现代企业管理学作业

第一篇：现代企业管理学作业

现代企业管理学作业

作业要求：

1．课程需完成三次作业，第一次作业中的两道题任选一道，第二、三次作业需全部完成。作业不需要抄题，三次作业形成一个word文档文件提交。

2．以电子邮件的附件形式提交，邮件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作业时间：按课堂布置的时间要求。提交后以两天内得到教师回复邮件确认为准。

4．邮件主题、附件名称、作业正文均应注明学号、姓名。如:0551001王明

5．作业若出现各种形式的直接抄袭，成绩按0分计。

6．作业迟交，按延误时间，成绩逐渐降等。

第一次作业：（以下两道题任选一道，要求文字不低于1200字）

1．组织结构分析：请画出你所在单位的组织结构图，试分析你所在单位组织结构的合理性及存在的问题，并在此基础上提出组织结构的改进设想。

2．案例分析：教材第124—125页第五章案例：升任公司总裁后的思考

第二次作业：案例分析选择题（阅读案例，回答案例后的选择题）

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，企业资产总值10亿元，职工7600人。该公司30多年中一直采用较为传统的组织机构形式，共设有26个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个付总经理分别负责行政、生产、供应、销售、技术等部门，总经理直接负责公司办、财务和人事等部门。公司自上而下形成了八个管理层次。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

2002年，王志被任命为公司总经理。王志上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，因此改革是当务之急。

王志一上任就大刀阔斧消减重叠机构。将原来的26个职能部门缩减为8个，将公司职工裁减为5000千人。有人称他为“中子弹王志”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为王志连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 4个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

在改革中，公司将电视显示屏业务剥离出来，通过与电视机生产为主业的光明公司谈判，双方共同出资组建了建光有限责任公司，其中建新公司拥有51%的股权，该公司的主业是研发、生产新一代的电视显示屏。在改革中，公司围绕原五个产品系列中的四个，即军用通讯设备、电话机、音响设备、ＤＶＤ机等，成立了四个事业部。公司对事业部高度授权，使其

在公司战略决策的指导下具有充分的经营自主权，自主进行相关产品的研发、生产和销售活动。但公司在某些方面又高度集权化，如资金实行统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。公司的这种资金上的高度集中体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有利于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问王志，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

请根据案例提供的资料，回答下列问题：

1．改革前建新公司总经理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的组织结构为【】

A．直线职能制B．职能制C．事业部制D．矩阵制

3．建新公司改革前的管理部门是按什么划分的【】

A．职能B．产品C．工艺流程D．顾客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事业部型企业B．矩阵型企业C．集团控股型企业D．网络型企业

5．建新公司的经营范围涉及军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，其表现为多样化的发展战略。多样化战略有利于企业的发展，以下不属于多样化战略的优点的是【】

A．有利于企业拓展经营领域B．有利于企业分散经营风险

C．有利于资源的集中整合D．有利于扩大企业的用户

6．王志上任后所作的改革主要体现为【】

A．大规模的裁减人员B．大规模的组织结构调整

C．公司的流程再造D．大规模的裁减人员和组织结构调整

7．从建新公司的组织结构看，王志上任后【】

A．管理层次增加了B．权力高度集中了C．管理幅度扩大了D．以上都对

8．新成立的建光有限责任公司【】

A．相当于建新公司的一个分公司B．具备自然人资格

C．是一个独立的法人单位D．上述说法都不对

9．光明公司参与对建光公司的出资。从光明公司的发展战略看，其表现为【】

A．横向一体化战略 B．前向一体化战略 C．后向一体化战略 D．纵向多样化战略

10．建新公司与新成立的建光有限责任公司之间的关系属于【】

A．母子公司关系B．直线制的隶属关系

C．规范的事业部制管理D．行政隶属关系

11．王志对决策工作的认识，体现了其领导行为属于【】

A．协商式B．参与式C．专权的命令式D．温和的命令式

12．王志连“建筑物本身也要加以摧毁和改造”的做法，从其体现的管理思想看，体现了下述哪种管理思想【】

A．权变理论B．决策理论C．学习型组织理论D．流程再造理论

第三次作业：完成以下定量分析题

1．某公司生产的某种机床，销售价格为 12万元/台，单位产品变动成本为 8万元，预计明年总的固定成本为 1000 万元。那么，问：（1）该企业不亏本的产量是多少？（2）

该公司若要实现利润 1000 万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少台机床?。（3）若企业生产能力为500台，在产销平衡时，则企业生产这一产品的最大利润是多少？

1.设不亏本的产量为X，算的是一个盈亏临界点！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250台

2.设利润为200万的产量为X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500台

3.产销平衡，生产500台！

利润=500*（12-8）-1000=1000万元

2．某企业生产某种产品的固定成本为20万元，单位产品价格为5000元，单位产品变动费用为3000元，2001年销量为900台，实现利润为160万元。

现提出2002年预测方案，单位产品价格降低20％，则销量可增加30％；进行设备改造可使单位产品变动费用降低1000元，而企业的固定费用会增加4万元，问此方案是否可行。（要求多个因素综合考虑）

项目可行。2002年单位产品价格为4000单位变动成本为2000

单位边际贡献=4000-2000=2000

2001年的单位边际贡献=5000-3000=2000=2002年的边际贡献所以单位产品价格下降和单位变动成本降低互相抵消 没有影响可以不考虑这两个因素。

现在只考虑增加的销量带来的收益是否能够弥补固定成本的增加，销量增加带来的收益=边际贡献*增加的产量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以纯收益=540000-40000=500000

3．企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1800台，要求价格为每台2．5万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，企业全年的损益值为多少？

（1）求产品单位变动成本：

产品单位变动成本3.522003(万元)4400

外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。

（2）接受外商订货后全年的损益值为：

44003.516003.2220060003320万元

答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元。

4．现有三个投资建厂方案，各自的使用期均为10年。方案一：投资1000万元；方案二：投资800万元；方一案三：投资500万元，产品投入市场，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。在不同概率下，3个方案损益分别为200万、－50万；100万元、40万元；50万元、20万元；你认为应采用哪个方案。

计算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（万元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（万元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(万元)

对比三个方案的期望值，方案一的期望值较大，所以选方案一。

第二篇：现代管理学作业

任何管理者想在千变万化的负责环境中进行有效的管理，就必须掌握必要的管理技能，其中包括技术技能、人际技能及概念技能。

本案中把引进的MBA们下放到手术室3个月，很显然是让他们了解自己管理范围内所需的业务性知识，如果对业务和技术性知识一窍不通，就很难领导和指挥医院的经营活动，这就是让他们具备基础的技术技能。调回科室后为他们辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度，运用了人际技能，人际技能指的是在组织目标取得的过程中与人共事的能力，MBA们以小组成员的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一个管理者的大部分时间和活动都是与人打交道，因此这些技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。然而对于管理者来说，最重要的还是概念能力，因此虽然引进的MBA们缺乏医科背景，但是现代组织的高节奏使得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种因素的互相联系，能抓住问题的实质并根据形势和问题果断地做出正确的决策，这就要求管理者具备管理的基本理论、基本原则和基本方法等管理原理性知识，而MBA们具备这一技能。

管理者除了必须具备一定的管理技能之外，还必须具备一定的基本素质，基本素质不是对企业管理者的特殊要求，但是基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响这企业管理者其他素质的发展和提升，主要的基本素质包括：远见卓识、健全的心理和真沉真诚待人。

本案中同仁医院管理层率先引入职业经理人就是具备了远见卓识的基本素质，同时他们树立“以患者为中心”的服务观念，以病人的需求为标准、简化就医流程等等的一系列措施无不体现他们他们具备健全的心理和真诚待人的基本素质。

优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，管理者一定要有诚实的品质，扎扎实实一步一个脚印地工作，才能取得成功。我相信同仁医院的的管理层引入MBA的这一举措，一定能使这一闻名中外的百年老“店”走的更远，迎来它更加辉煌的明天。

第三篇：现代企业管理学

企业管理的基本要素

答：企业管理由以下基本要素构成：

⑴管理主体，是指在管理过程中具有主动、支配和影响作用的要素，既包括单个管理者，也包括由管理者群体组成的机构 ⑵管理客体，是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物，主要包括人员、资金、技术、物资、组织和信息等。

⑶管理目的，是指管理活动所要达到的最终目标。

⑷管理环境，是指管理活动所涉及的空间要素。

(5)管理方法与艺术，是指人们根据管理的一般规律，研究总结的管理的一般原则、程序和方法及管理者在实践中对这些原理、原则、方法的创造性运用和发挥。

简述企业契约理论的要点

科斯认为市场和企业的不同在于：市场是通过非人格化的价格机制来调节资源配置的，而企业内部则是通过权威定价来完成资源配置的。二者选择的依赖在于市场定价成本和企业内部权威定价的成本的大小关系。据此，科斯认为，企业存在是由于企业的定价成本小于市场的定价成本，企业的边界就是当企业定价成本等于市场的定价成本。威廉姆森是科斯理论发展的主要贡献者之

一。他提出，出于节约交易费用的理性，有效率的企业组织结构设计必须考虑以下三个原则：（1）资产专用性原则（2）外部性原则（3）等级分解原则。他分析了交易的三个维度：（1）不确定性（2）交易频度（3）资产专用性。认为交易的维度决定了缔约方式的选择，并要求相应的交易协调规制结构与之匹配。

简述企业制度的基本内容

现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。

现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三者之间是相辅相成的，它们共同构成了现代企业制度的总体框架。现代企业制度的特征和内容

（1）现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权职明确、政企分开、管理科学。

（2）现代企业制度包括三方面的内容：（5分）

一是企业法人制度，他是现代企业制度的核心。

二是有限责任制度，它有两层意思：其一是企业只以全部法人财产为限，对债务承担有限的责任；其二是当企业破产清偿债务时，出资者只以投入企业的资本为限，对企业承担有限的责任。

三是科学的组织制度，通过建立科学的组织制度可以协调所有者与经营者之间的关系。

企业家的内涵和作用是什么？

第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。

第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。

第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。

第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。

如何对经营者进行有效激励？

对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩

有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：

对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。

如何理解和培育企业的核心竞争力？

这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企

业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。

如何理解企业文化

企业文化是企业在生产经营过程中形成的以企业精神和经营理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理思想，是企业的灵魂和精神支柱。著名台湾学者认为，企业文化就是企业里，被大家所共同认可的、并遵守的做人做事的准则，属于企业战略的范畴。优质的企业文化是保障企业基业常青，永续发展的基石和基因。然而，企业失败的根源也在于企业文化的发生冲突或者裂变，从而致使了企业分裂与死亡。

时下，世界多极化和经济全球化发展趋势日益显著，科技进步日新月异，国际竞争日趋激烈，文化、经济、政治相互交融，文化的交流与传播逐日频繁，各种思想与文化相互激荡、碰撞，人们的思想空前活跃。这些新知识、新文化和新形势，使得企业既面临良好的发展机遇，又面临国内外企业激烈的市场竞争，更迫切企业需要提高管理水平与品质，提升企业核心竞争力，谋得长足的发展。优秀的企业文化是企业获取持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业打造核心竞争力的重要支点。因此，建设富有自身特色的、先进的企业文化，正是企业转变观念，创新思维，深化改革，固本拓源，促进发展的内在要求和迫切需要，是发挥文化优势，建设高素质员工队伍，发挥团队力量，促进企业可持续发展和人的全面发展的必然选择，更是企业提高管理品质与水平，增强凝聚力和向心力，打造核心竞争力的远程战略。

我国企业如何塑造优秀的企业文化?

1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。

2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。

3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

如何理解企业危机管理？

企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。

危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点

企业危机的爆发固然有一定的偶然性，但是危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。事件发生、推进，以及媒体报道、企业的处理手法都给了我们许多思考的地方：市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大

简述企业危机管理体系的基本内容

随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。

企业管理创新包含哪些内容

战略文化、组织结构、人力资源、生产运作、采购物流、市场营销、财务管理、信息化等！

企业创新主要在以下三个点上。首先是产品创新，对于没有实体产品的企业来讲就是服务创新。产品和服务，是企业提供给市场的直接成果，也是企业获取利润、实现发展的主要依据。产品或服务创新又可以细分成技术创新和工艺创新两类。当企业没有成熟的条件实现技术上的革新之时，在工艺上加以改进，提高消费者对于产品和服务的感知，也是一个不错的选择。其次是管理创新。课

堂上涉及到的各种管理职能，在企业中运用时都需要某种程度的创新。一个典型的例子是营销创新。包括采取怎样的营销政策、选择怎样的营销渠道、是否以及如何开展促销工作等，这些问题都需要在实际工作中审时度势地创新性解决。最后应当就是组织上的创新。包括组织结构的调整、员工队伍的配置等等。组织创新背后通常都伴随着整个企业政策或是主导战略的转变，因此并不是常见的现象。因此，对企业来讲，主要面对的是产品创新和管理创新两大块内容。

如何培育企业创新能力

创新需要营造一个开放、宽松而不失序的上班环境。就是说这个环境里每个人都可以讲真话，可以畅所欲言，没有那么多顾虑。不要为了小错就处分员工。一个创新的环境要允许犯错。小错不让犯，就会犯大错。

另外我们鼓励员工要有“批判性的思考”，凡事抱着怀疑的态度，不要认为什么都是理所当然的。鼓励“问题意识”，不断地问是否还有更好的点子，才会有创新。

要真正培养企业的创新能力，企业家也需要自我修炼。

1、严格不严厉。

2、切勿自我膨胀，否则员工就会开始帮你造神，进而形成一言堂。

3、企业家要扮演一个不断否定自己的角色，寻求创新进步。

4、作为一个企业家要有非常慈悲的胸怀，种福田不造孽障。

创新代表一切的可能。只有不断创新，企业会发展的很好。

第四篇：现代企业管理学

《现代企业管理学》讲义

宁 凌博士

目录

第一章企业概述（4）

第一节 企业的概念与企业分类

第二节 企业内部的结构与功能

第三节 现代企业制度

第四节 总结提要

第二章 企业管理原理简述（6）

第一节 企业管理的性质

第二节 企业管理理论的产生与发展

第三节 企业管理的基本职能

第四节 企业管理的内容

第五节 总结提要

第三章 现代企业战略管理（6）

第一节 企业战略管理概述

第二节 企业总体战略的制定

第三节 企业竞争战略的制定

第四节 企业战略实施

第五节 企业战略控制

第六节 总结提要

第四章 企业新产品开发管理（4）

第一节 企业新产品开发与管理概述

第二节 企业新产品开发计划

第三节 企业新产品开发策略

第四节 企业新产品开发程序

第五节 总结提要

第五章 企业生产管理（6）

第一节 企业生产管理概述

第二节 企业生产计划

第三节 企业生产组织

第四节 企业生产控制

第五节 总结提要

第六章 企业质量管理（6）

第一节 企业质量管理概述

第二节 企业质量标准

第三节 企业质量控制

第四节 企业质量检验

第五节 企业质量改进

第六节 总结提要

第七章 企业人力资源管理（8）

第一节 企业人力资源管理概述

第二节 企业人力资源规划

第三节 企业岗位（工作）分析

第四节 企业人力资源的招聘

第五节 企业人力资源的考核与激励

第六节 企业人力资源的培训与发展

第七节 总结提要

第八章 企业财务管理（4）

第一节 企业财务管理概述

第二节 资金筹集与筹资结构优化

第三节 资金运用管理

第四节 成本和利润管理

第五节 企业经济效益分析与评价

第六节 总结提要

第九章 企业市场营销管理（6）

第一节 市场营销管理概述

第二节 企业市场营销计划

第三节 企业市场营销组织

第四节 企业市场营销控制

第五节 总结提要

第十章 企业文化管理（4）

第五篇：现代管理学第一次作业

现代管理学第一次作业

1.P39，案例1-9百年老院的现代管理启蒙，回答问题第3题

------结合案例,谈谈对医院管理者技能和基本素质的理解

读了百北京同仁医院引进MBA的现代管理制度的案例结合了我们刚刚学的现代管理知识个人对于目前医院的管理有这样的理解——

首先现代管理的主要目的是指导实践活动，管理的内容受到了各方面的影响，比如：政治、经济、科学、技术等各个方面。我们的管理者需要在实践中不断充实，完善和发展，而且需要通过收集数据和经验对未来的未知的东西进行预估和探索。管理没有固定的模式,一切要因人、因地、因时、因情制宜，是动态的、不断适应新形式的。

我查了一些资料，看到目前我国国内大部分包括那些知名的所谓的大医院，名医院都具有同仁医院相同的“病症”——所谓的行政编制大、员工超编严重、医务人员的学术技术价值得不到有效的体现„„并且这些医院都还仍然还处于低层次的管理状态，绝大多数医院并没有营销意识，而且根本没有或者说缺乏现代化经营管理常识。而且大部分的医院管理者的理念仍然停留在“医院只需要完成救命治病的本质，没有盈利是正常的”这种想法听起来和救死扶伤一样的高尚，然而在当前医疗资源严重缺乏、医患矛盾日益尖锐的情况下

在这样糟糕的环境下同仁医院通过引入现代市场营销观念、进行人事制度改革。对医院进行企业化管理包含了经营战略、服务营销、服务管理、成本控制、人力资源、医疗质量管理、信息系统、企业文化等等。无疑给医疗界注入了一股清风，我们知道管理是指为了有效地实现组织目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动及其参与要素进行决策、组织、领导、控制与创新的过程。它是一个专门的职业，有自己的一整套系统的方法和理论，其本身不是目的而是手段。管理的职能具体包括计划、组织、领导、控制以及创新。同仁医院正是意识到了这一点才引进了这样一批管理者或职业经理人，当然有效的管理者不仅仅是理论掌握，还要注意技巧的运用，管理的实践性要求职业经理人在具体的经营管理实践中去展现自己的能力。

无疑，同仁医院是医院管理改革的先驱，是医院管理改革启蒙的开始，这个开始寄托着太多人的希望。