现代世界经济发展格局中面临的特殊挑战和机遇；中国企业如何快速模仿和吸收国外优秀企业的先进经验和方法以迅速取得相对于国内其他竞争对手的竞争优势；中国企业要取得相对于国际一流对手的竞争优势，核心是要依靠自身的创新。

第三篇：企业竞争优势分析

企業競爭優勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？

台灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產，來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力，避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業，台灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，台灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業，所以我們企業的規模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創新高，但是投資報酬率卻不斷創新低。台灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(額外分數）。

課程大綱：

Part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態 1.介紹 2.知識優勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務

垂直授權

5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析

7.企業外部環境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業內部派系的操弄成本

水平授權 13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類

6.產出價值與績效指標的重要程度

7.制度與文化－台灣企業執行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則

 訊息準則  誘因強度準則  監督強度準則  等報償準則 9.應用案例

 台灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計  台灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計

第四篇：戴尔公司企业竞争优势分析

戴尔公司企业竞争优势分析

成本优势彩云间 标歧立异二月花 Ｄｅｌｌ 企业竞争优势 分析 人类经历了数千年的农业文明近代的工业文明之后 伴随着全球信息化的浪潮 迎来的是信息文明的全面冲击 经营环境的巨大变化 带来经营理念的创新 也将必然引起其理论根基的深刻变革 ８０年代以来 美国经济学家迈克尔 波特提出了 竞争优势 的概念 这是个革命性的概念 是一个超越了传统的 比较优势 概念 拥有丰富内涵的崭新范畴 竞争是企业成败的关键 竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 价值是客户愿意支付的价钱 而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益或者所提供的独特的效益补偿高价而有余 竞争优势有两种基本形式 成本优势和标歧立异 成 本 优 势 所谓获得成本优势就是要使企业成为其产业中的低成本生产厂商 通过创造和维持全面的成本领先地位 将价格控制在产业平均或接近平均的水平就能获取优于平均水平的经营业绩 在与对手相比相当或相对较低的价位上 成本领先者的低成本地位将转化为高收益 标 歧 立 异 所谓标歧立异是指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜 它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质 并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求 它因其独特的地位而获得溢价的报酬 然而 将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献 并且奠定了标歧立异的基础 那么如何有效的评价企业的竞争优势 迈克尔 波特引入了 价值链 的方法来考察企业的所有活动及其相互作用 所谓价值链 是指企业在一个特定产业内的各种活动包括设计 生产 营销交货以及对产品起辅助作用的活动的组合 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 在价值链中将企业的价值活动分为两种 一是基本活动涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动 二是辅助活动 辅助基本活动并通过提供外购投入 技术 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持 基本活动 内部后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 如原材料搬运 仓 储 库存控制车辆调度和向供应商退货采购 购买用于企业价值链各种投入的活动 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 如机械 加工 包装 组装 设备 维护 检测 印刷和各种设施管理 外部后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如产 成品库存管理 原材料搬运 送货车辆调度 定单处理和生产进度安排 市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关 的各种活动 如广告 促销 销售队伍 报价 渠道选择 渠道关系 和定价 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 如安装 维 修 培训 零部件供应和产品调整 辅助活动 技术开发 为改善产品和工艺的各种努力 它不仅适用于与最终产品直 接相关的技术 还包括从基础研究和产业设计到媒介研究 工艺装备的 设计和服务程序 技术开发对所有企业中的竞争优势都很重要 在某些 产业中甚至起到核心作用 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发 和报酬等各种活动 人力资源管理通过决定雇员们的技能和积极性以及 雇佣和培训成本所起的作用 影响着任何企业的竞争优势 企业基础设施 包括总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务和 质量管理等在内的各种活动 Dell个例分析一 企业基本活动 一.生产活动1 适量生产和零存货管理 Dell公司的生产系统引用了日本丰田公司的适量生产和零存货管理模式 这是PC生产厂商普遍采取的生产存货模式 通过将库存推至上游供应商的做法旨在减少本企业的库存或使库存减少至零2 按订单生产是连接各环节的关键 以接收互联网上订单为例说明 客户可在产品目录上多次选择 这些选择将直接与库存联系 如果没有客户所需产品 销售代表将以低价促销现存产品高价推出较新的产品 或是以同样的价格达成交易 同时 将通知供应商准备这些短缺存货 达成交易接收订单后 产品的详细参数将被送往生产基层 产品的生产遵照一张特殊纸单上的内容 包括特定材料要求 特别的指示以及相关的软件安装事项 这张特殊纸单上的内容还会及时得到更新 反映了工人 供应商和零部件生产之间的快速回应 有些硬件如电线 连接插头 母板和存储器通常是从库存提取 但其他特制的硬件如硬驱 软驱 CD-ROM和DVD就要另外安装当所有硬件安装完毕后通过检测 检测合格后被送往软件安装测试诊断部门一切就绪后 被送往包装部门 在那儿 将外延设备如键盘 鼠标等配齐 附上质保书 封包加贴运输标志 就可以出运了 这时 独立的监控器生产商会接到关于这一情况的电子信息 并确保监控器和系统同时到达客户手中3 特定生产要求与销售 生产环节 供应商的良好沟通 Dell公司的生产系统特点远不止如此 按订单生产这一特色要求Dell公司有随时所需 始料不及的特定零部件 因此与供应商 生产和销售等环节的密切联系尤为重要 二.采购 后勤和库存管理 Procurement Logistics and Inventory 按订单生产这一方式推动着Dell公司的供应链的运做 订单与生产决定了各环节的工作 Dell公司的供应链遍及全球 更是横跨太平洋地区 1998年 Dell公司在台湾采购了价值16亿美元的零部件 成功操做如此远距离的供应链对于Dell公司是非常关键的 这要求Dell公司能与供应商保持密切的联系并实现信息共享 Dell公司通过重新设计电脑 使得各不同样式的电脑尽可能多地使用相同的部件 这样减少了部件库存和采购的复杂性 优化了采购和库存模式 Dell公司还通过与15大主要供应商之间的规划和磋商 简化了采购 Dell公司对供应商的要求非常严格 质量必须是世界一流的 存货处须在能15分钟抵达Dell公司工厂的地方 必须保证工厂随时有两个小时段的存货 这些苛刻的要求使得Dell公司库存成本减少 支持着他的零库存管理 通过与这些合作伙伴以及运输公司的合作 Dell公司真正整和了从入厂到生产和出厂的物流运做 三 市场 销售和服务 Dell 公司的一大特点是直接销售 direct sales 它是建立在直接消费者关系 针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的 同时为了实现这两点 Dell 公司利用了信息技术 IT 来实现直接销售模式1 市场细分 以及针对不同市场的不同策略 Dell 公司根据规模将市场分为三类 关系型客户 交易型客户和公共或国际性客户 这一分类有助于 Dell 公司对不同类型的客户需求的改变做出快速反应 有助于它发展新型的客户细分 有助于它增加利润 1 关系型客户 关系型客户是指位于财富 1000 强 年购买两至少 100 万的企业 大概 有 50 家左右 包括本田 沃尔玛 Oracle 等 1997 年它们的购买量占 Dell 公司销售量的 70 Dell 公司集中力量为这些公司提供服务 包括提供个性化服务等 为这些公 司配备的服务人员有 在客户当地的销售代表 同等数量的电话服务代表 每个销售代表对应一个在 Dell 公司总部 负责订单处理的内部代表 每个 销售代表专门服务于一个客户或一个地区 负责理解客户的 IT 环境 服务 要求 2 交易型客户

它占到 Dell 公司在美销售量的 30 其中 20是中小企业 10是家庭 办公消费者 Dell 公司由几千个内部销售代表为这类客户提供服务 他们提 醒客户他们的历史销售纪录来帮助客户选择适合他们机器的配置 3

国际性客户 Dell 公司利用它分布于全球的分支机构和分销协议为国际客户提供服务 Dell 公司根据这三类客户运用不同的策略 它把力量主要集中于占其销量70的关系型客户 为他们提供各种便利 如 它在对 Boeing 的客户关系中采用 Boeing 的 IT 系统 用户界面 采购程序 同时 Dell 公司还利用 Boeing 职员非常熟悉的 EDI 处理订单 传送到订单管理系统 Dell 公司还将自己的产品信息融入到 Boeing 的内部采购目录中 通过这一系列的个性化服务 Boeing 可以很轻松得与 Dell 公司达成交易 然而 如果向其他公司购买时 则存在一定的转换成本 switching cost 最后 仅仅当与这些大客户建立牢固的关系后以及建立了线上基础设施 能以一个较低的边际成本与新客户交易时 Dell 公司才会谨慎的致力于分散的小客户市场2 IT 的应用 1 销售方面: Dell 公司利用 IT 实现了网上销售 并把网上销售并入了通过 当地销售及电话销售额之中 一次可以使 Dell 公司的触角伸展到更遥远 的地区 在这里 人们可以通过网上直接购买或再转向电话购买 同时 它还利用完全自动 Dell 在线服务作为一个销售渠道 2

服务方面 Dell 公司通过为每个大客户提供个性化网站来提供专门针对 此公司的服务 它大概已为 200 多家关系型客户提供了 Web 页 一次这 些公司可以进入为它量身定做的产品 服务信息网站 能从 Dell 公司建 议的配置目录中直接下订单 从而不需进入普通的购买渠道 同时 Dell 公司还为其关系型客户提供 IT 库存管理 由于 Dell 公司与许多大客户的交易额很大 因此他了解世界范围内不同地区的计算机配置 并在全球数据库中保存这一信息 因此这些关系型客户可以从 Dell 公司得到诸如在一段时期内 在什么地区 花了多少钱购买了什么商品的信息 由此可以更好的管理 并对计算机存货更新做出计划二 企业的辅助活动 一 企业的基础设施----Dell 公司的管理信息系统 90 年代初 Dell 公司的 IT 非常分散 没有统一的管理 在经营管理上缺乏最基本的决策信息 尽管有一个数据中心和一些通用的应用程序 但是这些应用程序绝大多数是由不同的部门开发的 为了管理公司的众多信息 Dell 公司先后采用了两种系统 SAP 和 G-2 他们的共同宗旨都是统一公司的应用程序 包括 财务 人力资源管理 销售 市场 产品制造和分销 客户服务和支持 SAP 是将以上这些在整个 Dell 公司内部进行高度统一 但由于 1995 年 Dell公司被划分为四个地区 美洲 欧洲 亚洲和日本 因此无法再继续应用 SAP ,SAP 被彻底放弃 之后 针对 Dell 公司的现状 利用了第二套系统 G-2它的第一个特点是非常灵活 可以对它反复改变 而不须关闭整个系统 比如可以在 G-2 中添加一个新客户数据库 并通过信息经纪人 massage broker 将它与 Dell 公司的客户服务代表的订单管理系统相连 第二个特点是每个地区内部都有一套高度集中的管理信息系统 而地区之间则比较分散 只是由于地区内部需要一套统一的系统 而地区之间情况各异 无法应用统一的系统 在这套系统中 灵活和分散优先于整个公司的标准化 二 技术开发 Product Design and Process Engineering 包括 产品设计和流程构造 Dell公司每年花费两亿五千万美元致力于研发工作 旨在研究以下问题 是否应该或是何时 如何将新技术应用到新产品中去 如何提高部件以及产成品质量 如何减少价值链各环节的成本 如何提高安装 维修和服务的速度等等 Dell公司的研发成果包括了以下这些产品和流程的改进 新设计的电脑将螺丝钉数目降至5个 电线的缩短使得座架更有利于安装 扩展和复位 采用光纤使得软件下载速度增加75 流程改造使得机器操纵次数减半 在Windows98系统下加装了新的软件来检测硬件的安装 使得客户的安装时 间从45分钟锐减到2至3分钟 Dell公司在产品和生产流程上的改进使得他的台式电脑生产时间缩短 从开始生产到卡车发送只需7个小时 在Austin的新厂里 甚至只需5个小时就可整装待发 在电子商务时代 已经不再是大公司吃小公司 而是快公司吃慢公司 基于 IT平台建立起来的 Dell 公司打破传统的 生产 分配 交换 消费的再生产过程 而是以消费为起点 生产为终点 打造适于本企业的高效的价值链 通过业务流程的重组 提高对市场及客户的反应速度 并实现 成本优势 和 标歧立异 的有效结合 从而建立起 Dell 的 企业竞争优势 滚滚长江东逝水 浪花淘尽英雄泪 在 IT 英雄逐鹿的战国时代 Dell 无疑为我们提供了一个成功的案例

第五篇：居安思危分析中国电信竞争优势

原创《居安思危—分析中国电信竞争优势》

随着电信市场的开放和中国加入WTO的深入，国内外和区域化的竞争对手群雄并起，纷纷抢占市场，中国电信失去原有的政策支持和垄断地位；与国外电信巨头相比，中国电信在经营规模、劳动生产率、效益、技术等方面都处于劣势；在业务方面，固定电话市场被移动电话大量分流，资费继续下调带来压力，竞争范围从基础业务扩大到增值业务、宽频市场、数据业务、信息服务等方面。由此可见，中国电信当前面临的竞争形势是严峻的。

认清形势的严峻性，了解自身所处的劣势，有利于树立起竞争意识和危机意识，此外，还要了解自身的优势所在，才能做到知已知彼，百战不殆。

在当前的形势下认识自身的优势是必要的，能使我们鼓足信心，面对竞争不是悲观失望、幻自菲薄、丧失斗志，而是乐观、坚定地直面困难、勇往直前。分析中国电信的优势，概括起来包括以下几个方面：

一、拥有庞大的电信网络。竞争对手在骨干传输

网上实力远远比不上中国电信，由于其网络的单向性和体制上互相分割，想在短时间内建成全国统一的宽带网，还需要付出巨大的财力、物力。这就为中国电信把握宽带市场提供了宝贵的主动权，为避免大规模重复建设、促进信息产业集约化发展提供了可能；

二、在全国建立了健全的营销网络和服务体系。这方面竞争对手相对较弱，他们要在短时期内建成一个全国性的经营服务体系难度较大；

三、拥有雄厚的资金；

四、深厚的技术底蕴，经验的积累，技术含量相对较高；

五、占有绝对优势的庞大客户基础。中国电信的用户在几大电信运营商中，占有率为一半以上；

六、具有品牌的优势。认知度最高，评价最高；

七、人力资源丰富。另外，从长远来看，加入世贸，有利于中国电信的改革、参与国际竞争，走向世界，有利于中国电信公司化进程、有利于降低成本，提高劳动效率。通过对优势的分析，我们深信，通过自身的不断改革和完善，完全有能力在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，我们也不应该盲目乐观，还应看到中国电信的积弊。由于有几十年的垄断历史，许多陈旧、落后的观念还在继续影响着我们的行为，对竞争而言是极大的绊脚石。过去长期以来重发展、轻服务、重建设、轻管理的老路，对中国电信造成了许多负面影响。如

不把这些观念、行为扭转过来，必定会在竞争中吃大亏。

记得古人说过：逆水行舟，不进则退。为什么不前进就会后退呢，这里面有一个前提条件，就是“逆水”。那么，顺着流水的方向，不就可以轻松的前进了么？事实并非如此。因为“顺流而下”，顺着流水的方向，只能够越来越向下，不可能登上远方的高峰。优势和劣势是相对、动态、相互转化的，因而我们不能坐享优势而不积极进取，也不能坐视劣势而不努力去改变它。我们要做的是：把握好当前的有利形势，充分利用已有的竞争优势，转变不利的形势，把劣势转化为新的优势。为此，应从以下几方面进行：

一、切实转变观念，牢固树立改革创新意识、市场意识，竞争意识，服务意识。有市场就有竞争，有竞争才有发展，要在竞争中站稳阵脚，就要求企业有改革创新能力，能不断地自我完善，面对市场变化，以变应变，还要做到人无我有，人有我新。这包括业务创新、管理创新和服务创新。在这方面，公司的党员干部要带好头，以这些观点、意识武装自己的头脑，指导自己的行为，发挥共产党员的先进性和模范作用，从自身做起，从每一项工作做起，以身作侧，言

传身教，使广大员工对新的观点、意识在思想上认同，在行为上支持。

二、用户至上，用心服务。服务是竞争的基本手段，要维持竞争优势，要保住中国电信的金字招牌，只有靠不断地改善服务，努力提高服务质量，从观念和实际行动上树立深圳电信的“新电信，新服务和新形象”，正真发挥中国电信的名牌效应，这样，才能提高老用户的满意度和忠诚度的同时不断争取新的客户，培育、开拓更大的用户市场，占领更大的市场份额，从而提高竞争力。怎样改善服务手段和服务方式，促进服务升级？这就需要在认识上、观念上做到“用户至上，用心服务”，急用户之所急，想用户之所想。另外，做到服务创新，推出层次化、个性化、贴身化的优质服务。重点加强服务一线的管理和培训，加强售后服务和维护管理。罗湖分公司在服务质量上务必做到精益求精，注重对员工进行服务意识、服务态度、服务技巧方面的宣传教育，让员工在思想上对服务的重要性达成共识。罗湖分公司还应以“社会满意与否，客户满意与否”作为评价工作的重要标准。在具体的服务工作中，各个部门、各个服务流程的员工精城协作，充分体现团队精神，以有效的监督约束机制确保服务各环节的畅顺和高效，部门之间、员工之间遇事不推委，不扯皮，一切以用户为出发点，为用户提供全员、全程、全方位的服务。同时，罗湖分公司还应注重对信访做分析总结，对信访的热点和各机楼服务区域经常出现的问题进行调查、了解，尽一切办法解决服务质量问题。

三、坚持管理创新，深化内部改革，增强公司的内在发展动力。企业的竞争优势还体现在内部的现代企业制度的实现，管理水平的提高。管理水平的提高主要表现在成本控制、生产效率、目标管理、绩效考核、服务制度等方面的有效和完善。电信企业要变资金扶持为业务扶持，变政策支持为网络支持，变依赖为依托，变依托为外拓。总之，体现企业线条清晰、扁平高效的特点，才有利于竞争力的加强。

四、提高综合素质，提升核心竞争力。加入WTO，中国电信将面对蜂拥而入的外国电信运营商的人才竞争；随着中国电信的不断改革，越来越多的新业务、新技术推向市场；公司在经营上要逐步从传统的话音业务转变到宽带数据综合业务、电信增值业务，无线通信业务和信息服务业，网络服务业上来。因而，对新业务进行普及性知识或专门技能培训很有必要。如：罗湖分公司为了更好的开展宽频业务，提

高员工的综合素质，组织了宽频业务讲座，召开了宽频营销经验交流会，还举办了面向基层的宽频业务培训。对于公司的党员干部，就必须主动去接触、学习、掌握相关的知识，并引导全体员工共同进步。

只要我们能从上述四个方面着手，把我们潜在的优势挖掘出来，不断完善，扬长避短，必定能够扬中国电信优势之帆，驶向胜利的彼岸。