第一篇：现代企业经验管理学
企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获得盈利，依法设立，进行自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格的经济组织。特征：盈利性： 企业是从事商品生产经营活动的经济组织。独立性： 企业是实行独立核算、自负盈亏、自主经营、自我发展的经济组织。法人性： 企业是能够享有经济权利和承担经济义务的法人。
根据企业按投资者的投资与责任形式：独资企业、合伙企业、公司企业。按股权形式：股份合作制企业：以合作制为基础，企业职工共同出资入股，吸收一定比例的社会资产投资组建，实行自主经营、自负盈亏、共同劳动、民主管理、按劳分配和按股分红相结合的一种集体经济组织。有限责任公司：由2以上和50人以下的股东所组成，股东就其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任的公司。股份有限公司：是指全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本的股份制企业。按投资者是否涉外或港澳台地区：内地企业、外商投资企业、港澳台地区企业。按所有制性质：国有集体和私营企业。
企业登记指企业依照法定程序，将法定事项申报企业登记主管机关注册登记的一种法律制度。作用：1赋予企业从事生产经营活动的资格2保护企业的合法权益类型：设立登记：企业设立时向工商行政管理部门申请办理的登记。变更登记：企业法人改变名称、住所、经营场所、法定代表人、经济性质、经营范围、经营方式、注册资金、经营期限，以及增设或者撤销分支机构，应当申请办理变更登记。注销登记：企业法人歇业、被撤销、宣告破产或者因其他原因终止营业，应当向登记主管机关办理注销登记。
企业年验：指工商行政管理机关依法按年度对企业进行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。内容包括： 企业登记事项执行和变动情况；投资者的出资或提供合作条件的情况；企业投资情况与设立分支机构情况；企业生产经营情况。
产权：财产权利的简称指财产所有权以及与财产所有权有关的财产权利。产权的基本内涵包含了所有权占有权使用权收益权和处分权等，是涵盖一组权利的整体。
产权的经济功能 ：保障产权主体的合法权益、有利于资源的优化配置、为规范市场交易行为提供制度基础、有助于解决外部性问题。企业制度：是关于企业组织运营管理一系列行为的规范化和制度化。是企业产权制度企业组织形式和经营管理制度的总和。企业制度的核心是产权制度。具有代表性道的三种企业制度：业主制、合伙制、公司制。
现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。特征：产权清晰，企业设立必须要有明确的出资者，必须具备法定的资本金。出资者享有企业的产权，企业拥有企业法人资产权。权责明确，指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的。政企分开，的基本含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。管理科学，从较宽的意义上说，它包括了企业组织合理化的含义；从较窄的意义上说，“管理科学”要求企业管理的各个方面科学化。
公司的组织机构包括：股东大会、董事会、监事会和经理人员四大部分。按照其职能分别形成权力执行监督和管理机构。1是权力机构23是常设机构4是管理阶层。
组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。
组织结构：指企业各构成部分及它们之间的相互关系，即描述组织的框架体系。组织结构的三个特性正规化：是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。复杂化：是指组织的分化程度。集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构设计的原则：目标导向原则、分工与协作原则、统一指挥原则、管理幅度和层次
原则、精简和效率原则、权力和责任对等原则、集权和分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则。
组织结构的模式：直线制、职能制、直线职能、矩阵制、事业部制、多维立体制、动态网络型结构。
组织变革是组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在组织结构，以适应客观发展的需要。作用：提高组织效率；使组织与环境相适应；改变企业内部职工的工作态度和交往手段；保证良好的信息沟通等。
组织变革的动因：外部环境变化科学技术的不断进步，社会竞争环境的变化，国家法律法规修订等；内部环境变化：劳动力素质的变化和提高、工作生活质量的变化、新的管理原理和方法大量涌现 组织变革的阻力：组织内个体对变革的阻力：工作和生活的习惯影响力；依赖性；经济原因；人们心理的变化等。群体的阻力：群体规范和凝聚力；群体的认同；非正式组织等。组织的阻力：组织文化的影响；对组织权利的影响和威胁； 组织结构；资源的限制；组织之间的协议。
组织变革的内容：任务：组织在运行目标和方向上的变革。技术：组织流程与方法的重新设计修正和组合。结构：组织权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作在设计等结构参数的变化。人员：员工在态度、动机、行为、技术文化素养、人际关系等的改变。组织变革的程序诊断阶段确定问题进行诊断;计划与执行阶段提出改革方案选择方案制定计划实施计划;评价阶段:评价效果信息反馈.管理的二重性:自然和社会属性.管理职能:计划职能:计划就是为实现未来的发展目标对组织内部不同部门和成员在一定时期内的行动进行具体设计。决策职能:就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施.组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络监督组织运行等.领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围实现
组织目标的过程.控制职能:是管理者根据既定的计划要求,检查组织活动发现偏差查明原因采取措施给予纠正保证计划与实际运行相适应.激励职能:就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
企业经营：指企业的经济系统在利用外部环境提供的机会和条件下，发挥自身特长和优势，为实现企业目标而进行的综合性活动。经营与管理的关系:管理是指人们为达到预期的目标，对管理对象进行有意识的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。管理既是一门科学，又是一门艺术.区别:管理是劳动社会化的产物;而经营则是商品经济的产物.管理适用于一切组织;而经营则只适用于企业;管理旨在提高作业效率;而经营则以提高经济效益为目标.经营是对外的;管理是对内的.经营是选择对的事情做,管理是把事情做对.经营是龙头,管理是基础,管理必须为经营服务.联系:经营与管理相互渗透,相互依赖,相互促进,相互作用 经营是剑,管理是柄.管理始终贯穿与整个经营的过程,没有管理,就谈不上经营.管理的结果最终在经营上体现出来,经营结果代表管理水平.经营管理指在企业内,为使生产采购物流营业劳动力财务等各种业务能按经营目的顺利地执行,有效地调整而所进行的系列管理运营之活动.企业经营管理;对企业整个生产经营活动进行决策计划组织控制协调并对企业成员进行激励以实现其任务目标一系列工作的总称。企业经营战略指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术.特征:全局性,即企业经营战略是立足于企业的长远利益，以企业的全局为形象根据企业总体发展的需要而制定的。规定了企业总体行动，追求总体效果，是指导企业一起活动的总谋划。长远性经营战略既是企业谋取长远发展和长期利益的反应。竞争性,商场无不在竞争下发展所以战略具有竞争性。稳定性和灵敏性,按照科学程序制定的战略具有稳定性但在周围环境发生变化时就要求必须具有灵活性。可行性,战略的目的是为了实现其价值目标。必须可行。风险性：战略和现实之间的差异就是风险性。按照竞争战略的态势划分为:进攻战略:防御战略:紧缩型战略.进攻战略又称发展型战略,其特点以扩大生产规模,为现有产品开拓新的市场;通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力;通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行业的多样化.企业发展型战略主要有一体化战略,联合战略,多样化战略和国际化经营战略.防御型战略;又称稳定型战略特点:企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标;每年所期望获得的成就能够按大体相同的速度增长;企业继续用基本相同的产品或服务来满足用户的需要.紧缩型战略亦称撤退战略，指一种缩小企业规模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品的战略。
按战略中心不同分为;差异化战略指导思想是企业提供的产品或服务在行业中具有与众不同的特色,因而赢得一些顾客群体的信任，使其他企业的产品或服务难以与之竞争.表现在产品概念的三个层次上,即产品功能,产品形体和销售条件.成本领先战略是要在较长时间内保持企业的产品或服务成本处于同行业的领先地位.并以此获得比竞争对手更高的市场占有率.同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上.目标集中战略:满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略 经营战略管理概念:是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。树立正确的经营思想：变革观念，创业观念，市场观念，竞争观念，效益观念。
制定经营战略的步骤：制定行动计划、列出所需要的资源及其来源、制定财务预算，进行可行性论证、制定应变计划。
经营战略实施：制定详细的实施计划；改变人们的行为；建立与新战略一致的组织结构；合理地选择负责人；正确地分配资源。战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较,评价达标程度,分析其原因;及时采取有力措施纠正偏差,以保证战略目标的实现.战略控制的步骤:制定评价标准;测量实际业绩:对比分析.控制的方法：事前控制、事中控制、事后控制 战略修订是对企业的战略进行完善的过程.是一个严肃的过程,必须按照一定的程序进行,一般有总体战略修订和职能战略修订两种.企业经营环境是指所有对企业经营及生存发生影响的各种客观因素及力量的总和。外部环境：一切对企业生产经营活动及其生存发展发生影响，而企业又无法控制的因素，都属于企业的外部环境。自然物质环境，政治法律环境，社会文化环境，经济环境，技术环境。内部环境：是指企业能够加以控的内部因素。生产能力 经营管理能力 营销能力 财务能力 应变能力SWOT分析中S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。做什么 What to do it ?为什么做 Why to do it ?何时做 When to do it ?何地做Where to do it ?谁去做Who to do it ?怎么做How to do it ? 现代企业经营计划的方法目标管理法是由企业的最高领导层根据企业面临的形势和内部条件，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩办法特点：系统性，民主性，强调“自我控制” 激励性，重视目标实现后的成果。
目标管理法的具体做法;目标的设置、实施目标过程的管理、总结和评估.目标管理的优点;强化激励,目标管理的一个最显著地特点是体现了参与管理的意识,实现有效管理,目标管理是一种结果式管理,形成有效控制,目标管理不仅提高了计划工作的有效性,而且有利于形成有效地控制,促进组织沟通和交流.缺点:过多强调短期目标,大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的,季度的,月度等等；目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素,因此目标要随着情况的变化而调整.滚动计划法是按照近细远粗的原则制定一定时期内的机会，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来计划并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
网络计划法的基本原理是：利用网络图来表达计划任务的进度及其中各项工作（或工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路；并利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案；通过网络计划的实施，对工作过程实行监督与控制，以保证达到预定的计划目标。
企业经营决策的程序:提出经营问题;确定经营目标;拟定可行方案;分析和选择方案;实施方案
波士顿分析法利用销售增长率和市场占有率两个指标作为横纵坐标，将产品分为:明星类产品,现金牛类产品,问题类产品、瘦狗类产品。政策指导矩阵利用经营单位的竞争能力和行业市场前景作为横纵坐标，分别有强中弱三阶 形成9个区域
盈亏平衡图用销售收入和成本与产量作为横纵指标
新产品指采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品。分类：全新产品、改进型新产品、换代新产品、模仿型新产品。
新产品构思 构思,筛选,产品概念策划与分析,初拟营销规划,商业分析,产品研制开发,市场试销,正式上市.企业采购管理是产品供需双方签订供货合同，实现产需衔接的购买过程。原则是适价、适质、适时、适量、适地。
企业运输管理：合理选择运输线路，运输线路的选择，一般应尽量安排直达、快速运输，尽可能缩短运输时间，否则可安排沿路和循环运输，以提高车辆的容积利用率和车辆的里程利用率，从而达到节省运输费用，节约运力的目的。合理选择运输方式与工具
要考虑运输成本的高低和运行速度的快慢甚至还要考虑商品的性质，数量的大小，运距的远近，货主需要的缓急及风险程度。根据不同商品的性质、数量选择不同类型，额定吨位及对温度、湿度等有要求的运输车辆。采用先进的装载技术一方面是最大限度的利用运输工具的载重吨位，另一方面是充分使用车船装载容量。
ABC分类管理法：将企业的全部存货分为ABC，A类产品种类数占全部库存产品种类数的10%左右而其销售额占总的70%左右；B种类数占20%销售额占20%；C类种类数占70%而销售额占10%。
定量订货法是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取经济订货批量。小 市场营销产品、价格、渠道、促销。筹资方式：自有资金筹集有直接投资，发行股票和留存利润。借人资金筹资方式，银行借款，发行债券，商业信用和租凭融资。利润分配的顺序：计算可供分配的利润，支付因违反规定被没收的财产损失及滞纳金，弥补延续5年税前不能弥补的经营损失，提取法定公积金，提取公益金，向投资者分配利润。
决策树由决策节点，机会节点与节点间分支连接组成。
ABC分类管理法又称为重点管理法，是企业管理中对各方面进行重点管理的基础方法，原理是将企业繁多的库存产品品种，按照重要程度，价值大小，资金占用等情况，进行分类排列，分清主次，抓住重点，分别采用不同的控制方法。第一步是在能够获得有关数据的条件下，根据销售额或利润百分比对公司的产品进行排序，第二步是区分高需求产品与低需求产品，并区别进行管理。
组织结构设计的原则 目标导向原则：企业组织设计的根本目的是为了实现企业目标，服务的这是最基本的原则。分工与协作原则：分工要合理，协作要明确。统一指挥原则：是实现企业有序进行和实现企业目标的必要保证。管理幅度和层次原则：要正确处理两者关系设计因素有工作能力，信息交流，检查手段等。精简与效率原则：即根据企业经营和管理需求，将其规模层次，人员数量控制在试点的限度内，给予承担的任务相适应。权力和责任对等原则：即权责一致的原则。集权与分权相结合原则：集权就是把权力相对集中也组织的最高成领导，使其统一管理所属单位和人员的活动，分权和集权恰好相反，他是领导的直接管理控制面扩大，减少了管理层次，是最高层与最低层之间的信息沟通较为直接。
企业的经营战略思想 是指企业的经营者为使企业的复杂多变的经营环境中求得生存和长期稳定发展的指导思想。1.变革观念 事物是不停地运动和变化的，所以企业的经营者思维必须不断革新，创新开放善于利用发现时机2.创业观念 企业的发展应建立在自立图强，艰苦奋斗的基础上，个性鲜明，不断进取，保持良好的竞技状态3.市场观念 企业生产经营必须满足社会生产的需求和消费要求，而这些需求都是通过市场反映出来的。4.竞争观念 竞争是指商品经营者在商品生产和商品交换过程中，为争取生产和销售的有利地位而进行的斗争。5.效益观念 提高经济效益是一切经济工作的根本出发点，也是企业经营活动的内在动力。
第二篇：现代企业管理学
企业管理的基本要素
答：企业管理由以下基本要素构成：
⑴管理主体，是指在管理过程中具有主动、支配和影响作用的要素，既包括单个管理者，也包括由管理者群体组成的机构 ⑵管理客体，是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物，主要包括人员、资金、技术、物资、组织和信息等。
⑶管理目的，是指管理活动所要达到的最终目标。
⑷管理环境，是指管理活动所涉及的空间要素。
(5)管理方法与艺术，是指人们根据管理的一般规律，研究总结的管理的一般原则、程序和方法及管理者在实践中对这些原理、原则、方法的创造性运用和发挥。
简述企业契约理论的要点
科斯认为市场和企业的不同在于：市场是通过非人格化的价格机制来调节资源配置的，而企业内部则是通过权威定价来完成资源配置的。二者选择的依赖在于市场定价成本和企业内部权威定价的成本的大小关系。据此，科斯认为，企业存在是由于企业的定价成本小于市场的定价成本，企业的边界就是当企业定价成本等于市场的定价成本。威廉姆森是科斯理论发展的主要贡献者之
一。他提出，出于节约交易费用的理性，有效率的企业组织结构设计必须考虑以下三个原则：（1）资产专用性原则（2）外部性原则（3）等级分解原则。他分析了交易的三个维度：（1）不确定性（2）交易频度（3）资产专用性。认为交易的维度决定了缔约方式的选择，并要求相应的交易协调规制结构与之匹配。
简述企业制度的基本内容
现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。
现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三者之间是相辅相成的，它们共同构成了现代企业制度的总体框架。现代企业制度的特征和内容
（1）现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权职明确、政企分开、管理科学。
（2）现代企业制度包括三方面的内容：（5分）
一是企业法人制度，他是现代企业制度的核心。
二是有限责任制度，它有两层意思：其一是企业只以全部法人财产为限，对债务承担有限的责任；其二是当企业破产清偿债务时，出资者只以投入企业的资本为限，对企业承担有限的责任。
三是科学的组织制度，通过建立科学的组织制度可以协调所有者与经营者之间的关系。
企业家的内涵和作用是什么？
第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。
第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。
第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。
第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。
如何对经营者进行有效激励？
对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩
有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：
对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。
如何理解和培育企业的核心竞争力？
这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企
业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。
如何理解企业文化
企业文化是企业在生产经营过程中形成的以企业精神和经营理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理思想，是企业的灵魂和精神支柱。著名台湾学者认为，企业文化就是企业里，被大家所共同认可的、并遵守的做人做事的准则，属于企业战略的范畴。优质的企业文化是保障企业基业常青，永续发展的基石和基因。然而，企业失败的根源也在于企业文化的发生冲突或者裂变，从而致使了企业分裂与死亡。
时下，世界多极化和经济全球化发展趋势日益显著，科技进步日新月异，国际竞争日趋激烈，文化、经济、政治相互交融，文化的交流与传播逐日频繁，各种思想与文化相互激荡、碰撞，人们的思想空前活跃。这些新知识、新文化和新形势，使得企业既面临良好的发展机遇，又面临国内外企业激烈的市场竞争，更迫切企业需要提高管理水平与品质，提升企业核心竞争力，谋得长足的发展。优秀的企业文化是企业获取持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业打造核心竞争力的重要支点。因此，建设富有自身特色的、先进的企业文化，正是企业转变观念，创新思维，深化改革，固本拓源，促进发展的内在要求和迫切需要，是发挥文化优势，建设高素质员工队伍，发挥团队力量，促进企业可持续发展和人的全面发展的必然选择，更是企业提高管理品质与水平，增强凝聚力和向心力，打造核心竞争力的远程战略。
我国企业如何塑造优秀的企业文化?
1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
如何理解企业危机管理？
企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。
危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点
企业危机的爆发固然有一定的偶然性，但是危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。事件发生、推进，以及媒体报道、企业的处理手法都给了我们许多思考的地方：市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大
简述企业危机管理体系的基本内容
随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。
企业管理创新包含哪些内容
战略文化、组织结构、人力资源、生产运作、采购物流、市场营销、财务管理、信息化等！
企业创新主要在以下三个点上。首先是产品创新，对于没有实体产品的企业来讲就是服务创新。产品和服务，是企业提供给市场的直接成果，也是企业获取利润、实现发展的主要依据。产品或服务创新又可以细分成技术创新和工艺创新两类。当企业没有成熟的条件实现技术上的革新之时，在工艺上加以改进，提高消费者对于产品和服务的感知，也是一个不错的选择。其次是管理创新。课
堂上涉及到的各种管理职能，在企业中运用时都需要某种程度的创新。一个典型的例子是营销创新。包括采取怎样的营销政策、选择怎样的营销渠道、是否以及如何开展促销工作等，这些问题都需要在实际工作中审时度势地创新性解决。最后应当就是组织上的创新。包括组织结构的调整、员工队伍的配置等等。组织创新背后通常都伴随着整个企业政策或是主导战略的转变，因此并不是常见的现象。因此，对企业来讲，主要面对的是产品创新和管理创新两大块内容。
如何培育企业创新能力
创新需要营造一个开放、宽松而不失序的上班环境。就是说这个环境里每个人都可以讲真话，可以畅所欲言，没有那么多顾虑。不要为了小错就处分员工。一个创新的环境要允许犯错。小错不让犯，就会犯大错。
另外我们鼓励员工要有“批判性的思考”，凡事抱着怀疑的态度，不要认为什么都是理所当然的。鼓励“问题意识”，不断地问是否还有更好的点子，才会有创新。
要真正培养企业的创新能力，企业家也需要自我修炼。
1、严格不严厉。
2、切勿自我膨胀，否则员工就会开始帮你造神，进而形成一言堂。
3、企业家要扮演一个不断否定自己的角色，寻求创新进步。
4、作为一个企业家要有非常慈悲的胸怀，种福田不造孽障。
创新代表一切的可能。只有不断创新，企业会发展的很好。
第三篇：现代企业管理学
《现代企业管理学》讲义
宁 凌博士
目录
第一章企业概述（4）
第一节 企业的概念与企业分类
第二节 企业内部的结构与功能
第三节 现代企业制度
第四节 总结提要
第二章 企业管理原理简述（6）
第一节 企业管理的性质
第二节 企业管理理论的产生与发展
第三节 企业管理的基本职能
第四节 企业管理的内容
第五节 总结提要
第三章 现代企业战略管理（6）
第一节 企业战略管理概述
第二节 企业总体战略的制定
第三节 企业竞争战略的制定
第四节 企业战略实施
第五节 企业战略控制
第六节 总结提要
第四章 企业新产品开发管理（4）
第一节 企业新产品开发与管理概述
第二节 企业新产品开发计划
第三节 企业新产品开发策略
第四节 企业新产品开发程序
第五节 总结提要
第五章 企业生产管理（6）
第一节 企业生产管理概述
第二节 企业生产计划
第三节 企业生产组织
第四节 企业生产控制
第五节 总结提要
第六章 企业质量管理（6）
第一节 企业质量管理概述
第二节 企业质量标准
第三节 企业质量控制
第四节 企业质量检验
第五节 企业质量改进
第六节 总结提要
第七章 企业人力资源管理（8）
第一节 企业人力资源管理概述
第二节 企业人力资源规划
第三节 企业岗位（工作）分析
第四节 企业人力资源的招聘
第五节 企业人力资源的考核与激励
第六节 企业人力资源的培训与发展
第七节 总结提要
第八章 企业财务管理（4）
第一节 企业财务管理概述
第二节 资金筹集与筹资结构优化
第三节 资金运用管理
第四节 成本和利润管理
第五节 企业经济效益分析与评价
第六节 总结提要
第九章 企业市场营销管理（6）
第一节 市场营销管理概述
第二节 企业市场营销计划
第三节 企业市场营销组织
第四节 企业市场营销控制
第五节 总结提要
第十章 企业文化管理（4）
第四篇：现代企业管理学1
《现代工业企业管理学》模拟卷
一、名词解释
1． 企业P2
是从事生产、流通和服务性活动的独立核算的经济单位。
2． 市场细分
市场细分是指营销者通过市场调研，根据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
3． 质量
质量的含义有广义和狭义之分，狭义的质量就是指产品质量；广义的质量既包括产品质量，还包括工作质量。
二、填空题
1．全面质量管理的基本观点是（“三全一多”的观念）和（“四个一切”的观念）。
2．按资本构成的不同，企业可分为个人企业、（全民所有制企业）和（集体所有制企业）三种类型。
3．市场调查是指企业对购买力、（人口）、（购买欲望）及同行业经营情况的调查。
4．按照工作地专业化程度以及工序数目的多少，可以划分为（大量生产类型）、（成批生产类型）和（单件生产类型）三种生产类型。
5．企业的机修车间属于（检验与计量）部门。
6．流水线生产效率高的主要原因是设备按（产品专业化）形式布置。
7．根据决策的重要程度，决策可分为（经营）决策、管理决策和业务决策。
8．“泰勒制”的最大特点是（科学管理）。
9． 产品功能可分为必要功能、不足功能和（多余）功能。
10．管理的首要职能是（效益或效率）。
三、问答题
1． 生产过程的组织原则有哪些？P17
4企业的生产过程是在一定的空间内通过许多相互联系的生产单位来实现的。
生产过程的空间组织，就是根据生产的需要和经济合理的原则，研究企业内部生产单位如何设置以及生产单位及其设施在空间上如何布置等问题，使之形成一个既有分工又有密切协作的有机整体。
企业内部的车间、工段、班组等生产单位的设置，通常有三种基本组织原则，相应地存在着三种专业化组织形式。分别是：工艺专业化形式、对象专业化形式、混合形式。
2． 全面质量管理的特点有哪些？P338---P339
全面质量管理的特点：
（一）“三全一多”的观念。（1）全面的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全员参加的质量管理（4）全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。
（二）“四个一切”的观念。（1）一切为用户服务的观点（2）一切以预防为主的观念（3）一切用数据说话的观念（4）一切按PDCA循环的观念
3． 大量生产类型的特点有哪些？
（1）大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高，这就使它在设计工艺，生产组织和生产管理方面形成了优势。
（2）大量大批生产设计上具有一次性，并形成标准图纸，这样可以使设计质量不断提高，而且相应工艺文件减少，标准的工艺保证了工艺质量，使工艺质量大为减少，也大大缩短了工艺准备周期。
（3）大量大批生产分工细，工作地专业化程度高，可按标准操作方法作业，每次作业都有标准的工时定额，同时可以采用来用高效设备，组织流水生产，从而大大提高了生产效率。
以上特征决定了大量大批生产类型的管理工作相对简单，从而使生产管理人员有充裕时间对管理问题精益求精。
4． 简述价值工程的工作步骤。
价值工程的过程，实质上就是分析问题、发现问题、解决问题的过程。
价值工程的工作过程一般可归纳为六个步骤：
一、选择对象；
二、收集情报资料；
三、功能分析；
四、提出改进设想；
五、方案的评价；
六、方案的实施和成果的评价
5． 进入目标市场的策略有哪一些？
所谓目标市场是指企业的目标顾客，也就是企业营销活动要满足的市场需求，是企业决定要进入市场。企业在确定目标市场时有三种策略可供选择：即无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。
四、计算题
1． 加工某零件的技术要求是￠30±0.035毫米，现从该零件中取样本含量N=50，测得平均值X=30，S=0.0085，求工序能力指数，并判断能否保证产品质量？ 参考答案：
1．解：TU=30.035, TL=29.965,T=TU—TL=0.07
标准中心值M=30，分布中心X=30, 两者重合应求CPCPTU—TL6S0.07
60.00851.37
答：工序能力指数是1.37，能保证产品质量。
2． 产品每年的固定成本为100万元，单位可变成本为900元，若市场售价为1000
元，问：
A．要获利润100万元，其产销量应是多少？
B．盈亏平衡时的产量是多少？
参考答案：
．解：已知F=1000000，CV=900，P=1000，Z=1000000
根据公式，要获利润100万元，其产销量应是
QFZ
PCV10000001000000100090020000（件）
盈亏平衡时的产量：
Q0FPCV1000000100090010000（件）
答：（略）。
五、论述题
运用管理的二重性原理，谈谈我们学习发达资本主义国家的管理经验时应持的态度
任何事物都跟据系统的特征。这种系统是由各个组成部分依一定的结构而形成的动态的、关系复杂的有机整体，它通过与周围的自然、社会等环境不断地进行物质、能量和信息交换而生存和发展。要实现科学管理，就必须对管理系统进行细致的科学分析，合理处理各部分的关系，以实现系统整体的优化，这就是现代管理的系统原理。把握系统原理，应注意以下几点：
1）系统原理根植于事物所具有的系统属性。
2）系统是自在与周围环境不断发生联系和相互作用过程中生存和发
展的3）管理活动是一个对系统进行科学分析，协调各个组织部分关系及
与环境关系的综合过程。
4）管理活动的目的是为了实现系统的整体优化，创造整体的管理效
益，这是系统原理的落脚点和归宿。
第五篇：现代企业管理学1
《现代工业企业管理学》模拟卷
一、名词解释
1． 企业
2． 市场细分
3． 质量
二、填空题
1．全面质量管理的基本观点是（）和（2．按资本构成的不同，企业可分为个人企业、（和（）三种类型。
1）。）
3．市场调查是指企业对购买力、（）、（）。及同行业经营情况的调查。
4．按照工作地专业化程度以及工序数目的多少，可以划分为（）、（）和（）三种生产类型。
5．企业的机修车间属于（）部门。
6．流水线生产效率高的主要原因是设备按（）形式布置。
7．根据决策的重要程度，决策可分为（8．“泰勒制”的最大特点是（9． 产品功能可分为必要功能、不足功能和（10．管理的首要职能是（）。
三、问答题
1． 生产过程的组织原则有哪些？
2． 全面质量管理的特点有哪些？
3． 大量生产类型的特点有哪些？
。）功能。）决策、管理决策和业务决策。）
4． 简述价值工程的工作步骤。
5． 进入目标市场的策略有哪一些？
四、计算题
1． 加工某零件的技术要求是￠30±0.035毫米，现从该零件中取样本含量N=50，测得平均值X=30，S=0.0085，求工序能力指数，并判断能否保证产品质量？
2． 产品每年的固定成本为100万元，单位可变成本为900元，若市场售价为1000
元，问：
A．要获利润100万元，其产销量应是多少？
B．盈亏平衡时的产量是多少？
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