跨国人力资源共享中心介绍（范文）

第一篇：跨国人力资源共享中心介绍（范文）

企业集团人力资源共享服务中心构建

企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设立人力资源管理机构的同时，在二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。

一、共享服务中心及其特点

共享服务中心（Shared Services Center，SSC）的产生，起源于大型组织内部为提高效率、降低成本而实施的资源共享与资源整合的组织变革。共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。

最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。

二、人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

三、构建人力资源共享中心的目的和意义

构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。

1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。

2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。

3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。

建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。

四、人力资源共享服务中心的职能

人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。

1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。

2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展服务活动。

3.业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其

人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。

人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。

五、人力资源共享服务中心的组织模式

根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定共享服务中心的组织构建，如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，是服务更加专业化和具有针对性。

六、人力资源共享服务中心的构建过程

构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤：

1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。

2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。

3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。

4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。

5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。

七、构建人力资源共享服务中心所面临的挑战

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。

1、观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。

2、管理基础配套的挑战。实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。

3、信息技术支持。实施人力资源共享服务，信息技术是基础。因此企业要在组织变革，流程再造的基础上引进管理信息系统，实施ERP，基于ERP的共享服务如虎添翼。只有应用信息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能。

4、劳动政策方面的限制和障碍。目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限制，尚属属地管理。因此在集中共享服务上还受到限制，无法实现跨地域的集中管理服务。

总之，构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破，它受到各方面的限制也面临着挑战，因此企业要循序渐进，不可一蹴而就。

作者简介：

赵炜、工学士、工商管理硕士。历任大型多元化企业集团人力资源部经理、人力资源总监、行政副总等职务。北京现代智咨询集团高级咨询顾问、专注于企业战略性人力资源管理体系构建、企业集团化运作与管理研究。

第二篇：人力资源共享服务中心

引言：

随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。

作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。

一、何谓人力资源共享服务中心？

人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

二、为什么要建立人力资源共享服务中心？

人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配置劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配置，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒置，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗员，增加了劳动力成本。

许多国有企业和民营企业，包括许多股份制企业，还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性。许多大型的集团公司，其下属的公司往往自行运作，每个下属公司都设有自己的人力资源部，这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作，负责为各自的公司提供人力资源服务，包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作。在有的极端情况下，每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件，用来处理本公司的人力资源管理事务，这无疑加重了企业的经营成本。同时，对企业的人力成本也是一种极大的浪费，在竞争形势日益严峻的今天，这将成为制约企业发展的瓶颈。

三、如何建立人力资源共享服务中心？

建立一个有效的人力资源共享服务中心，需要经过仔细的筹划。在建立共享服务中心的过程中，企业应当做好以下这些工作。

1、进行可行性分析

首先，企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格，评估分散的人力资源服务模式的成本，包括人力资源部门的从业人员工资及预算，然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较。并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较。除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外，还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量，从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益。

2、确定工作内容

在建立人力资源共享服务中心以前，公司需要决定服务中心的服务范围。服务中心可以是简单的，也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心。有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜，有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务，有的中心还负责数据输入、工资发放等。

3、决定组织结构

一般来讲，人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员。有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作，有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作。

4、做好变革管理

由于共享服务中心的建立，许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化，甚至有人可能需要离开人力资源部。另一方面，员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期。因此，企业应做好变革管理工作，使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来。

四、建立人力资源共享服务中心的关键要点

对于企业而言，若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面：

1、战略一致，客户导向

首先，人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力，同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景。优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注，并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。

人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户，作为内部的服务供应商或者提供者，人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求，必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求，并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度。

人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流，如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度，与客户一起定义服务的内容及标准；建立强大的内部客户联系；通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务。总之，客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终。

2、搭建统一的信息系统平台

企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提。人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台，如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等，将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式，实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享，这样可以缩减成本、提高效率，使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量。

3、做好流程再造

流程再造使服务标准化，毋容置疑，流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要。人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化，从而降低成本，提高服务质量。

在进行人力资源变革的过程中，大部分公司将会以政策为基础的流程，或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理。以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等。而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等。而在所有流程中，工资发放通常是最容易被变革的流程。

流程再造要面对的是初期磨合的考验，要改变旧有的流程，需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。全面实施人力资源共享服务中心工作，大约需要两年时间，不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求，有益于公司拓宽实施范围，保证整个实施流程更加井然有序。人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率。

4、获得管理层与员工的支持

人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革，它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离，重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化，原有的工作流程权限范围都发生了重大变化。所以如何有效管理变革，这将是共享服务中心成功的关键因素。

首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持。人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺，获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持。获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施。同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导。负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式，并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验，才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低。

当然，人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动。过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率。被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了，从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表，从而产生消极的心理抵制。因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通，使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处，同时开展新的流程和业务的培训，使他们能够尽快进入角色，胜任自己的工作。同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法，来发展人力资源共享服务中心员工的技能，提高他们的综合服务质量与水平。

五、人力资源共享服务为企业带来的价值

一般而言，企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：

1、降低运营成本

人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内)各人力资源单位重复且相似度高的作业流程，并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程，从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中。这样一来，就可以在很大程度上降低企业(或集团)在运营成本上的重复支出。通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统，集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。

2、加强管控

由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议，其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色，也可增强企业(或集团)对劳动力的分布、预测和规划。

3、提升企业效能

人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离，以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能。企业效能的提升主要来自以下几个方面：

（1）提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量

通过建立专家中心，提升人力资源专家的综合素质，使其创造更大的价值；通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统，来为员工提供整合、高效的服务；为员工提供自助式系统平台，减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；系统性的培训支持，持续培育企业内部人才，满足员工成长的需要；提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理。

（2）流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率

（3）更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策

统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；可较快速地找到重要决策所需的关键信息；整合的信息系统提高数据的透明度和显性化。

（4）减少人力资源行政工作的员工数

信息技术对缩减编制也有很大影响，原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理。如工资单不再由人工打印和发放，而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱。通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色。越来越多的组织认识到，通过人力资源共享服务中心的成立，可以减少耗费在行政工作上的员工数量。人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会。

综上所述，人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分，同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段。通过建立企业人力资源共享服务中心，可以有效地降低行政管理费用，消除各个部门中的重复性行政事务，在提高管理效率的同时，降低企业管理成本，实现效益的提升。

第三篇：人力资源共享6,岁月love

2012-12-19

每日早读】会后再等三分钟

会议是以解决问题为主，所以我要求每次参加会议要发言的人员,在会前做好充分的书面准备,会议上发言要简洁,不多说一句废话。经过一段严格实施,收到了良好的效果。但不久,我发现会议虽然简洁流畅,却总觉得少了一些什么。

一次,读到一则关于方便面怎么吃才更合理科学的故事。经过研究用热水泡后等三分钟最为理想。因为若等上五分钟,人往往会不耐烦,而且面会泡烂。如果泡一两分钟,方便面会泡不开。等三分钟,是人们心理最容易接受的限度,不仅能泡好,吃起来更加美味。我突然受到启发“如果会议过后，我也等三分钟再走呢?”,于是决心试试。

一次散会时,我示意大家先走,之后稍坐片刻。果然,有位部门的管理员又返回头。那位管理员不等我开口便说:“我有事想找您沟通,占用您三分钟好吗?”我让那位管理员坐下,耐心倾听他的讲述。原来,这位管理员反映的是自己部门一直存在的一个难题,为了不占用大家的时间,只好会后单独和我聊一会。问题解决以后,这位管理员很高兴。

为了不让问题悬而未决,烂在下属的心里，从这件事后,每次开完会,我都示意让下属先走,坚持坐在会议室里稍等三分钟,若没有下属找我,我再走。长此以往,大家都知道了我这个习惯,就经常把在会议上不方便讲的话题,利用会后的时间和我交流、沟通。他们反应的不仅仅是工作上的事,有的甚至是个人的私事。这种方式不仅提高了员工的工作热情,也拉近了我与员工的距离,还增进了与员工之间的感情。开会,渐渐变成了一件受欢迎的事情。至此我才感悟到:会前准备得再好,会中安排得再细,还是会有解决不了的问题。会后等三分钟,往往会解决了意想不到的问题。

2012-12-20

【每日早读】公司里的特区

管理中,巧设“特区”,是与员工高效沟通的一记妙招儿。

具体地说,你可以人为地规定某种沟通方式为一个“特区”,承诺在这个特区里固守某种特殊的行为方式。

对于我个人来说,我的方式是这样的:

我向员工正式承诺,不管是谁,是什么事,以何种方式说,只要到了我的办公室里,我就绝对确保耐心倾听、和气待人,不作任何形式的情绪宣泄。

就是说,我的办公室就是一个“特区”,只要员工主动走进我的办公室,我就绝对确保他们的“安全感”——既不发火,也不泄密。

开始的时候,员工们将信将疑,效果并不明显。

于是,我就开始主动出击,在公司里做“广告”,搞“宣传”,说明自己的这个“特区”能够成为员工的“心灵港湾”。

在我的努力之下,终于开始有员工心怀忐忑地敲开了我的门„„

我信守了自己的承诺,不但当了一个忠实的听众、称职的“心理医生”,还确保了员工隐私的安全。

逐渐地,局面被打开了。我的办公室真的成了员工的“心灵港湾”,但却并没有出现门庭若市的场面,因为员工们说,我的这个“特区”的存在本身就让他们安心,当他们想到“只要有需要,我们就有地方去”的时候,反而倒能心平气和,把很多事情想开了。

我很满意这种结果。

沟通中,一定要记得给自己打开一扇例外的窗,在那扇窗户里,做一个“完全不同的自己”。

只要你能信守承诺,绝不犯戒,慢慢地让员工信了你,有了安全感之后,就不愁找不到一条可以畅通无阻地与员工沟通的渠道了。

和阳光的人在一起，心里就不会晦暗；和快乐的人在一起，嘴角就常带微笑；和进取的人在一起，行动就不会落后；和大方的人在一起，处事你就不小气；和睿智的人在一起，遇事你就不迷茫；和聪明的人在一起，做事你就变机敏；懂得感恩的人，善待他人；懂得惜福的人，善待自己。

【从《泰囧》看培训】①内容为王。好故事是好电影的基础，好内容是好课程的基础。②有效有笑。不但内容好，且让你愉快地接受。人们更喜欢又愉快又有料的体验。③选角适宜。电影要找合适的演员，培训要找合适的老师。④以小博大。小投资也能做出好电影。培训不是花钱多少，关键是怎么做。

【今日分享】给人生一个“跳板”

2012年3月6日，澳大利亚纽省西部内陆城市沃加沃加正遭遇了一场特大洪水的侵袭。一时间无情的洪水肆虐，很快淹没了大片的田野，并造成了多人在洪水中失去了宝贵的生命。人们和许多生物在惊恐之余纷纷撤离了这里。但让人不解的是有一种“居民”——蜘蛛却选择了留下来，难道它们不惧怕死亡吗？不，答案不是的。

原来在生命最危急的关头，成群结队的大批蜘蛛开始在灌木丛中结出连绵不断的白色蛛网，仿佛将树木结成一个巨大的“棉花糖”，并蔓延了整个沃加沃加地区。当洪水退去之后聚集在灌木丛上方浩浩荡荡的蜘蛛网变成了一道奇特的景观，立即引起了很多人的好奇和关注，人们纷纷猜这些“壮观”而又样式各异的蛛网到底是做什么用的呢？原本蜘蛛结网普遍被认为是用于捕猎食物，但现在显然作用不在于此。

根据昆虫学家的勘查终于发现了其中的秘密。原来织网的蜘蛛共有两种，它们分别是属于皿蛛科的片网蜘蛛和狼蛛科的狼蜘蛛，它们不会对人类构成威胁，而且它们结出的网具有一定的弹性，有利于它们在洪水中分散。从外观上看，密密麻麻的蜘蛛网如同蜘蛛生产的“巨大蹦床”，它们以此当成救命的“跳板”，方便蜘蛛们在洪水中快速逃生，避免被冲走或淹死。

同时它们也颇具智慧，随着洪水暴发后的水位不断地升高，它们的蛛网也越结越高，甚至是结到了灌木丛的顶端。这样即使水位上升，冲垮了蛛网，它们完全可以吃掉自己的蛛网（因为这些蛛网只不过是蛋白质而已），然后跳到其他的蛛网上或是开辟新的领地继续织网。

它们也不用担心因为洪水的爆发没有食物可吃，相反由于大雨不断，蛛网的粘性更加增强，这就意味着有更多弱小昆虫会被紧紧地黏在蜘蛛网里，所以它们有十分充足的食物，即使再大的洪水它们也能够顽强地存活下来。人们在惊叹之余不由得感慨，这真是个奇迹！而且完全由弱小生灵创造出的生命奇迹！

给人生一个跳板吧！就像澳大利亚的蜘蛛在灾难来临之际用智慧铺就的生命“跳板”，当灾难来临时，只有心怀大爱、开动脑筋、奋勇拼搏，才能战胜一切困难。

2013年1月14日星期一

【每日早读】不要将不喜欢的人名写在心上

我们曾经做过一个有趣的调查。

选择一个公司的一个部门,这个部门总共有31人。调查人员给每一个人发了一张白纸。要求每一个人将自己最不喜欢的人的名字写在上面。我们承诺被调查者彼此永远不会知道都写了谁的名字,但必须写上自己的名字。

很快,大家写完了,并折叠后交给我们。

我们当场完成统计,发现一个有趣的结果,一个一口气写了13个名字的人,在别人提交的名字中他的大名累计数为11;有一个没有写别人名字的人,她的名字也没有在别人的纸条中出现。懂得喜欢别人的人,也被别人喜欢。

我们当着大家的面将纸条销毁,并公布了结果。

所有的人都陷入的沉思。

人们往往习惯了将困难和不利局面“向外归因”,而一个心态积极的人,就能够发现身边每一个人长处,并加以赏识,受欢迎也就是情理之中的事。不要将不喜欢的人名写在自己的心上，因为往往在你不喜欢对方的时候，自己也失去了更多。

【早安--可口可乐CEO穆康泰谈领导力】1）位置越高，越要从低处关注细节；2）对员工，只能影响，不能命令；3）保持低调，尽可能少用“我”这个字眼；4）珍惜伙伴，包括员工、客户和一切利益相关方；5）多去一线，譬如超市和卖场，能学到很多；6）永远别单独用餐。

今日早读：赚钱第五定律：一定要用脑子赚钱！

天下熙熙皆为名来，天下攘攘皆为利往。在财富时代，你一定要用脑子赚钱。你见过谁用四肢赚大钱的？一些运动员赚钱不菲，但迈克尔乔丹说：“我不是用四肢打球，而是用脑子打球。”用四肢不用脑子只能是别人的工具，是别人大脑的奴隶，是赚不了大钱的！

用四肢只能赚小钱，用脑子才能赚大钱。

人的想像力太伟大了，爱因斯坦说过：“想象力比知识更重要”，美国通用电器公司前总裁杰克韦尔奇说过：“有想法就是英雄”。人类如果没有想像力就如同猿猴和黑猩猩。

赚钱始于想法，富翁的钱都是“想”出来的！

想当初，比尔盖茨怎么就会做软件，怎么就会搞视窗，因为他想到了，正如他自己说的“我眼光好”。亚洲首富孙正义在美国读书时没钱就发明翻译机，一下卖了一百万美元，后来开办软件银行，他的头脑和眼光也了不得。好孩子集团老板宋郑还是靠卖发明专利起家的，第一项发明卖了4万元，第二项发明别人出价8万元要买，但他不卖，自己投入生产，结果成了世界童车大王。

现在有的人确实靠嘴巴赚了钱，但他说话之前首先必须想好说什么。也有些人企图靠耳朵赚钱，自己不动脑，到处打听消息，特别在股市里，今天听个内幕消息就买，明天听个小道消息就卖，跟风头，随大流，最后被套赔钱，现在大多数股民都这样，不知道自己的脑子是干什么的！

世界上所有富翁都是最会用脑子赚钱的，你就是把他变成穷光蛋，他很快又是富翁，因为他会用脑。洛克菲勒曾放言：“如果把我所有财产都抢走，并将我扔到沙漠上，只要有一支驼队经过，我很快就会富起来。”让我们再来看看脑白金和黄金搭档，史玉柱的东山再起启示我们，只要把脑子用活，失败了还会成功，再赚钱是不成问题的。

我郑重地告诉大家：你要赚钱你就想吧，想好了就行动，保准你有好收成。莎仕比亚在《哈姆雷特》中讲过：“你就是把我关在胡桃盒子里，我也是无限想像空间的君主。”展开你想像的翅膀吧，赚钱的第五定律是，你一定要用脑子赚钱！

第四篇：资源共享中心举办活动方案

资源共享中心举办 “家庭教育科学知识讲座”方案

一、开展家庭教育科学知识讲座目的及目标

“家庭教育科学知识讲座”是“家庭教育”活动的一项重要内容。为确保“家庭教育”活动顺利进行，全区将在10月13日组织2名家庭教育专家，举办家庭教育科学知识讲座，力争培训家长1000人以上，以帮助广大家长掌握家庭教育科学知识和方法，提高科学教子能力，提升我省家庭教育工作的整体水平。

二、讲座内容

各地可重点围绕下列内容开展讲座：当代家庭教育的新思想新理念、未成年人健康人格培养、如何培养孩子良好思想品德和行为习惯、如何有效沟通并激发孩子学习兴趣、如何树立正确的家庭教育观、如何走出家庭教育误区、怎样搞好儿童心理健康教育、怎样培养孩子的交往能力等。

三、活动组织实施的方法步骤

1.组建家庭教育讲师。区里可组成2名以上组成的讲师团在本地开展家庭教育科学讲座。包括开展讲座、报告、咨询、服务等活动。

2．制定家庭教育科学知识讲座计划。各地要制定家庭教育科学知识讲座计划，设计家庭教育讲座内容，确定讲座时间、场次、主讲人和题目，组织各级家庭专家学者、家长学校骨干教师及家庭教育志愿者等，通过各级中小学校家长学校、社区家长学校、区民学校、网上家长学校、广播家长

学校、函授家长学校等多种途径，举办形式多样的家庭教育科学知识讲座、报告会。

3．推进家庭教育科学知识讲座活动深入开展。

一是开展家庭教育科学知识宣传活动。充分利用“六一”儿童节等节日契机，通过社区宣传栏、社区活动等平台，开展以“为国教子、以德育人”为主题的家庭教育宣传活动，帮助广大家长掌握家庭教育现代理念和科学知识，提高教子能力和水平。

二是举办家庭教育科学知识讲座、报告会。区里要按照活动方案要求认真落实，具体工作由资源共享中心负责组织实施,结合本地家庭教育实际和广大家长儿童的需求，在老城区开展具有针对性、实效性、可操作性的家庭教育科学知识讲座、报告会和咨询活动。

三是开展家庭教育经验交流活动。通过家长座谈会、经验交流、成果展示等活动总结交流家庭教育成功经验和做法，并适时推广，推动家庭教育活动的深入开展。

四是开展“双合格”评比表彰活动。各区州要在实施家庭教育活动过程中及时树立、总结、宣传先进典型，通过开展“双合格”好家长、好儿童、合格“小公民”评比表彰活动，为未成年人营造良好的社区成长环境。

第五篇：跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

文/彭正新 窦亚丽 王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司 中国石油集团经济技术研究院

作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。

一、壳牌人力资源管理的最佳实践

1.“去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作

壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。

壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责有关壳牌全球人员能力评估的事务。

尤其是在对一些涉及壳牌集团层面人力资源的政策制订或项目研究时，分布在全球不同地区相关的人力资源人员（甚至包括其他相关业务领域的人员）将参与其中，这大大拓宽并平衡了政策研究的视野及决策的科学性。

2.突出人才先行，高度重视战略人力资源管理

壳牌人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。壳牌将人才培养和开发作为公司一项重要投资。例如，根据对全球油气行业未来发展趋势的研判，壳牌决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期就着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工（Graduate Staff）赴美国学习深海技术，及至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。

无论是在观念还是从实践活动方面，壳牌通过富有人性的柔性管理，表现出对员工这一“活的资源”的重视，努力为员工营造一个舒心的工作和生活环境。在日常管理上壳牌本着相信和善待员工的原则，提倡员工的开拓和创新精神，强调全体壳牌人平等坦诚的沟通交流。壳牌始终将员工视为公司获得并保持核心竞争力的生命线。每年董事会都会用相当多的时间专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。

3.积极转变人力资源角色定位，增强业务影响力

20世纪末至21世纪初，为应对业务发展对人力资源管理的要求，壳牌开始变革人力资源管理模式。在强大IT系统及业务外包体系的支持下，通过推行人力资源业务伙伴（HR-BP），壳牌成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。转变后，一方面，壳牌将人力资源管理人员派驻到全球各业务单元，HR-BP按照业务线逐级汇报，在从组织层面确保HR-BP立场客观公允的同时，使得人力资源政策、流程和标准在壳牌各业务单元得以充分地推行和落实；另一方面，在深入了解业务的基础上，HR-BP针对业务部门的特殊战略要求，通过对员工安置、员工发展、薪酬、绩效、员工及组织关系等多方面问题提出专业建议和有效解决方案，协助业务单元完善人力资源管理工作，帮助培养各级人员的人力资源管理能力，有效地将HR-BP的人力资源专业积累与公司业务需求结合起来，有力地支持了公司业务发展和推进公司变革。

通过多年的探索和实践，壳牌人力资源管理人员不仅具备了对业务的敏锐度和战略思考力，还将其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，建立了在业务单元中的信任与专业权威，成为专业、客观、中立、增值的伙伴角色，在业务发展中的地位和影响力大为增强，同时人力资源管理和服务的效率得到了大幅提高。目前，壳牌人力资源管理人员占全公司员工的比例为1:200。

4.建立了以潜质评估为重点的人员招聘管理体系

根据简政放权对各级管理人员领导力的要求，壳牌本着“发现未来老板”的原则，提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。因此，壳牌更看重应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以落实岗位为前提，而是在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置；其目的就是储备人才，建立壳牌未来领导的蓄水池。

壳牌的招聘主要有三个环节。第一步是初步筛选应聘者。应聘者通过公司网站提交应聘申请表，壳牌在48小时内发送申请收讫确认函，在申请筛选基础上，通过电话访谈，重点对应聘者个性风格、资质及在关键领域的能力和特长进行初判。第二步是结构化面试。通过初选的应聘者在申请提交后大约两周内参加面试。面试官通过有关交通、环保等预先确定的问题进行提问，根据应聘者回答问题的广度和深度，重点对分析力进行评判。第三步是综合领导力评价。通过面试的应聘者在壳牌评估中心接受测试，包括为期1天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商业项目挑战，或为期8周至1年的实习生计划。壳牌招聘日内容涵盖了公文处理演练、选题陈述、小组讨论，着重考察应聘者从混乱中实现有序的分析力，设法完成工作的成就力和团结各方力量的关系力。

格拉美商业项目的主要目的是通过参与团队合作来开发中长期的商业计划，进一步考察应聘者领导潜质。通过实习生计划，高校应届毕业生得以展示和证明自己的能力，并获得在壳牌的工作经验。上述招聘环节的面试和评估工作均由经过专业培训并取得认证的第三方资深人员担任。

领导力潜质模型（CAR）贯穿于壳牌整个招聘流程，分析力、成就力和关系力相辅相成、互为促进，并赋予了具体而详实的内涵。分析力包括对数据的快速分析，在信息不完整、不对称的情况下提炼主要议题，分析并弄清内外部环境，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。成就力就是能否给自己和他人设立清晰而富有挑战性的目标，然后有的放矢完成任务；面对压力是否能够坚持，灵活应对不断变化的外部环境，勇于并果断处理不熟悉的事务和问题，在必要时反对大多数人的意见等。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1＞2的效果。壳牌的关系力是指真诚、毫无偏见地尊重和关心他人；主动、诚恳地寻求具有不同背景人的各种意见，以热情的态度和清晰的论证，感染、说服和激励他人；在一个小团队里是不是能够赢得信任并自然成为领导者；通过坦率直接地沟通，建立富有成效的工作关系。

5.建立了以能力为基础的、多元化的员工职业发展

（Competence Based Development，CBD）通道以毕业生员工为例，壳牌提出了“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。为此，壳牌为每位毕业生员工制订了师带徒计划，并由高绩效资深员工担任其职业发展顾问，即Coach或Mentor。三年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师（包括根据当地法律要求拿到特定资格，若5年内仍没有达到要求的将被解雇），再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能三个职业发展通道可供选择。可以说，毕业生员工进入壳牌的最初的8～9年中，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。在上述3个职业发展通道中，跨职能通道主要是为商业敏感度高、沟通能力强的少部分人员提供的职业发展空间，为公司培养新业务开发人员和战略规划人员等。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。

壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源的动态最优配置。

在进入上述三个职业发展通道上，一般员工在同一岗位上最多工作三年。在三年即将期满时，壳牌的每个岗位将在人力资源管理系统（Shell People）上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。岗位申请原则上可跨职位序列申请。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）三个层次对每一个岗位各项任职条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。根据差距确定个人能力发展计划，并纳入绩效管理流程。岗位能力模型的建立不仅促进了员工明确自己的发展方向，更有效地增强了员工学习的自主性，在公司营造了良好的学习交流氛围。

6.与员工职业发展相辅相成的培训体系

壳牌将培训作为员工能力提升、促进个人发展的重要保障，在课程设计、师资选配、授课组织等环节无不体现了学以致用、用以促学、学用相长的理念。通过将专业培训与个人发展紧密结合，壳牌营造了一个自发学习、乐于分享的学习氛围。

在培训计划编制方面：壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈工作，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月壳牌各区域公司根据次年业务发展计划拟订培训课程计划，8月交集团总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，壳牌总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的培训计划。

在培训课程设置和师资配备方面：壳牌的课程大致可分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程。壳牌通过其强大的e-learning系统，使全体员工（包括壳牌合资项目中伙伴的员工）可根据自己的时间灵活安排自学。

二是核心及前沿技术、企业文化培训。具体由休斯顿、海牙、莫斯科、尼日利亚、马斯喀特和美里6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次的壳牌员工提供100门左右的课程。此类课程由经考核认证过的壳牌内部专家负责设计和讲授，主要形式为经验分享与交流、研讨（Workshop）等。三是领导力培训。壳牌针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。

在培训组织与预算管理方面：基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课的学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。

壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年的培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌的每位员工可无偿使用上述e-learning培训课程，不占用个人培训预算。凡是在已获批培训计划内的课程，员工可直接按时到指定的地点参加培训，无需再履行报批手续。

7.得人“心”的薪酬福利体系

壳牌的薪酬管理体系简单而统一，并充分体现了“为尽心尽力工作的员工带来合理薪酬”的付薪理念。在量上，壳牌以75分位来确定员工工资水平，不属市场最高；但壳牌更多地关注员工薪酬的质，使每项薪酬福利都深入人心，起到有效激励人和留用人的作用。

壳牌对员工工作业绩的奖励主要通过员工薪酬等级的提高或晋升予以体现，基本工资在员工总报酬中的比例较高，并根据每年市场调查结果和员工业绩表现确定调增幅度。基于“在壳牌，每个人都是荷兰人”的理念，以北欧的生活标准为基础，壳牌采用因“国”制宜的原则来计发外籍雇员薪酬。这不仅确保了遍布全球的壳牌员工薪酬在当地具有较强的竞争力，同时也拉开了不同项目因环境差异而产生的差距，有效地发挥了薪酬的导向作用。例如，为吸引和鼓励员工到艰苦项目工作，被派往尼日利亚项目工作的员工其收入为美国同级人员的3倍。对部分特殊或紧缺人才，壳牌最高按同级岗位人员薪酬上浮40%进行确定，上浮部分在服务满3年后支付。

壳牌的员工福利也极具吸引力，其福利一般包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。对股权、期权等长期激励项目员工需要满3年后才能兑现，逐年循环授予而“套牢”员工。壳牌还为员工提供对等储蓄基金，储蓄比例依工作年限累进，相应的所得税由公司负担。在此基础上，壳牌还十分注重员工工作与生活的平衡，通过建立“外援之家”等隐性福利措施，积极解决家属陪同、子女就学、养老等员工的后顾之忧。壳牌的福利还充分体现了其民主文化，全体员工一视同仁，不与职级挂钩。例如，凡是连续飞行时间超过4小时的航班，员工无论职级均可乘坐公务舱。同时，壳牌绩效考评体系有力地支撑了内部分配的公平性。员工的奖金实行总额控制、零和分配，且无强制分布。个人奖金数额在基本工资的基础上，由公司业绩（Business PerformanceFactor，BPF）、绩效兑现系数（Index of PerformanceFactors，IPF）和业绩奖金额（Performance Bonus，PB）三个因素共同决定。其中，绩效兑现系数（IPF）在壳牌内网实时更新，员工不仅随时可掌握公司经营状况，同时也使员工日常行为能更多地从公司的整体利益出发。

8.强大统一的业务服务支持后台，确保了壳牌人力资源系统的高效运作

在对全球标准和流程统一、规范的基础上，壳牌将所有人力资源管理的流程IT化、网络化，搭建了一个简洁、高效、无纸化操作的人力资源管理系统（Shell People），最大限度地减少了人为因素的影响。该系统为壳牌全球化人力资源配置、内外部招聘、员工培训、能力评估、绩效考核等管理提供了强大的共享平台。通过这一系统，每名员工都可以在全球任何一个地方进行培训课程的选择和学习；每名直线经理人也可以通过该系统对不同地域的下属进行日常考核评估。员工的能力提升、绩效考核、学习发展等信息均及时记录在员工的个人报告（Personal Report）当中，并按照权限在全球范围内共享。此外，Shell People系统也为壳牌的文化建设增益不少，在ShellPeople中员工更有“一个公司”的感觉，增强了公司的凝聚力及员工的归属感。为确保人力资源业务伙伴能够更加专注于公司的战略性人力资源管理和公司的转型与变革管理，将人力资源管理从日常大量操作性事务中解脱出来。在Shell People系统的强力支持下，壳牌大力推行非核心业务外包，大大提高了管理运行效率。为此，壳牌成立了人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center，HRSSC）。该中心在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等事务性工作方面为全公司员工提供全方位、统一高效的服务。就差旅后勤服务项目来说，考虑到时差，壳牌在全球3地设立了服务中心，壳牌员工在全球任何一个地方随时可拨打统一的免费电话，全天24小时均可以获得服务中心的帮助和支持。

在壳牌的外包业务中，培训业务外包具有典型性，目前壳牌大部分通用类、成熟类培训课程的研发和讲授均由第三方承担。例如，20多年前，壳牌为满足自身SHE培训的需要，通过向银行担保，为当地一家培训机构提供资金扶持，帮助其发展壮大。在壳牌的指导和帮助下，该机构已经由一家马来西亚当地企业发展成为全球知名的HSSE培训公司（SMTC Global），并成为壳牌的长期战略合作伙伴。

二、几点启示

油气工业自诞生之日起就烙下了国际化的印记。因此，石油公司的国际化管理就是国际油气市场上同行（国际大石油公司或国际化的国家石油公司）的通行做法或惯例。作为国际石油巨头之一的壳牌，其人力资源管理的最佳实践体现的不仅是其自身的特色，同时更多地勾勒出世界级一流企业管理应具备的最根本的管理理念和管理架构。这些经验和做法给人以极大的教育与启迪。

1.秉承一贯的经营理念，并将其贯穿于整个经营管理当中

壳牌人力资源管理的先进性体现在长期以来其秉承“诚实（Honesty），正直（Integrity），尊重他人（Respect for People）”的理念。壳牌所有活动都围绕或体现着公司的这一核心价值观，明确了公司及员工所有活动和行为的底线，同时也使公司准则与员工行为标准得到了统一。经营理念的全面贯彻和践行成为壳牌在国际油气市场上树立形象、赢得尊重的根本。

2.对人的管理充分体现了资源性和战略性

壳牌从岗位评估到薪酬奖励、人员晋升的各个环节无不紧紧围绕着公司的发展战略，使人力资源管理有力地支撑和确保了公司战略的落地。同时，在对岗位评估、招聘、考核等各项工作精细化管理的基础上，壳牌将涉及人员的各相关要素价值加以科学有效地量化、评价和分析，将人真正作为一种“活的资源”来管理和配置。尤其是对人力资源的投资与开发优先于油气资源，充分体现了人才投资站高一步、看远一步、抢先一步的优先理念。

3.注重各模块间的协同和体系整体功能的发挥

壳牌人力资源管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一的有机整体，有效避免了管理的“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化（见图1）。

4.全球强大、统一的后台系统有力地支撑了主营业务的发展

壳牌人力资源管理标准和流程在全球范围内的标准化、流程化和体系化，不仅在最大程度上减少了工作中的人为干预，同时也为提高公司人力资源管理水平和效率提供了保障。壳牌在集中精力做好核心业务的同时，依靠外部专业化公司，形成了一个扎根全球、庞大的“壳牌系”网络联盟，大大提高了壳牌的竞争力。（来源：能源情报）