现代企业管理学考试复习要点(安徽经济管理学院)

第一篇：现代企业管理学考试复习要点(安徽经济管理学院)

现代企业管理概论

（1）管理的二重性：自然属性 和 社会属性

（2）管理的科学性和艺术性： 管理的科学性是指它以反映企业客观规律的管

理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。管理的艺术性则是强调其实践性，没有时间即无所谓艺术。就是管理人员必须在企业管理实践中发挥积极性、主动性和创造性。灵活运用这些理论和方法。

（3）泰罗制的内容：工作定额、工作方法标准化、能力和工作相适应、差别计

件工资制、计划职能与执行职能相分离、例外原则

（4）组织结构设计原则： 目标的统一性、专业化分工与协作、统一指挥、有

效的管理幅度、责权利的一致性、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合、执行与监督相分离、精干高效、均衡性

（5）影响价格的因素：价值因素、供求因素、需求弹性因素、竞争因素、产品

寿命周期因素

（6）企业法律形式及现代企业制度：个人业主制企业，合伙制企业，公司制企

业现代企业制度是指适应市场经济和先导企业要求的，以现代化公司制度为主题的企业制度，它是市场经济体制的微观基础

（7）企业战略的含义及特点：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境

和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略特点：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性

（8）人力资源的特点：能动性、可再生性、增值性、社会性、时效性、可塑性

（9）绩效考核的原则：真实客观原则、公正公开原则、制度化原则、反馈与发

展原则

（10）5s管理：是整理、整顿、清扫、清洁和素养。根据题目自己分析

（11）企业战略的选择：前向一体化、后向一体化、低成本、集中、差异化

（12）SWOT分析： 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者

指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。公司面临的潜在机会(O)。危及公司的外部威胁(T)。

（13）市场细分：市场细分是指根据需求的差异性，将整体市场划分为若干个

消费者群的过程。作用：有利于营销者挖掘最佳的和新的市场机会、有利于提高企业的经济效益、有利于及时反馈信息和调整经营策略、有利于更好的满足社会需要

（14）矩阵制的形式和特点：对市场的分类.幼童、明星、金牛、瘦狗。特点：

适用于产品、业务或集团公司下辖的子公司、事业部等经营单位的综合分析和投资组合决策等

（15）产品整体的构成：整体产品由三个层次构成：第一层是核心层即消费者

购买产品最求的基本效用和利益，是产品的使用价值。第二层是产品的形式层，第三层是产品的延伸层

（16）促销手段：促销组合策略、广告策略、人员推销策略、营业推广策略、公共关系策略

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（18）

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（20）

（21）

第二篇：管理学复习要点

管理学复习要点

说明：复习要点将涉及所有考试类型(单项选择题、多项选择题、判断题、名词解释、简答题和论述题)。同学们在复习过程中应注意对内容实质的理解，而不应只注重死记硬背。

第一章

1、管理的起源

2、管理的复杂性与重要性

3、传统管理理论的基本观点、对管理学的贡献及局限(泰勒、法约尔)

4、行为科学学派的基本观点、霍桑实验及其结论

5、系统管理学派及权变理论的基本观点

6、管理者的角色和技能

第二章

1、伦理道德与道德观

2、影响管理道德的因素

3、企业的社会责任

第四章

1、信息及其特征

2、信息管理工作

第五章

1、决策与决策理论

2、决策过程

3、影响决策的因素

第六章

1、计划及其性质

2、计划的编制过程

第七章

3、目标管理 第八章

2、影响组织设计的因素

4、管理层级和管理幅度

第十章

1、组织变革及组织变革管理

2、组织文化

1、领导及领导风格

1、激励原理

2、需要层次论、双因素论、X理论和Y理论、强化理论

第十四章

1、控制的必要性

2、控制原理及分类

3、控制过程及有效控制

第十六章

1、创新及其作用

2、创新过程及其管理第十一章

2、领导理论 第十二章

1、行业环境分析，五力分析模型

2、战略性计划选择

1、组织设计的任务和原则

3、组织部门化

5、集权、分权与授权

第三篇：管理学复习要点

题型 ：名词解释（5×4分）；单选（30×1 分）；多选（5

×2）；分析题（20分）；案例分析（20分）

期末复习题

第一章：管理的含义、性质、特征；管理者的技能

第二章：西方传统管理思想和现代管理思想各阶段的主要代表人物及其理论观点

第三章：系统的含义及其特征；系统原理；责权利三角定理；人本原理的内容

第四章：外部一般环境和特殊环境研究的内容；决策的含义及类型；决策方法：经营单位组合分析法、确定型、风险型、不确定型的分析方法（会计算）

第五章：计划的含义、类型；计划与决策的关系；编制方法：网络图的主要内容、滚动计划法的含义及主要原则；目标管理的提出者、基本观点

第六章：影响组织结构的主要因素及彼此的关系；两种组织形态的优缺点；直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型的特点；组织设计的任务、原则；权力的含义和内容，分权的标志、途径

第七章：人员配备（人力资源管理）的任务、原则、具体工作；选聘的来源及其优缺点；人员培训的方法；正式与非正式组织的区别，直线与参谋的含义及其区别；组织文化的含义、文化结构复合图

第八章：领导含义、过程图、要素；基本的领导方式及主要的领导理论

第九章：激励理论的提出者及其主要观点、激励方法

第十章：沟通的含义、过程包含的主要要素、阻碍沟通的因素、类型；五种网络结构类型的突出要点

第十一章：控制含义、类型、控制的过程

第十二章：创新含义；创新的基本内容

第四篇：现代企业管理学

企业管理的基本要素

答：企业管理由以下基本要素构成：

⑴管理主体，是指在管理过程中具有主动、支配和影响作用的要素，既包括单个管理者，也包括由管理者群体组成的机构 ⑵管理客体，是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物，主要包括人员、资金、技术、物资、组织和信息等。

⑶管理目的，是指管理活动所要达到的最终目标。

⑷管理环境，是指管理活动所涉及的空间要素。

(5)管理方法与艺术，是指人们根据管理的一般规律，研究总结的管理的一般原则、程序和方法及管理者在实践中对这些原理、原则、方法的创造性运用和发挥。

简述企业契约理论的要点

科斯认为市场和企业的不同在于：市场是通过非人格化的价格机制来调节资源配置的，而企业内部则是通过权威定价来完成资源配置的。二者选择的依赖在于市场定价成本和企业内部权威定价的成本的大小关系。据此，科斯认为，企业存在是由于企业的定价成本小于市场的定价成本，企业的边界就是当企业定价成本等于市场的定价成本。威廉姆森是科斯理论发展的主要贡献者之

一。他提出，出于节约交易费用的理性，有效率的企业组织结构设计必须考虑以下三个原则：（1）资产专用性原则（2）外部性原则（3）等级分解原则。他分析了交易的三个维度：（1）不确定性（2）交易频度（3）资产专用性。认为交易的维度决定了缔约方式的选择，并要求相应的交易协调规制结构与之匹配。

简述企业制度的基本内容

现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。

现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三者之间是相辅相成的，它们共同构成了现代企业制度的总体框架。现代企业制度的特征和内容

（1）现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权职明确、政企分开、管理科学。

（2）现代企业制度包括三方面的内容：（5分）

一是企业法人制度，他是现代企业制度的核心。

二是有限责任制度，它有两层意思：其一是企业只以全部法人财产为限，对债务承担有限的责任；其二是当企业破产清偿债务时，出资者只以投入企业的资本为限，对企业承担有限的责任。

三是科学的组织制度，通过建立科学的组织制度可以协调所有者与经营者之间的关系。

企业家的内涵和作用是什么？

第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。

第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。

第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。

第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。

如何对经营者进行有效激励？

对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩

有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：

对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。

如何理解和培育企业的核心竞争力？

这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企

业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。

如何理解企业文化

企业文化是企业在生产经营过程中形成的以企业精神和经营理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理思想，是企业的灵魂和精神支柱。著名台湾学者认为，企业文化就是企业里，被大家所共同认可的、并遵守的做人做事的准则，属于企业战略的范畴。优质的企业文化是保障企业基业常青，永续发展的基石和基因。然而，企业失败的根源也在于企业文化的发生冲突或者裂变，从而致使了企业分裂与死亡。

时下，世界多极化和经济全球化发展趋势日益显著，科技进步日新月异，国际竞争日趋激烈，文化、经济、政治相互交融，文化的交流与传播逐日频繁，各种思想与文化相互激荡、碰撞，人们的思想空前活跃。这些新知识、新文化和新形势，使得企业既面临良好的发展机遇，又面临国内外企业激烈的市场竞争，更迫切企业需要提高管理水平与品质，提升企业核心竞争力，谋得长足的发展。优秀的企业文化是企业获取持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业打造核心竞争力的重要支点。因此，建设富有自身特色的、先进的企业文化，正是企业转变观念，创新思维，深化改革，固本拓源，促进发展的内在要求和迫切需要，是发挥文化优势，建设高素质员工队伍，发挥团队力量，促进企业可持续发展和人的全面发展的必然选择，更是企业提高管理品质与水平，增强凝聚力和向心力，打造核心竞争力的远程战略。

我国企业如何塑造优秀的企业文化?

1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。

2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。

3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

如何理解企业危机管理？

企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。

危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点

企业危机的爆发固然有一定的偶然性，但是危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。事件发生、推进，以及媒体报道、企业的处理手法都给了我们许多思考的地方：市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大

简述企业危机管理体系的基本内容

随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。

企业管理创新包含哪些内容

战略文化、组织结构、人力资源、生产运作、采购物流、市场营销、财务管理、信息化等！

企业创新主要在以下三个点上。首先是产品创新，对于没有实体产品的企业来讲就是服务创新。产品和服务，是企业提供给市场的直接成果，也是企业获取利润、实现发展的主要依据。产品或服务创新又可以细分成技术创新和工艺创新两类。当企业没有成熟的条件实现技术上的革新之时，在工艺上加以改进，提高消费者对于产品和服务的感知，也是一个不错的选择。其次是管理创新。课

堂上涉及到的各种管理职能，在企业中运用时都需要某种程度的创新。一个典型的例子是营销创新。包括采取怎样的营销政策、选择怎样的营销渠道、是否以及如何开展促销工作等，这些问题都需要在实际工作中审时度势地创新性解决。最后应当就是组织上的创新。包括组织结构的调整、员工队伍的配置等等。组织创新背后通常都伴随着整个企业政策或是主导战略的转变，因此并不是常见的现象。因此，对企业来讲，主要面对的是产品创新和管理创新两大块内容。

如何培育企业创新能力

创新需要营造一个开放、宽松而不失序的上班环境。就是说这个环境里每个人都可以讲真话，可以畅所欲言，没有那么多顾虑。不要为了小错就处分员工。一个创新的环境要允许犯错。小错不让犯，就会犯大错。

另外我们鼓励员工要有“批判性的思考”，凡事抱着怀疑的态度，不要认为什么都是理所当然的。鼓励“问题意识”，不断地问是否还有更好的点子，才会有创新。

要真正培养企业的创新能力，企业家也需要自我修炼。

1、严格不严厉。

2、切勿自我膨胀，否则员工就会开始帮你造神，进而形成一言堂。

3、企业家要扮演一个不断否定自己的角色，寻求创新进步。

4、作为一个企业家要有非常慈悲的胸怀，种福田不造孽障。

创新代表一切的可能。只有不断创新，企业会发展的很好。

第五篇：现代企业管理学

《现代企业管理学》讲义

宁 凌博士

目录

第一章企业概述（4）

第一节 企业的概念与企业分类

第二节 企业内部的结构与功能

第三节 现代企业制度

第四节 总结提要

第二章 企业管理原理简述（6）

第一节 企业管理的性质

第二节 企业管理理论的产生与发展

第三节 企业管理的基本职能

第四节 企业管理的内容

第五节 总结提要

第三章 现代企业战略管理（6）

第一节 企业战略管理概述

第二节 企业总体战略的制定

第三节 企业竞争战略的制定

第四节 企业战略实施

第五节 企业战略控制

第六节 总结提要

第四章 企业新产品开发管理（4）

第一节 企业新产品开发与管理概述

第二节 企业新产品开发计划

第三节 企业新产品开发策略

第四节 企业新产品开发程序

第五节 总结提要

第五章 企业生产管理（6）

第一节 企业生产管理概述

第二节 企业生产计划

第三节 企业生产组织

第四节 企业生产控制

第五节 总结提要

第六章 企业质量管理（6）

第一节 企业质量管理概述

第二节 企业质量标准

第三节 企业质量控制

第四节 企业质量检验

第五节 企业质量改进

第六节 总结提要

第七章 企业人力资源管理（8）

第一节 企业人力资源管理概述

第二节 企业人力资源规划

第三节 企业岗位（工作）分析

第四节 企业人力资源的招聘

第五节 企业人力资源的考核与激励

第六节 企业人力资源的培训与发展

第七节 总结提要

第八章 企业财务管理（4）

第一节 企业财务管理概述

第二节 资金筹集与筹资结构优化

第三节 资金运用管理

第四节 成本和利润管理

第五节 企业经济效益分析与评价

第六节 总结提要

第九章 企业市场营销管理（6）

第一节 市场营销管理概述

第二节 企业市场营销计划

第三节 企业市场营销组织

第四节 企业市场营销控制

第五节 总结提要

第十章 企业文化管理（4）