第一篇：现代企业管理学教案
现代企业管理学教案
课程性质:专业必修课 开课专业:工商管理 学时:48 学分:4 考核方式:闭卷考试 使用教材:现代企业管理学 编者:徐盛华
出版:清华大学2011年版 本书共分四篇共二十章 目 录 企业战略管理篇 第一篇 第一章 企业战略管理概论 2 企业战略管理的概念及特征 2 第一节
一、战略的定义 2
二、企业战略的概念 2
三、企业战略的分类 5
四、战略的特征 6 第二节 企业战略管理的基本内容 6
一、企业战略管理框架 7
二、规定企业使命 7
三、确定企业的方针政策 9
四、方案的建立与选择 10
五、评估风险 12 第三节 企业战略目标的确定 14 第四节 企业战略管理的意义 15 本章小结 16 第二章 企业外部环境分析 18 第一节 企业外部环境关键战略要素构成 18
一、社会环境 18
二、任务环境 21 第二节 企业所处的行业结构分析 21
一、行业的性质 22
二、行业发展动力分析 23 第三节 企业竞争态势分析 23
一、潜在的进入者威胁 23
二、现有企业之间的竞争 24
三、替代品生产的威胁 24
四、供应商的讨价还价能力 25
五、买方的讨价还价能力 25 第四节 企业外部环境分析方法简介 26
一、竞争轮廓矩阵模型 26
二、外部要素矩阵(EFE)模型 26
三、外部环境关键战略要素预测 27 本章小结 28 第三章 企业内部环境分析 30 第一节 企业内部关键战略要素构成 30 第二节 企业内部资源条件分析 31
一、市场营销 31
二、理财要素 32
三、产品研制开发要素 32
四、生产要素 33
五、人力资源要素 34 第三节 企业内部文化分析 34
一、企业文化与企业战略的实施 35
二、企业文化的形成机制 35 第四节 企业内部环境分析方法 36
一、机会优势(SWOT)分析法 36
二、竞争地位评估 37
三、内部要素评价(IFE)矩阵 38 本章小结 38 第四章 竞争战略的选择与企业的竞争地位 41 第一节 企业竞争战略概念及内容 41
一、企业竞争战略的提出 41
二、基本竞争战略 42 第二节 企业竞争优势与劣势分析 46
一、企业价值链分析法的概念 46
二、确定价值链系统 48
三、识别价值活动 50
四、价值链的确定 51 第三节 企业的竞争地位的确立 53
一、第一位企业的竞争战略 54
二、第二位企业的位次战略 54
三、第三、四位企业的竞争战略 55 第四节 企业竞争战略的选择 55
一、总成本领先与受困于中间地位 55
二、分散精力于多种基本战略 56
三、基本战略持久性问题 56
四、基本战略与企业结构 57 本章小结 57 第五章 企业目标市场与营销战略 60 第一节 市场的概念及其构成 60
一、市场的概念及其构成 60
二、整体产品的概念 60
三、产品的生命周期及策略 62 市场细分化的概念及内容 65 第二节
一、市场细分化的概念 65
二、市场细分的作用 65
三、市场细分的标准 66
四、有效市场细分的基本条件 66
五、市场细分的步骤 66 第三节 企业目标市场的战略 67
一、企业目标市场选择 67
二、目标市场的定位 68 第四节 企业营销战略 69
一、企业营销组合 69
二、产品战略 70
三、定价战略 75
四、分销策略 76
五、促销战略 77 本章小结 78 第六章 企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择 81 第一节 企业扩张战略的概念及内容 81
一、并购战略 81
二、多种经营战略 85
三、企业采用多种经营战略的动因 87 第二节 企业收缩战略的概念及内容 88
一、企业重组 89
二、撤退战略 90 第三节 企业稳健战略的概念及内容 92
一、企业整合战略的类型 92
二、企业采用整合战略的动因 94
三、企业整合的过程 95
四、避免被整垮 96
五、内部创业战略 96 第四节 企业生存与发展战略的确立 98 本章小结 99 案例一:服务:IBM公司文化的卓越追求 101 案例二:实达电脑集团战略 103 案例三:春兰集团基本战略 104 案例四:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争 106 案例五:健力宝借力进入美国市场 108 案例六:格兰仕微波炉的战略 110 案例七:帕米亚无烟香烟 111 案例八:福特公司的战略选择 111 第二篇 企业高级管理篇
第七章 企业决策管理 116 第一节 企业决策概论 116
一、企业决策的概念 116
二、企业决策的类型 116
三、关于理性的假设 117 第二节 企业决策的过程 119
一、企业决策过程 119
二、影响企业决策过程的因素 120 第三节 企业群体决策 121
一、企业群体的行为因素及企业群体决策的特点 121
二、企业群体决策的优点与缺点 122
三、企业群体决策的扬长避短 123 第四节 企业决策技术 124
一、确定型决策 124
二、风险型决策 126
三、不确定型决策方法 128 本章小结 130 第八章 企业计划与控制管理 132 第一节 企业计划的内容与编制 132
一、企业计划的概念与特征 132
二、企业计划的作用 132
三、企业计划的类型 133
四、企业计划的指标体系及分类 134
五、企业计划编制的原则 137
六、企业计划编制的步骤 137 第二节 企业目标管理 138
一、企业目标的概念与特征 138
二、目标管理 139 第三节 企业控制过程 142
一、企业控制的含义与前提 142
二、控制的重要性 142
三、企业控制的类型 143
四、企业控制系统的构成 144
五、企业控制的过程与有效性 145 第四节 企业现代计划方法简介 147
一、滚动计划法 147
二、计划评审技术 148 本章小结 153 第九章 企业组织设置与优化 155 第一节 企业的组织机构存在的基础 155
一、劳动分工和专业化 155
二、管理幅度与管理层次 156
三、直线与参谋 157
四、集权与分权 158
五、授权 159
六、部门化 161 第二节 企业组织结构类型 163
一、典型的企业组织结构类型 163
二、刚性结构和柔性结构 165
三、企业的附加结构 165 第三节 企业组织设计的权变因素 166
一、企业组织结构与环境 166
二、企业组织结构与企业战略 167
三、企业组织结构与企业技术 169 第四节 企业改革 171
一、企业改革的目标和动因 171
二、企业改革的类型 172
三、企业组织改革的阻力及其克服 172
四、企业组织改革的过程模式 174 本章小结 175 企业管理者 177 第十章
第一节 企业管理者简介 177
一、企业管理者性质 177
二、企业管理者最重要的管理职能 177
三、企业管理者的影响力 178 第二节 企业管理者有效的管理方法 180 第三节 企业管理的激励功能 185
一、激励的性质 185
二、激励理论 187 第四节 企业管理者的沟通职能 191
一、沟通的含义与过程 191
二、沟通的类型 192
三、沟通渠道与沟通网络 193 本章小结 196 案例九:福特汽车公司的企业结构 197 案例十:科利华与《学习的革命》 198 第三篇 企业专业管理篇
第十一章 企业销售管理 202 第一节 市场调查与分析 202
一、市场调查 202
二、市场分析 204 第二节 市场预测 205
一、市场预测的概念 205
二、市场预测的类型 206
三、市场预测的步骤 206
四、市场预测的方法 207 第三节 营销策略 209
一、产品的生命周期及其营销策略 209
二、产品包装及其营销策略 210
三、商标策略 210
四、价格策略 211
五、分销渠道策略 213
六、促销策略 213
七、目标市场营销策略 214 第四节 销售服务 215
一、售后服务的涵义 215
二、售后服务的方式 215
三、做好售后服务，让顾客满意，以便实现企业目标 216 本章小结 217 第十二章 企业生产管理 218
一、生产管理的基本问题和基本任务 218
二、生产管理的基本要求 219第一节 企业生产能力的核定 219
一、生产能力的概念与分类 219
二、影响生产能力的因素 221
三、生产能力的核定 221 第二节 企业生产过程的组织 224
一、生产过程 224
二、生产过程的空间组织 226
三、生产过程的时间组织 228
四、生产组织形式 228
五、生产过程组织的要求 229 第三节 企业生产计划与作业控制 230
一、生产计划 230
二、生产作业计划 233
三、生产作业控制 236 本章小结 237 第十三章 企业财务管理 239 第一节 企业财务管理简介 239 第二节 企业筹资管理 240
一、企业筹资概述 240
二、企业筹资的主要渠道和方式 241
三、资金成本和资本结构 243
四、筹资结构定量分析 245
五、筹资方法选择 246 第三节 企业成本、费用和利润管理 247
一、企业成本和费用管理 247
二、利润管理 248 第四节 企业投资管理 250
一、流动资产投资管理 250
二、固定资产投资策略 251
三、投资决策的一般方法 251 本章小结 253 第十四章 企业人力资源管理 256 第一节 企业人力资源的组织 256
一、企业人力资源开发与管理部门的作用 256
二、人力资源开发与管理部门的职能 256
三、招募和挑选员工 257
四、招募员工方法和途径 257
五、挑选员工环节 258 第二节 企业人力资源的开发 259
一、企业资源的供求平衡分析 259
二、人才开发与培训战略的制订程序 260 第三节 企业的“四定”管理 261
一、劳动定额管理 261
二、定岗管理 262
三、定责管理 264
四、定员管理 264 劳动收入的管理 265 第四节
一、劳动工资 265
二、工资制度 266
三、工资形式 266 本章小结 268 第十五章 企业技术开发管理 269 第一节 企业技术开发信息资源管理 269
一、创意形式阶段的信息收集 269
二、筛选阶段的信息管理 270
三、研制阶段的信息管理 271
四、市场试销阶段的信息管理 271
五、正式投产阶段的信息管理 272 第二节 技术研究管理 272 第三节 产品开发管理 273 第四节 技术转移与保护 275 本章小结 275 案例十一:××企业的市场需求预测 276 案例十二:火腿肠行业的价格战 276 案例十三:乐凯胶卷挑战国外品牌 278 案例十四:春兰企业是如何维系经销商的 279 案例十五:“泰利诺”的危机公关 280 第四篇 企业现场管理篇
第十六章 生产现场的作业管理 284 第一节 作业研究 284
一、作业研究的内容 284
二、作业研究的特点 284
三、作业研究的程序 285 第二节 动作分析 287
一、动作分析的目的 287
二、动作分析符号 287
三、动作经济原则 288
四、动作分析方法 289 第三节 时间分析 290
一、停表时间分析 291
二、标准时间 292
三、工作抽样 294 第四节 模特法 295
一、模特法的基本原理 295
二、模特法的特点和优点 296
三、模特法的动作分类 297 本章小结 297 物流管理 300 第十七章
第一节 管理的概念及内容 300
一、原材料、在制品的占用量要少 301
二、物流路线要短 301
三、减少物料消耗 301
四、提高搬运效率 301 第二节 在制品管理 302
一、在制品定额 302
二、在制品管理 303 第三节 搬运管理 304
一、搬运原则 305
二、搬运方式 306
三、搬运分析 307 第四节 库存管理 308
一、库存控制 308
二、仓库管理 311
三、物料消耗定额 311 本章小结 312 第十八章 现场环境管理 314 第一节 “5S”活动 314
一、“5S”活动的含义 314
二、“5S”活动的内容和具体要求 314 第二节 现场设备的管理 316
一、重点设备管理法 317
二、效益系数管理法 321 第三节 现场目视管理 322
一、目视管理的含义及优越性 322
二、目视管理的内容与形式 323
三、目视管理的基本要求 325 第四节 工作场地文明建设 326
一、工作场地文明建设的含义 326
二、工作场地文明建设的意义 326
三、工作场地文明建设的内容 327 本章小结 327 第十九章 生产现场质量与成本控制 329 第一节 现场质量控制方法 329
一、推行标准化作业法和“三检制” 329 第二节 现场质量保证体系建设 330
一、加强现场质量管理的基础工作 330
二、加强现场不良品的统计与管理 333
三、建立质量管理点 333
四、开展车间“五项管理”的日检查制度 334 第三节 现场成本控制的方法 335
一、现场总体控制 335
二、分项控制 336
三、生产操作者的控制 338
四、现场成本控制目标的确定和分解方法 338
五、工序成本控制目标的确定 340 第四节 现场成本控制的系统建设 341
一、现场成本控制责任单位的划分 341
二、现场成本控制目标的确定和分解原则 341
三、现场成本控制的基本程序 342
四、现场成本控制的内容 342
五、现场成本控制的工作体系 343
六、现场成本控制对信息的要求 343
七、现场成本控制的信息反馈 344
八、调度值班制度与现场调度制度 345
九、调度会议制度和调度报告制度 346 本章小结 346 第二十章 班组建设 348 第一节 优化劳动组织结构 348
一、劳动组织优化的含义和标志 348
二、劳动企业优化的原则 349
三、制定有关的配套政策 350
四、先考评后组合 350
五、妥善安置下岗人员 350 第二节 班组建设的内容 351
一、班组思想建设 351
二、班组组织建设 352
三、班组业务建设 353 第三节 班组建设的形式 354
一、班组建设的组织方式 354
二、班组建设的活动方式 355 第四节 班组岗位责任制的建设 357
一、班组经济核算的建设 357
二、班组岗位责任制的全面建设 359 本章小结 360 案例十六:常州拖拉机厂现场质量控制的实践 362 案例十七:向管理要效益 ——安阳齿轮厂企业效益保证法 365 案例十八:上海金陵无线电厂积极推行“模特法” 367
案例十九:山东博山水泥厂规范化工作法 368 参考文献 372 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标;第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能(决策、计划、企业、领导、控制 等)，就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述;第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实 企业战略目标的管理工作加以阐述;第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效 益。
本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写 第一章 企业战略管理概论
第一节 企业战略管理的概念及特征 教学重点:概念: 时间:3小时
一、战略的定义
战略一词来源于希腊词“strategos”其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
二、企业战略的定义
企业战略定义为:企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环 境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋 划。西方学者对企业战略管理的描述: 1.安索夫的观点
“共同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之 间一定存在着一种内在的联系。
在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下寻找出存在于 用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。2.安得鲁斯的观点
“生长圈”:企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。3.明茨伯格的观点 战略是一种计划 战略是一种计策 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念
三、企业战略的分类
1、企业战略三种基本类型: 企业总体战略 竞争战略 职能战略
2、战略的特征 全局性 长远性 整体最优性 风险性 社会性
第二节 企业战略管理的基本内容
一、企业战略管理框架
1、企业战略规划阶段(1)规定企业使命;(2)制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针;(3)建立实现企业使命和企业长期目标、企业短期目标;(4)决定用于实现企业目标的战略
2、企业战略实施阶段
(1)建立实现企业战略的企业结构;(2)确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行;(3)监控企业战略在实施过程中的有效性。
二、规定企业使命
1、企业使命的定义
企业使命是指企业存在的目的或理由。企业使命包括两方面的内容: 1.企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准 则。
2.企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。
三、确定企业的方针
企业方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。
四、方案的建立与选择
企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程: 提出企业的战略目标 1.2.确立企业战略方案评价标准
方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准
a.限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准.b.合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标 准.3.建立、比较和选择备选战略方案;4.评估风险。
下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。
假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准:基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为: , 基本投资不大于50万;位于繁华街道或居民稠密区;, , 旁边应有交通主干道和停车场;, 改建后营业面积不少于500平方米;, 年经营成本不大于100万;通过评分得出五项指标的重要性排序如表1—1所示 表1—1 指标重要性排序表 指标 评价分数 重要性排序 , 商业氛围 10 1 , 交通条件 9 2 , 营业面积 8 3 , 经营成本 7 4 , 基本投资 6 5 通过调查得出了两个方案，方案A和方案B，评价结果如表1-2和表1-3所示 表1—2 方案A评价表
合格判定 指 标 限定性标准 评价分数
合格 商业氛围 位于主要商业区，附近有若干商店和大型10 金融单位
合格 交通条件 十分便利，有数条公交线路通过;附近还9 有出租车停车站;门前可停车
合格 营业面积 预计建成后营业面积可达600平方米 10 合格 经营成本 由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经6 营成本预计达100万
合格 基本投资 主要用于装修和改造，预计可达50万 6 方案得分 339 方案得分的计算公式为: Fj=,wi，Xij 式中:Fj表示j方案的得分，j=1、2、3„„m，表示方案数;Wi表示i指标的重要性得分，i=1、2、3、„„n表示指标数;Xij表示j方案i项指标的评分。表1—3 方案B的评分表
指 标 限定性标准 评价分数 合格判定 商业氛围 位于主要居民区，附近有若干个工厂和10 合格
大学
交通条件 十分便利，有数条公交线路通过;附近9 合格
还有出租车停车站 合格 营业面积 预计建成后营业面积可达500平方米 10 合格 经营成本 由于位于繁华街道一侧，房租较高，年9 合格
经营成本预计达90万 基本投资 主要用于装修和改造，预计可达50万 9 合格 方案得分 378 综合以上分析可知:方案B得分高于方案A，应该选择方案B。评估风险时建议采用的方法
评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。
首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。
假设，我们用(1—10)表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表1—4的结果: 表1—4 风险发生的可能性与严重性程度表示
可 能 性 严 重 性 10——事件肯定发生 10——决策失败 1——事件发生的可能性很小 1——事件几乎不会产生任何影响 运用上述方法可以评估方案B的风险，如表1——5所示 表 1—5 方案B的风险评估表
方案B 可能性 严重性 如果假期销售量下降(可能性)8 那么收入就会相应减少(严重性)9 如果不能按时完工(可能性)6 那么超市就不得不延期开张(严重性)9 如果短期内有另一家超市开张(可能性)4 那么超市就有可能减少收入(严重性)8 同样我们可以对方案A的风险进行评估，结果如表1—6所示。表1—6 方案A的风险评估表
方 案 A 可 能 性 严 重 性 如果地产价格上涨(可能性)9 那么基本投资就会向应增加(严重性)9 如果不能按时完工(可能性)7 那么超市就不得不延期开张(严重性)7 如果短期内有另一家超市开张(可能性)9 那么超市就有可能减少收入(严重性)8 综合评价结果，方案B较方案A风险要小，仍选择方案B。第三节 企业目标的确定
企业战略目标一般包括以下内容:(1)企业赢利能力(2)市场与企业销售(3)企业生产率(4)企业产品方面(5)企业财务方面(6)企业研究与开发方面(7)企业人力资源的开发方面(8)顾客服务方面(9)社会责任方面。第四节 企业战略管理的意义 1(必须树立适应环境变化的观念 2(业必须树立获取竞争优势的观念 3(企业必须重视组织结构的重组 第二章 企业外部环境分析 教学重点:概念: 时间:3小时
在本章中，我们先讨论企业外部环境。在下一章中，我们再讨论企业内部条件。
企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。
第一节 企业外部环境关键战略要素
一、社会环境
社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。
1、经济环境
所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
(1)宏观经济周期。(2)人均收入(3)人口因素(4)价格因素
此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。
2、科学技术环境
科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。
一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。、社会文化环境 3 社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。
差异性 核心的价值观 亚文化
社会文化的变迁
生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等
4、政治环境
政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。
政府的政策广泛地影响着企业的经营行为 市场的法律系统
5、自然环境
企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。
沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响
第二节 企业所处的行业结构分析
一个企业是否有长期发展前景除了与企业自身经营有关，更为重要的是与企业所处行业本身的性质有关其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。
一、行业的性质
行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期亦可分为四个阶段:引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售 利润和销售 利润 0 时间
引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期
(1)引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。
(2)成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。
(3)成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。
(4)衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。
二、行业发展动力分析(1)行业长期增长率(2)产品创新)政府政策法规(3(4)消费偏好 第三节 企业竞争态势分析
在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的竞争模型。潜在的进入者 新进入者威胁
讨价还价能力 讨价还价能力
供应行业内现有竞争者之间的竞争 买方 商 替代品或服务的威胁 替代产品
图2-3波特竞争模型
第四节 企业外部环境分析方法简介 企业外部环境分析方法通常有以下几种:
一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。
1、关键通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功战略素密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略的确定 要素
2、确定通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一权值 个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0(最不重要)到1.0 之间(最重要)，各要素权值之和为1。
3、战略对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评要素评 价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，1表示最弱，2表示较价 弱，2表示较强，4表示最强。
4、综合将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价加权 植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，评价值从而得到综合加权评价值。的计 算
图2-4 企业竞争矩阵模型
二、外部要素矩阵(EFE)模型
企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际应用中，以列出10-15个为宜。
为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)--1.0(重 要)之间，并且各要素权重之和为1。
用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一 般威胁、一般机会、主要机会。
将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分 值。
将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评 价值。
图3-5 企业外部战略要素模型
四、外部环境关键战略要素预测
对企业来说，建立适当的企业外部关键战略要素分析的预测模型，可以有效地帮助企业识别存在于企业外部的机会和风险，但在实际的预测中，想要由此得到精确的预测结论几乎是不可能的。一方面，预测的基础是基于上述的两个原则，但完全符合这两个原则的预测对象在实际中很难找到;另一方面，在企业战略要素分析中，涉及的相关因素很多，如技术创新、文化演变、新产品出现、服务质量改进、竞争对手实力增强、政府工作重心的转移消费者心理以及其他种种不可预见事件的发生等等。而且各要素之间的关系十分复杂，要对这诸多要素进行预测显然是几乎不可能的。只能对主要外部因素作分析，形成比较好的企业战略。
第三章 企业内部环境分析 教学重点:概念: 时间:3小时
企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势
第一节 企业内部关键战略要素构成
企业内部关键战略要素构成包括:企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素:
1、企业管理者(见第十章)(1)组织功能(2)激励功能(3)沟通功能
2、企业的企业结构(见第九章第一节)(1)管理幅度与管理层次(2)直线与参谋(3)集权与分权(4)授权(5)部门化
3、企业内部资源条件(见本章第二节)(6)营销要素(7)理财要素(8)产品研制开发要素(9)生产要素(10)人力资源要素
4、企业文化(见本章第三节)(1)企业历史(2)企业环境(3)企业用人(4)企业培训(5)企业奖惩
第二节 企业内部资源条件分析
所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与 经营管理等方面的能力与条件。
1(市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。2(理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。
3(研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。
4(生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。
5(人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比;其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比;第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。
第三节 企业文化分析
1、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。
2、企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面:(1)企业历史(2)企 业环境(3)企业用人(4)企业培训(5)企业奖惩 第四节 内部环境分析方法
10、企业内部环境的分析方法: 内部要素评价(IFE)表3—1内部要素评价(IFE)矩阵 步骤 工作内容
1(要素识别 找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出10~15 个关键要素为宜
2(分配权重 权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从
0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。3(预估分值 用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是
主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4(加权分值 将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素 的加权得分值。将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱5(综合加权 点情况的综合加权评价值 矩阵SWOT方法
(strengths)表示企业内部能力;机会优势分析法又称SWOT方法。“S” “W”(weaknesses)表示企业的薄弱点;“O”(opportunities)表示来自企业的 机会;“T”(threats)表示企业面临外部威胁;企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。
表3—2 SWOT分析表
A企业具有机会因素 权A企业受到威胁因素 权重 重
外 市场增长迅速 a1 面临竞争压力较大 b1 部 能够开发潜在顾客 a2 不利的产业政策 b2 环 进入新的市场或市场面 a3 用户讨价能力增强 b3 境 企业自身竞争实力增强 a4 行业中有新的竞争者进入 b4 多角化进入相关产品领域 a5 用户需求发生变化或转移 bb 具有适合本企业进行收购的企a6 易受商业循环周期影响 b6 业 A企业存在优势因素 权A企业存在劣势因素 权重 重
产权明确 c1 技术工人太少 d1 成本优势 c2 设备老化 d2 竞争优势 c3 经营战略方向模糊 d3 内 独特企业文化 c4 竞争地位恶化 d4 产品创新能力 c5 产品线范围太窄 d5 部 经验曲线优势 c6 易受竞争压力影响 d6 具有规模经济性 c7 研究开发工作落后 d7 环 适当的财务资源 c8 缺少经营上核心能力 d8 良好的竞争技能 c9 缺乏有经验的营销人员不明d9 境 有可能回避竞争压力 c10 原因导致的利润下降 d10 经验丰富的管理人员 c11 缺乏改变经营战略方向的资 金 d11 竞争地位评估
在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行: 第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。
第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。
第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。
第四章 企业竞争战略的选择与企业的竞争地位 教学重点:概念: 时间:3小时
1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总
是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。
2、争优势的三个基本战略:总成本领先、差异化和重点战略。竞争优势
相对低成本 差异化
全行业范围战略目标 1.总成本领先 2.差异化 特定市场面战略目标 3.重点战略 图4—1 三种基本竞争战略
(1)总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。
(2)差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。差异化战略 差
异 差异化形成要素 化
差异化价值活动 用户 战 略 差异化成本
图4—2 差异化价值活动与用户的基本逻辑关系
(3)重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。
3、分析竞争优势的系统性方法迈克尔?波特提出的价值链方法，价值链将 一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争 优势的。价值链总价值
采 生 销 服 产总价值 品 — 开总费用 购 产 售 务 发 价值活动 盈余
(产生竞争优势)(反映竞争优势大小)图4—3 价值链示意图
4、企业的价值活动主要来自于三个方面:企业生产经营活动、企业行政管 理活动和企业政工管理活动。
政 工 管 理 辅企 业 基 础 设 施 利 助人 力 资 源 管 理 活技 术 开 发 润 动 采 购
基 内部后勤 生产经营 外部后勤 服务 市场营销 利 本 润 活 动
图4—4 企业价值链系统示意图
(1)企业生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的生产活 动和管理
活动，如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。(2)企业行政管理活动，是指与生产经营活动密切相关，显著影响企业竞 争优势的 行政管理活动。
(3)企业政工管理活动是我国国有企业、集体企业、混合制企业不可缺少 的活动。
政工管理活动的根本任务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义市场经济的高级职员，确保企业实现企业的根本目的。
5、价值活动将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。
基本活动(1)内部后勤。与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。(2)生产经营。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。(3)外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。(4)市场营销。与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。(5)销售服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
辅助活动可以根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。(1)采购。采购指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资、其他易耗品，机器、实验设备、办公设备和建筑物等各种资产投入。(2)技术开发。技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。(3)人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和薪酬等各种活动。(4)企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。(5)政工管理活动。
6、企业的竞争地位的确立，在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次的竞争对手确定相应的对策。
第五章 企业目标市场与营销战略 教学重点:概念: 时间:3小时
1、市场就是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。市场是由四个要素构成:商品、消费者(购买者)集团、购买力和购买动机。第五节 整体产品概念包括三个层次:核心产品、形式产品和扩增产品。
安装 核心产品 扩增产品 包装
免售 基本效用 费后特色 商标 运服或利益 送务 式样 品质 形式产 品 品
图5,1 整体产品示意图
核心产品是产品最基本的层次，它提供满足顾客需要的最根本的使用价值。形式产品是产品的第二个层次，是核心产品的载体，企业通过产品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形的产品，才能出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。
扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。
3、产品生命周期是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰 退出市场为止所经历的全部过程。它包括:投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，产品生命周期各阶段呈现不同的特点，需采取不同的 营销策略。销售 利润和销售 利润 O 时间
投入期 成长期 成熟期 衰退期
运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。但是，预测产品生命周期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。因为，营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定期好各阶段的营销策略。
产品生命周期各阶段的营销策略:(1)投入期营销策略:?双高策略?双低策略?密集或渗透策略?选择性渗 透策略
(2)成长期营销策略:?提高产品质量，增加新的功能。?改进产品设计，增加新规
格、花色和品种。?积极开拓新的市场和新的分销渠道。?广告宣传重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。?在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。
(3)成熟期营销策略:?开辟新市场，寻找新的市场和营销机会，特别是发 掘那些没
有销售过类似产品的市场。?设法促使现有顾客增加用量和重复使用率。?为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。?改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。?改变营销组合。通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。
?撤退策略。如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。
(4)衰退期营销策略:?维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。?退出策略。彻底停产放弃，可以把该业务卖给其他企业;既可
逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐快速舍弃，也可渐进式地淘汰。? 步替代衰退期的产品。
4、细分市场。所谓细分市场是指具有相同或相似需求特点的顾客群。
5、市场细分化。所谓市场细分化是指按照顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。
6、企业目标市场是指企业从细分后的市场中，选择出来的决定进入的有效细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。
选择企业目标市场的策略(1)目标集中化策略(2)产品专业化策略(3)市场专业化策略(4)选择性专业化策略(5)全面覆盖策略
7、企业市场定位，就是在企业营销过程中把自己的产品确定在企业目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
高速 A 承重能力 承重能力 B 小 大 C D 低速
图6-4 产品定位图
8、市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下:市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，企业整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的产品和劳务送到顾客手中，以实现企业的战略目标。
9、营销组合主要包括产品、(product)、价格(price)、销售渠道(place)和促销(promotion)等四个方面适当组合与搭配
产品战略
促销战略 价格战略 营销组合战略 销售渠道战略 图5-5营销
10、产品战略包括新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略等。构思 筛选 形成产品概念 制定营销策略
商业分析 研究试制 市场试销 大批投产 正式上市
图5-6 新产品开发程序示意
11、企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。两种基本分析方法: 图 波士顿矩阵法产品系列平衡管理 问题产品? 明星产品? 销 售增瘦狗产品? 金牛产品? 长率(%)相对市场占有率(%)图6-7 波士顿矩阵图
12、常用的定价策略有:以成本为导向的定价策略、以需求为导向定价策略、以竞争为中心的策略
13、分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径。企业直销型、单一环节直销型、多环节销售型、14、促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传、沟通，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销量。促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。有人员推销、广告促销
企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择 第六章 教学重点:概念: 时间:3小时
1、企业扩张战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业扩张企业规模的战略。表现的主要形式有:购并战略、多种经营战略。
购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。购并战略可以分为三种基本类型:横向购并、纵向购并、混合购并。企业采用购并战略的动机有以下几方面:扩大规模经济;提高经济效益;降低经营风险;加强企业内部管理;增加对市场的控制能力。
多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。多种经营战略分为5种类型:纵向整合型、专业型、本业中心型、关联型、非关联型。
2、企业实行多种经营的内在动机:纠正企业目标差距;挖掘企业内部资源潜力;、依据指标分类法，可将多种经营战略分为5种类型:(1)纵向整合型(2)3 专业型(3)本业中心型(4)关联型(5)非关联型。
4、关联程度分类法:横向多种经营战略、纵向多种经营战略、复合式多种经营战略。
5、企业采用多种经营战略的动因:外部原因和内在动机。企业实行多种经营的外部原因:产品需求趋向停滞、市场的集中程度;促进企业从事多种经营的内在动机是:纠正企业目标差距、挖掘企业内部资源潜力、实现企业规模经济、实现范围经济、转移竞争能力、企业重建。
6、企业收缩战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业 面对所的
市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。企业收缩战略表现的主要形式有:企业重组战略、撤退战略。
重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步。企业重组的动因:信息技术的影响、减少企业经营范围、确保企业主业活动。
撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。撤退战略主要有三种形式:收割战略、清算战略、放弃战略。在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让三个阶段。
7、企业整合战略基本有四种形态:纵合整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合式战略。企业采用整合战略的动因:建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品或服务质量、改变企业的投资组合。企业整合的过程:计划过程与实施过程两个阶段。
8、内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型，内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。需要注意它的两个特性:时间性、进入规模。
9、企业在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。通过对综合分析，在图6—4中，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率，由强弱竞争地位和快慢市场增长形成四个互相区别的战略象限，企业在选择企业总体战略时，除了考虑竞争地位和市场增长率以外，还应考虑企业现有的生产经营结构及其运行情况、企业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总体战略。
第七章 企业决策管理 教学重点:概念: 时间:3小时
1、企业决策是指企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。
按企业决策的重要性和作用可分为:企业战略决策、企业管理决策、企业业务决策。
按企业决策问题所处的条件可分为:企业确定型决策、企业风险型决策、企业不确定型决策。
按企业决策问题的重复程度可分为:企业程序化决策、企业非程序化决策。
2、行为决策理论的主要观点有:)人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由于人的(1 知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则是不确定和极其复杂的。
(2)决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知觉偏倚是在知觉的选择性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知范围之外。决策者对未来作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。(3)由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不能做到全部了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。
(4)在面对风险时，决策者一般厌恶风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。
(5)决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可能坐失良机;而且对于大部分复杂问题而言，最佳方案的选择在技术上也是不可能的。
(6)决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判断也不同。
3、企业决策是一个不断发现并解决问题的过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活动构成。
4、影响企业决策过程的因素:决策者、企业决策方法、企业决策体制、企业决策环境。
5、企业群体的行为因素:企业群体的背景、企业群体内的关系、企业群体内的信息交流、企业群体对决策成员的吸引力、企业群体的氛围、企业群体的通用规则、企业群体的计划、企业群体的决策。
6、企业群体决策的特点
(1)企业群体成员的价值观和判断准则存在差异。(2)企业群体成员对决策问题的认识不尽一致。(3)企业群体成员的目标和信息基础存在差异。
(4)企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。
7、企业群体决策具有以下优点:提供更完整的信息、便于产生更多的方案、提高参与决策人员的积极性与决策方案的接受性、提高决策合法性。
8、企业群体决策的缺点:消耗时间与金钱、在最小共同基础上的妥协、少数人的专制、屈从压力、责任不清。
因此要发挥群体决策的优势，必须扬长避短。
9、决策技术是决策者在决策过程中所应用的手段、方法和程序的总和，将现代决策技术贯穿决策过程是科学决策的本质。
本章主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策。C , S S C S0 Fc 0 Q0 Q 图7-1盈亏平衡模型
当Z=0时，企业不盈不亏，此时有:Q•(P—Cv)=F 将此时的Q记为Q0，有: F Q0=(2)P—Cv 式中:Q0:保本业务量(销售量)P— Cv:单位边际贡献 保本销售额可用于下式表示: F S0=P•Q0=(3)1 Cv/P 式中:S0—保本销售额 Cv 1— „„ :边际贡献率 P 下面举例说明:为生产某种新产品，有关部门提供了两个建厂方案。方案一为建大厂，需投资300万元，建成后如果产品销路好，每年可获利100万元，如果销路差，每年要亏损20万元;方案二是建小厂，需投资180万元，小厂建成后如果产品销路好，每年可获利40万年，若产品销路好再扩建。扩建需投资100万元，扩建后若产品销路好则每年的盈利可增至95万元。方案的使用期均为10，销路差的概率为0.3。应如何进年。根据市场预测，产品销路好的概率是0.7 行决策, 解:根据题意绘制决策树如下: 各节点的期望值计算如下: 销路好(0.7)?100 340 建大厂 S1 销路好(0.3)?-20 565 扩建 销路好(1.0)565 决策1 S3 ?95 销路好 决策2 280 389.5 不扩建 销路好(1.0)建小厂 S4 ?40 S2 销路好(0.3)?30 前三年 后七年 图7—2 决策树应用图 S3:1.0×95×7-100=565 S4:1.0×40×7=280
S2:0.7×10×3+0.7×565+0.3×30×10-180=389.5 S1:[0.7×100+0.3×(-20)] ×10-300=340 比较可知，决策者应采用方案三，即先建小厂，若销路好再扩建。第八章 企业计划与控制管理 教学重点:概念: 时间:3小时
1、企业计划是企业预先进行的行动安排，包括对企业有关事项的叙述、各 项具体目标和经济指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定等。
2、企业计划具有以下特征:企业计划的目标性、企业计划的领先性、计划 的普遍性、企业计划的效益性。
3、企业计划的作用:弥补未来不肯定性和变化带来的问题;有利于企业管 理人员把注意力集中于企业战略目标;有利于提高企业的工作效率;有 利于有效地进行控制管理。
4、衡量企业经济增长方式转变的指标体系:工业增加值及其增长率、全员 劳动生产率、成本费用利润率、市场占有率、产品销售率、总资产报酬 率、工业增长科技贡献率、工业占国民经济比重、轻重工业比值9项指 标分别从规模实力、效率效益、市场竞争能力、科技进步作用、产业结 构状况等不同侧面反映了工业动行和企业经营的基本态势，尽管不够全 面，但大致可以勾勒出市场经济条件下企业经济增长方式转变的轮廓。
5、企业计划编制的原则;统筹原则;重点原则;连锁原则;发展原则;便
于控制原则;经济原则。
6、企业计划编制的步骤:估理机会和确定目标;确定前提条件;确定备择 方案;评价备择方案;确定企业计划方案;拟定辅助计划;用预算使计 划数字化。
7、企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的目的。其特征:层次 性、多重性、网络性、时间性。
8、目标管理是一种程序和过程，在此过程中，企业中的上级和下级一起商 定企业的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。实际上目标管理也是一种管理 思想和法则，它强调了企业中各单位和个人确立目标的重要作用，强调 以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力，注重自我控制。
9、目标管理的实施步骤:制订企业目标和目标展开;逐级授权;过程管理;成果评价。
10、控制是指按照企业计划标准，监控计划的完成情况、纠正计划执行中的 偏差，以确保企业计划目标的实现。
11、企业控制的前提条件主要包括三个方面:控制的依据是计划;控制要有 明确的企业机构负责;控制要有畅通信息反馈渠道。
12、控制的类型:前馈控制、同步控制和反馈控制。输 入 转换过程 输 出 前馈控制 同步控制 反馈控制 图8-1 企业控制类型
13、企业控制系统的构成:控制的目标体系;控制的主体;控制的对象;控 制的机构、方法和手段。
14、控制的基本过程:确立控制标准，衡量实际工作的完成情况，采取相应 的行动。
15、有效的控制具有的基本特征:准确性和客观性;及时性;经济性;指示 性;灵活性;可理解性;标准的合理性与多重性;重点与例外相结合。
16、滚动计划法是企业将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和企业内外环境的变化情况，定期修订未来企业计 划并逐期向前推移的方法。具体做法是:在企业制定计划时，同时制定 未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，使近期计划 尽可能细，便于计划的执行，根据企业内外环境的变化情况，对原企业 计划进行修订，并将企业计划向前滚动一个阶段;以后根据同样的原则 逐期滚动。本期五年计划
2001 2002 2003 2004 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗 2001年实 际完成情况
计划与实际内外有关因 之间的差异 素变化情况 修订计划 新的五年计划
2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗 如图8-2滚动计划图
17、PERT的基本原理是:运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动(工 作、工序)之间的先后次序和相互关系;在此基础上进行网络分析，计 算网络时间，确定关键活动和关键路线;然后利用时差，对网络进行工 期、资源和成本的优化;在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。
1所下面举例说明:某工程项目各活动之间的关系及平均作业时间如表8-示。绘制网络图，计算时间参数并确定关键路线。表8-1某工程项目资料
活动名称 A B C D E F G H I J K F F D 先行活动 — — — A B B C G G J E E E平均作业时 20 15 24 20 11 13 25 10 22 10 间
23 根据资料绘制网络图如下: 42 18 6 2 20 0 40 72 20 0 40 72 1 9 3 5 4 7 8 62 27 40 62 15 40 图8-3 根据资料绘制的网络图
计算出的结点的时间参数标在图中相应结点的上方，最早时间标注在?中，最迟时间标注在?中。各项活动的时间参数计算如下表: 表8-2各项活动的时间参数值
最早开工最早完工最迟开工最迟完工活动编号 活动名称 总时差
时间 时间 时间 时间 ?-? A 0 18 5 23 5 ?-? B 0 20 0 20 0 ?-? C 0 15 12 27 12 ?-? D 18 42 23 47 5 ?-? E 20 40 20 40 0 ?-? F 20 31 29 40 9 ?-? G 15 28 27 40 12 ?-? H 42 67 47 72 5 ?-? I 40 50 62 72 22 ?-? J 40 62 40 62 0 ?-? K 62 72 62 72 0 由总时差值可知，关键活动有B、E、J、K。因此关键路线是???。例如:某工程项目的网络计划如图8-4所示，工程间接费用为每周1000元，各项活动的时间与费用数据如图所附。分析求解时间—费用优化方案。4 3 7 1 6 2 ~ttgz: 注t值的单位为周c值的单位为千元~ccgz 图8—4 网络图
?确定各项活动的赶工费用变化率α，见表8-3。α表示将活动加快单位时间所增加了费用，即α=(,)/(,)ccttgzzg 表8-3赶工费用变化率计算表 表8-3 赶工费用变化率计算表
作业时间性(周)直接费用(千元)赶工费用 活动编号 变化率α t t c c zgzg ?-? 6 3 4 5 0.33 ?-? 5 1 3 5 0.5 ?-? 7 5 4 10 3.0 ?-? 5 2 3 6 1.0 ?-? 6 2 4 7 0.75 ?-? 6 4 3 6 1.5 ?-? 9 5 6 11 1.25 ?-? 2 1 2 4 2.0 ?-? 4 1 2 5 1.0 ?计算正常条件下网络的时间参数(见图8-5)，确定关键路线和总工期，计算正常直接费用、正常间接费用和正常总费用。7 13 19 5 13 5 4 3 0 6 6 26 2 0 5 26 7 1 9 7 6 4 6 2 5 22 6 22 6 图8—5 正常条件下结点时间参数的计算
本例中正常条件下关键路线为?，正常总工期为26周，正常直接费用等于全部活动的正常费用之和，本例中假设为31000元。正常间接费用等于单位工期的间接费用与总工期的乘积，本例为26000元。正常总费用为以上两项费用之和，本例中为57000元。?压缩关键路线上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的。在选择压缩某项活动时，既要满足赶工时间的限制，又要考虑到网络图中和该活动并列的各活动时差数的限制，因此应取两者中的最小时间作为压缩值。当网络中出现两条以上的关键路线时，要同时压缩这些关键路线上的活动时间。当工程直接费用的增加大于间接费用的减少时，优化过程结束。
本例的优化过程如表8-4所示。表8—4时间—费用优化过程计算表
总工期间接费用总费用 优化过程 直接费用(千元)关键路线(周)(千元)(千元)正常情况 26 31 26 57 ? 压缩活动 26,2,? 24 31+0.33×2=31.66 55.66 ???，2周 24 ? 压缩活动 ???，31.66+0.33+0.5=324,1,? 23 55.49 ???，2.49 23 各1周 ? 压缩活动 23,3,? 20 32.49+1×3=35.49 55.49 ???，3周 20 ? 由以上数据可知，经过时间—费用优化后，工程的最低总费用为55490元，相应的最佳总工期为20周。
第九章 企业组织设置与优化 教学重点:概念: 时间:3小时
1、企业的组织机构存在的基础:劳动分工和专业化;管理幅度与管理层次;直线与参谋;集权与分权;授权;部门化。
3、典型的企业组织结构类型: 简单式结构;职能式结构;总经理
营销部 财务部 制造部 人事部 图9-1 职能式结构 分部式结构;总经理
B产品分部 D产品分部 A产品分部 C产品分部 图9-2 分部式结构 混合式结构;总经理
研究开发部 人事部 财务部 采购部 A产品分部 B产品分部 C产品分部 图9-3 混合式结构 矩阵式结构。总经理
制造部 营销部 人事部 财务部 A产品 B产品 C产品
图9-4 矩阵式结构
3、柏恩斯(Tom Barns)和斯托尔克(G.M.Stalker)在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的企业组织结构和处于稳定环境中的企业组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型:刚性结构和柔性结构。
4、企业中的附加结构主要有两种:专项工作小组和工作委员会。
5、影响企业组织结构设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、企业技术、企业规模。
6、企业改革是综合运用行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和企业组织再设计等问题，通过企业内部的调整，使之适应内外环境变化的过程。
7、企业改革的一般目标主要包括:改善激励，提高工作绩效，加强协作，明确沟通渠道，降低缺勤率和人员流动率，减少矛盾与冲突，降低成本。
8、企业改革的动因分为两类。一类是“原发性”的，就是由于企业自身技术、规模、员工素质、心理的变化、环境的变化等，使得企业中工作效率明显恶化，从而产生了改革的要求。另一类是“继发性”的，由于企业内部环境因素继续变化，要求企业继续改革。实际上，许多企业改革既有“原发性”的动因，也有“继发性”的动因，具体而言，常见的企业改革的动因包括:产品及生产技术的变化，企业组织结构与规模的演变，人员的更替以及心理和素质的变化，尤其是高层领导人的，新的观念、管理方法和手段的引入，工作生活质量(QWL)的提高，工作生活质量指企业成员通过他们在企业的工作经历来满足自身的需要的程度，企业环境的变化。社会需求和资源供应的较大变化、政策和法律的变化、竞争的形成与加剧等，都会要求企业改变企业战略、战略目标和组织结构。
8、企业改革的类型:(1)彻底改革，彻底改变现状，抛弃旧的做法而断然采用新的方法。这种改革可能会遇到强大的阻力，产生的振动和破坏会比较大，而且常常是以独裁式的改革方式出现。(2)渐进性改革，即采用逐步改革的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。这种改革不易触及企业的根本问题，进展缓慢，把握不好的话，将收效不大。
(3)计划性改革，即自上而下地、有系统地研究问题、制定方案，实行有计划有目标的改革。这种方式通常也是一种参与式的改革，是比较理想的改革方式。
10、企业改革的阻力及其克服: 企业改革的阻力:员工心理原因产生的阻力;经济原因产生的阻力;经济原因产生的阻力;部门原因产生的阻力。
企业改革阻力的克服:教育与沟通;参与活动;促进与支持;奖惩结合;利用群体动力。
10、企业组织改革的过程模式: 勒温(K.Lewin)的三阶段模式;卡斯特(E.Kast)的模式;吉普森(J.L Gibsun)的计划性模式。
分析问题 要求改革的压力 识别问题 识别限制条件 之所在 资源、结构、技术、确定改革方 外部的和内部的 时间 案和目标
对改革多种方案和 改革方案贯彻后的贯彻改革方案 选择改革技术的了解 评价结果与目标的时机、地点、深方案 比较 度
第十章 企业管理者 教学重点:概念: 时间:3小时
1、承担企业管理工作的人称为企业管理者。企业管理者最重要的管理职能是领导，而领导功能主要体现在三个方面:组织功能、激励功能、沟通功能。
第二篇：现代企业管理学
企业管理的基本要素
答：企业管理由以下基本要素构成：
⑴管理主体，是指在管理过程中具有主动、支配和影响作用的要素，既包括单个管理者，也包括由管理者群体组成的机构 ⑵管理客体，是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物，主要包括人员、资金、技术、物资、组织和信息等。
⑶管理目的，是指管理活动所要达到的最终目标。
⑷管理环境，是指管理活动所涉及的空间要素。
(5)管理方法与艺术，是指人们根据管理的一般规律，研究总结的管理的一般原则、程序和方法及管理者在实践中对这些原理、原则、方法的创造性运用和发挥。
简述企业契约理论的要点
科斯认为市场和企业的不同在于：市场是通过非人格化的价格机制来调节资源配置的，而企业内部则是通过权威定价来完成资源配置的。二者选择的依赖在于市场定价成本和企业内部权威定价的成本的大小关系。据此，科斯认为，企业存在是由于企业的定价成本小于市场的定价成本，企业的边界就是当企业定价成本等于市场的定价成本。威廉姆森是科斯理论发展的主要贡献者之
一。他提出，出于节约交易费用的理性，有效率的企业组织结构设计必须考虑以下三个原则：（1）资产专用性原则（2）外部性原则（3）等级分解原则。他分析了交易的三个维度：（1）不确定性（2）交易频度（3）资产专用性。认为交易的维度决定了缔约方式的选择，并要求相应的交易协调规制结构与之匹配。
简述企业制度的基本内容
现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。
现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三者之间是相辅相成的，它们共同构成了现代企业制度的总体框架。现代企业制度的特征和内容
（1）现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权职明确、政企分开、管理科学。
（2）现代企业制度包括三方面的内容：（5分）
一是企业法人制度，他是现代企业制度的核心。
二是有限责任制度，它有两层意思：其一是企业只以全部法人财产为限，对债务承担有限的责任；其二是当企业破产清偿债务时，出资者只以投入企业的资本为限，对企业承担有限的责任。
三是科学的组织制度，通过建立科学的组织制度可以协调所有者与经营者之间的关系。
企业家的内涵和作用是什么？
第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。
第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。
第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。
第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。
如何对经营者进行有效激励？
对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩
有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：
对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。
如何理解和培育企业的核心竞争力？
这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企
业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。
如何理解企业文化
企业文化是企业在生产经营过程中形成的以企业精神和经营理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理思想，是企业的灵魂和精神支柱。著名台湾学者认为，企业文化就是企业里，被大家所共同认可的、并遵守的做人做事的准则，属于企业战略的范畴。优质的企业文化是保障企业基业常青，永续发展的基石和基因。然而，企业失败的根源也在于企业文化的发生冲突或者裂变，从而致使了企业分裂与死亡。
时下，世界多极化和经济全球化发展趋势日益显著，科技进步日新月异，国际竞争日趋激烈，文化、经济、政治相互交融，文化的交流与传播逐日频繁，各种思想与文化相互激荡、碰撞，人们的思想空前活跃。这些新知识、新文化和新形势，使得企业既面临良好的发展机遇，又面临国内外企业激烈的市场竞争，更迫切企业需要提高管理水平与品质，提升企业核心竞争力，谋得长足的发展。优秀的企业文化是企业获取持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业打造核心竞争力的重要支点。因此，建设富有自身特色的、先进的企业文化，正是企业转变观念，创新思维，深化改革，固本拓源，促进发展的内在要求和迫切需要，是发挥文化优势，建设高素质员工队伍，发挥团队力量，促进企业可持续发展和人的全面发展的必然选择，更是企业提高管理品质与水平，增强凝聚力和向心力，打造核心竞争力的远程战略。
我国企业如何塑造优秀的企业文化?
1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
如何理解企业危机管理？
企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。
危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点
企业危机的爆发固然有一定的偶然性，但是危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。事件发生、推进，以及媒体报道、企业的处理手法都给了我们许多思考的地方：市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大
简述企业危机管理体系的基本内容
随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。
企业管理创新包含哪些内容
战略文化、组织结构、人力资源、生产运作、采购物流、市场营销、财务管理、信息化等！
企业创新主要在以下三个点上。首先是产品创新，对于没有实体产品的企业来讲就是服务创新。产品和服务，是企业提供给市场的直接成果，也是企业获取利润、实现发展的主要依据。产品或服务创新又可以细分成技术创新和工艺创新两类。当企业没有成熟的条件实现技术上的革新之时，在工艺上加以改进，提高消费者对于产品和服务的感知，也是一个不错的选择。其次是管理创新。课
堂上涉及到的各种管理职能，在企业中运用时都需要某种程度的创新。一个典型的例子是营销创新。包括采取怎样的营销政策、选择怎样的营销渠道、是否以及如何开展促销工作等，这些问题都需要在实际工作中审时度势地创新性解决。最后应当就是组织上的创新。包括组织结构的调整、员工队伍的配置等等。组织创新背后通常都伴随着整个企业政策或是主导战略的转变，因此并不是常见的现象。因此，对企业来讲，主要面对的是产品创新和管理创新两大块内容。
如何培育企业创新能力
创新需要营造一个开放、宽松而不失序的上班环境。就是说这个环境里每个人都可以讲真话，可以畅所欲言，没有那么多顾虑。不要为了小错就处分员工。一个创新的环境要允许犯错。小错不让犯，就会犯大错。
另外我们鼓励员工要有“批判性的思考”，凡事抱着怀疑的态度，不要认为什么都是理所当然的。鼓励“问题意识”，不断地问是否还有更好的点子，才会有创新。
要真正培养企业的创新能力，企业家也需要自我修炼。
1、严格不严厉。
2、切勿自我膨胀，否则员工就会开始帮你造神，进而形成一言堂。
3、企业家要扮演一个不断否定自己的角色，寻求创新进步。
4、作为一个企业家要有非常慈悲的胸怀，种福田不造孽障。
创新代表一切的可能。只有不断创新，企业会发展的很好。
第三篇：现代企业管理学
《现代企业管理学》讲义
宁 凌博士
目录
第一章企业概述（4）
第一节 企业的概念与企业分类
第二节 企业内部的结构与功能
第三节 现代企业制度
第四节 总结提要
第二章 企业管理原理简述（6）
第一节 企业管理的性质
第二节 企业管理理论的产生与发展
第三节 企业管理的基本职能
第四节 企业管理的内容
第五节 总结提要
第三章 现代企业战略管理（6）
第一节 企业战略管理概述
第二节 企业总体战略的制定
第三节 企业竞争战略的制定
第四节 企业战略实施
第五节 企业战略控制
第六节 总结提要
第四章 企业新产品开发管理（4）
第一节 企业新产品开发与管理概述
第二节 企业新产品开发计划
第三节 企业新产品开发策略
第四节 企业新产品开发程序
第五节 总结提要
第五章 企业生产管理（6）
第一节 企业生产管理概述
第二节 企业生产计划
第三节 企业生产组织
第四节 企业生产控制
第五节 总结提要
第六章 企业质量管理（6）
第一节 企业质量管理概述
第二节 企业质量标准
第三节 企业质量控制
第四节 企业质量检验
第五节 企业质量改进
第六节 总结提要
第七章 企业人力资源管理（8）
第一节 企业人力资源管理概述
第二节 企业人力资源规划
第三节 企业岗位（工作）分析
第四节 企业人力资源的招聘
第五节 企业人力资源的考核与激励
第六节 企业人力资源的培训与发展
第七节 总结提要
第八章 企业财务管理（4）
第一节 企业财务管理概述
第二节 资金筹集与筹资结构优化
第三节 资金运用管理
第四节 成本和利润管理
第五节 企业经济效益分析与评价
第六节 总结提要
第九章 企业市场营销管理（6）
第一节 市场营销管理概述
第二节 企业市场营销计划
第三节 企业市场营销组织
第四节 企业市场营销控制
第五节 总结提要
第十章 企业文化管理（4）
第四篇：现代企业管理学1
《现代工业企业管理学》模拟卷
一、名词解释
1． 企业P2
是从事生产、流通和服务性活动的独立核算的经济单位。
2． 市场细分
市场细分是指营销者通过市场调研，根据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
3． 质量
质量的含义有广义和狭义之分，狭义的质量就是指产品质量；广义的质量既包括产品质量，还包括工作质量。
二、填空题
1．全面质量管理的基本观点是（“三全一多”的观念）和（“四个一切”的观念）。
2．按资本构成的不同，企业可分为个人企业、（全民所有制企业）和（集体所有制企业）三种类型。
3．市场调查是指企业对购买力、（人口）、（购买欲望）及同行业经营情况的调查。
4．按照工作地专业化程度以及工序数目的多少，可以划分为（大量生产类型）、（成批生产类型）和（单件生产类型）三种生产类型。
5．企业的机修车间属于（检验与计量）部门。
6．流水线生产效率高的主要原因是设备按（产品专业化）形式布置。
7．根据决策的重要程度，决策可分为（经营）决策、管理决策和业务决策。
8．“泰勒制”的最大特点是（科学管理）。
9． 产品功能可分为必要功能、不足功能和（多余）功能。
10．管理的首要职能是（效益或效率）。
三、问答题
1． 生产过程的组织原则有哪些？P17
4企业的生产过程是在一定的空间内通过许多相互联系的生产单位来实现的。
生产过程的空间组织，就是根据生产的需要和经济合理的原则，研究企业内部生产单位如何设置以及生产单位及其设施在空间上如何布置等问题，使之形成一个既有分工又有密切协作的有机整体。
企业内部的车间、工段、班组等生产单位的设置，通常有三种基本组织原则，相应地存在着三种专业化组织形式。分别是：工艺专业化形式、对象专业化形式、混合形式。
2． 全面质量管理的特点有哪些？P338---P339
全面质量管理的特点：
（一）“三全一多”的观念。（1）全面的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全员参加的质量管理（4）全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。
（二）“四个一切”的观念。（1）一切为用户服务的观点（2）一切以预防为主的观念（3）一切用数据说话的观念（4）一切按PDCA循环的观念
3． 大量生产类型的特点有哪些？
（1）大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高，这就使它在设计工艺，生产组织和生产管理方面形成了优势。
（2）大量大批生产设计上具有一次性，并形成标准图纸，这样可以使设计质量不断提高，而且相应工艺文件减少，标准的工艺保证了工艺质量，使工艺质量大为减少，也大大缩短了工艺准备周期。
（3）大量大批生产分工细，工作地专业化程度高，可按标准操作方法作业，每次作业都有标准的工时定额，同时可以采用来用高效设备，组织流水生产，从而大大提高了生产效率。
以上特征决定了大量大批生产类型的管理工作相对简单，从而使生产管理人员有充裕时间对管理问题精益求精。
4． 简述价值工程的工作步骤。
价值工程的过程，实质上就是分析问题、发现问题、解决问题的过程。
价值工程的工作过程一般可归纳为六个步骤：
一、选择对象；
二、收集情报资料；
三、功能分析；
四、提出改进设想；
五、方案的评价；
六、方案的实施和成果的评价
5． 进入目标市场的策略有哪一些？
所谓目标市场是指企业的目标顾客，也就是企业营销活动要满足的市场需求，是企业决定要进入市场。企业在确定目标市场时有三种策略可供选择：即无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。
四、计算题
1． 加工某零件的技术要求是￠30±0.035毫米，现从该零件中取样本含量N=50，测得平均值X=30，S=0.0085，求工序能力指数，并判断能否保证产品质量？ 参考答案：
1．解：TU=30.035, TL=29.965,T=TU—TL=0.07
标准中心值M=30，分布中心X=30, 两者重合应求CPCPTU—TL6S0.07
60.00851.37
答：工序能力指数是1.37，能保证产品质量。
2． 产品每年的固定成本为100万元，单位可变成本为900元，若市场售价为1000
元，问：
A．要获利润100万元，其产销量应是多少？
B．盈亏平衡时的产量是多少？
参考答案：
．解：已知F=1000000，CV=900，P=1000，Z=1000000
根据公式，要获利润100万元，其产销量应是
QFZ
PCV10000001000000100090020000（件）
盈亏平衡时的产量：
Q0FPCV1000000100090010000（件）
答：（略）。
五、论述题
运用管理的二重性原理，谈谈我们学习发达资本主义国家的管理经验时应持的态度
任何事物都跟据系统的特征。这种系统是由各个组成部分依一定的结构而形成的动态的、关系复杂的有机整体，它通过与周围的自然、社会等环境不断地进行物质、能量和信息交换而生存和发展。要实现科学管理，就必须对管理系统进行细致的科学分析，合理处理各部分的关系，以实现系统整体的优化，这就是现代管理的系统原理。把握系统原理，应注意以下几点：
1）系统原理根植于事物所具有的系统属性。
2）系统是自在与周围环境不断发生联系和相互作用过程中生存和发
展的3）管理活动是一个对系统进行科学分析，协调各个组织部分关系及
与环境关系的综合过程。
4）管理活动的目的是为了实现系统的整体优化，创造整体的管理效
益，这是系统原理的落脚点和归宿。
第五篇：现代企业管理学1
《现代工业企业管理学》模拟卷
一、名词解释
1． 企业
2． 市场细分
3． 质量
二、填空题
1．全面质量管理的基本观点是（）和（2．按资本构成的不同，企业可分为个人企业、（和（）三种类型。
1）。）
3．市场调查是指企业对购买力、（）、（）。及同行业经营情况的调查。
4．按照工作地专业化程度以及工序数目的多少，可以划分为（）、（）和（）三种生产类型。
5．企业的机修车间属于（）部门。
6．流水线生产效率高的主要原因是设备按（）形式布置。
7．根据决策的重要程度，决策可分为（8．“泰勒制”的最大特点是（9． 产品功能可分为必要功能、不足功能和（10．管理的首要职能是（）。
三、问答题
1． 生产过程的组织原则有哪些？
2． 全面质量管理的特点有哪些？
3． 大量生产类型的特点有哪些？
。）功能。）决策、管理决策和业务决策。）
4． 简述价值工程的工作步骤。
5． 进入目标市场的策略有哪一些？
四、计算题
1． 加工某零件的技术要求是￠30±0.035毫米，现从该零件中取样本含量N=50，测得平均值X=30，S=0.0085，求工序能力指数，并判断能否保证产品质量？
2． 产品每年的固定成本为100万元，单位可变成本为900元，若市场售价为1000
元，问：
A．要获利润100万元，其产销量应是多少？
B．盈亏平衡时的产量是多少？
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