探索了村级绩效考核评价体系典型材料

第一篇：探索了村级绩效考核评价体系典型材料

姜屯镇村级班子绩效考核评价体系建设

典型材料

一、制定绩效考核评价体系的背景

针对以前村级干部管理缺乏科学的考核机制，部分村干部积极性不高，存在“干好干坏一个样、干多干少一个样”思想等问题，为加强农村基础组织建设，打造一支守信念、讲奉献、有本领、重品行村级领导班子，激发村级干部建设新农村的争先创优意识，姜屯镇按照科学发展观要求，积极探索建立健全村级班子绩效考核评价体系，将从前对村级主要干部的考核由“评”变为“算”的一种全新的考核体系。为全镇新农村建设注入了活力。

二、村级班子绩效考核评价的具体做法

（一）科学设置考评内容

镇党委经过多次走访调研，认真研究制定了《关于对村级主要干部进行考核的实施意见》。《实施意见》科学地将考核内容细化为德、能、勤、绩、廉五个方面。具体内容分考勤、评议、工作实绩、和为民办实事四块进行打分，重点考核工作实绩。工作实绩分为平安姜屯、组织建设、精神文明、招商引资、村务管理、计划生育、医疗保险、农村工作、村庄规划、卫生整治、科技文化统计工作等11个大方面30个小项。考核分值突出经济发展、平安姜屯建设、党组织建设、1计划生育、信访稳定等重点内容。这些指标的设置既考虑了农村自身发展的实际又结合了党委、政府的中心工作，全面、细致、科学，可操作性强，起到了发展导向和促进村级工作全面发展的作用。

评价体系图示： 100分）

考

二、评议、平安姜屯

2、组织建设 核（300分）、精神文明

4、招商引资 的三、工作、村务管理

6、计划生育 内实绩、医疗保险

8、农村工作 容（500分）、村庄规划

10、卫生整治、科技、文化、统计工作

四、为民办事（100分）

（二）积极创新考评方式

镇党委改变过去年初定目标，年终再评比的单一考核方式，积极创新考核新办法。经过多次调研，考核领导小组决定增加日常工作检查、通报、督查的力度，坚持日常考查与年终考核相结合的新办法。尤其是镇中心工作坚持一月一考查或一月两考查的方式。如镇计划生育和信访稳定坚持一月一通报，环境卫生综合整治坚持一月两通报。

日常考查由镇考核领导小组通过听取汇报、巡回检查、随机抽查、专项督查、定期通报、群众测评等方式，对村集

体班子主要负责人任务目标完成情况进行督导、检查，对工作进度缓慢的下发督导通知书，限期整改，不能完成的党委进行诫勉谈话；年终考核由镇党委抽调专门人员组成考评组，对照年初目标，采取民主测评、走访座谈、实地查看等方式进行考核，并划分为“好、较好、一般、较差”四个等次。然后结合日常考核的结果“算”出最终考核的结果。

此举做法改变过去为了考核而考核的单一做法，避免了考核的结果参杂人为的因素，努力做到“督察、评绩、察人、查纪”四位一体，有效激发了村级干部之间比、学、赶、超干事创业劲头，进一步增强了村集体战斗力。

（三）合理运用考评结果

以往年终对村级干部的奖惩、评先树优通常是靠机关干部的“打分”评出来的。结果往往是那些工作成绩并不一定很突出，但很有“人缘”的村干部能够得到很多荣誉和好处。这就挫伤了一部分村干部的积极性，这样的“评优”也缺少一定的科学性。我镇在考核结果的运用方面，打破常规，力求更公平、公正和科学性，实行考评结果与村级班子成员奖惩、评先树优、绩效工资挂钩制。村干部的绩效工资待遇分解为基础工资、工作考核工资、奖励工资三部分，考核工资和奖励工资均由考核结果确定给予兑现。根据考核的结果，对在年末综合考评中实绩突出的村党组织班子，优先评为“五个好”党支部、先进单位等，并按照责任目标要求兑现

村干部绩效工资和奖励；对排名较差的做出相关处理，尤其是因计划生育、农民负担、社会治安综合治理、安全生产、信访稳定工作不力被“一票否决”的村级班子，取消村干部当年的绩效工资。合理的奖惩措施受到村干部的认可，进一步增强了村干部的工作动力。

三、新的考核评价体系效果显著

推行绩效考核评价体系以来，姜屯镇村级干部管理走上了制度化、规范化和科学化的轨道上，推动了全镇整体工作跨越式发展。表现在：一是村级干部的工作热情得到空前提高。自从新的绩效工资实施以来，打破了以往“干好干坏一个样、干多干少一个样”的工作局面，有奖有罚真正调动了工作的积极性、主动性和创造性。二是村级工作效果显著。例如在计划生育工作，月月通报排名制度，使每个村级干部始终绷紧计生工作这根弦。在今年的计划生育检查中，我镇无一例违反生育现象发生；今年的信访工作成绩喜人，全国“两会”期间进京上访实现“零登记”，新中国成立60周年庆典活动期间和“十一”全运会期间，全镇未发生集体上访、非正常上访和赴省大规模集访的重大信访事件；2009年，在村干部的协助下，全镇大力发展沼气建设和综合利用，取得明显成效，截止年底，累计投资820多万元，建成沼气池5230座，沼气池入户率26.5%，初步形成了“养殖-沼气-种植”三位一体的生态农业，促进了生态环境的改善；在全镇的环

境卫生综合整治中，村干部身先士卒，带领2000余劳动力，出动大型运输车辆135车（次），挖掘机10 台（次），装载机8 台（次），推土机8台（次），压路机1台（次），彻底清除卫生死角和常年积存的各类垃圾 4500余吨，清理草垛、土堆、粪堆、石块烂瓦等乱堆乱放2000余处，新建垃圾池83处。补种树苗1500余株。大大改善了人们群众的生活条件；在全镇“一村一品”建设中，村干部积极探索本村经济优势，分别建立了颜楼花卉市场、张园草莓采摘园、营里养兔专业村、胡村马铃薯培植基地等具有自己特色的专业村。

总之，我镇新探索的村级干部的绩效考核评价体系，充分调动了村干部工作的积极性、主动性和创造性，有效地促进了全镇各项工作的深入开展。

第二篇：干部绩效考核评价体系探究

干部绩效考核评价体系探究

廖腾琼①

（广西工业职业技术学院南宁 530001）

摘要：构建科学的干部绩效考评体系，能为干部的培训、激励、晋升、调配、免职和职业生涯设计等提供科学依据，也能够更好地为经济社会又好又快发展提供良好的服务。改进干部的绩效考评办法，通过科学的评价体系来实施规范的考评，发挥考评机制的导向和激励作用，对于提高干部素质和行政效能，促进社会和谐发展，提升政府的执政能力，有着重大的意义。

关键词：服务型政府；干部；绩效考核；评价体系

胡锦涛同志在十六届四中全会上指出：“努力把树立正确的政绩观落实到干部考察、评价和使用中去”，“对建立领导班子和领导干部政绩考核评价体系框架进行探索和研究”。党的十七大报告把“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”作为深化干部人事制度改革的重要举措提出来，指明了干部人事制度改革方向和具体要求。按照科学发展观的要求，科学设置考核评价体系，研究科学的评价方法在全国各级政府和有关部门得到了广泛深入的响应。在应对全球金融危机困境中，如何实现发展目标，对各级领导班子和广大干部提出了更新更高要求。积极探讨绩效考核评价体系问题，是贯彻落实科学发展观的应有之义，也是提高行政效能，推动经济社会又好又快发展的客观要求。

一、干部绩效考核评价体系的现状

我国对政府绩效评价的工作始于干部人事制度。相关文件有1949年《关于干部鉴定工作的规定》，1964年《关于科学技术干部管理工作条例试行草案》，1979年《关于实行干部考核制度的意见》，1988年和1995年，中组部先后下发了县级党政领导班子考核和工作实绩考核两个文件，使政绩考核工作纳入正轨。1993年《国家公务员暂行条例》，2000年中共中央办公厅印发的《深入干部人事制度改革纲要》，2002年《党政领导干部选拔任用工作条例》。2003年底，中央经济工作会议对领导干部政绩考核提出了新要求。各地试行绩效考核以来，在促进经济社会又好又快发展、激励机关争先创优、推动班子和干部队伍建设方面取得了明显成效，广大党员干部的党性修养、素质能力明显提高，干部队伍工作作风明显改进，各级各部门的执行力、公信力明显增强。2000年初，福建省委、省政府决定在全省乡镇以上机关全面推行机关效能建设，探索政府绩效评估，成为第一个在全省范围内推行政府绩效评估的省。2005年《公务员法》颁布，逐步走上法制化。

（一）我国开展绩效考核评价的现状

各级政府和有关部门经过积极探索形成了各具特色的绩效考核模式：一是与目标管理责任制相结合的考核。这是我国开展最广泛的绩效管理方式，特点是将组织目标分解并落实到各个工作岗位，目标完成情况考核相应针对各个工作岗位进行。如山西运城、福建漳州等地方政府将绩效考核作为目标责任制的一个重要环节应用到政府部门中，逐步取代原有的目标管理。二是改善政府服务质量，提高公民满意度的政府绩效考核。如福建厦门、上海、青海、江西分别对旅游业、通信业的行风进行的考核。河北、江苏无锡对司法、行政执法和律师行业进行的考核等。三是专业职能部门开展的政府绩效考核。如审计部门进行的管理、效益审计，人事部门在国家公务员考核中的量化考核，组织部门对领导班子考核中引入的绩效考核等。四是以效能监察为主要内容的绩效考核。主要是针对国家行政机关和公务员行政管理工作的效率、效果、工作规范情况进行监察。如福建、吉林、重庆等省（市）在全省（市）行政机关开展的行政效能监察工作。北京海淀区、苏州、扬州、山东枣庄、河南安阳等地颁发了开展效能监察的文件和细则。福建对全省的23个政府部门的绩效进行了评估。五是与政务①作者简介：廖腾琼（1964—），女，广西博白人，广西工业职业技术学院副教授，法律硕士。

监察相结合的绩效考核。山东省青岛市围绕经济、政治、文化和社会四个方面的建设，将监察工作与政府绩效管理有机结合，构建了绩效导向的督察推进体系。六是由“第三方”专业评估机构开展政府绩效评估。甘肃省政府委托兰州大学“中国地方政府绩效评估中心”对所辖市（州）政府和所属部门进行绩效评估等。①各级党委、政府和组织人事部门在加强和改进领导干部绩效考核方面进行了不懈的努力和探索，干部考核工作逐步走向制度化、规范化，以考核和定期考察为基础的干部绩效考核体系逐步形成。日前，事业单位也试行绩效工作。但随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和干部人事制度改革不断向纵深推进，现行的干部绩效考核体系存在的问题越来越突出，越来越难以适应新形势科学发展观的需要。有些地方、部门的干部队伍精干程度不高，有的机关缺乏会做事的人；少数年龄偏大的干部安于现状，活力不足，缺乏危机感和紧迫感；一些干部开拓精神不够、能力不强、行政效率较低，制约了我国综合竞争力的提升，掣肘了经济社会又好又快发展。

（二）考核体系存在的问题和不足。

1、考评目的不明，缺乏战略目标体系。

现行的考核指标单一，标准比较笼统，考核指标体系不够健全和完善，特别是工作实绩等指标比较原则和笼统，没有分科目的考核指标和分类别的考核标准，考评的要素基本相同，在一定程度上误导了干部的目标取向。过于注重考评，片面地将经济业绩、发展速度等同于政绩，考核的目的局限于奖励。绩效考核的根本目的应该是为被考核干部不断提高自身工作绩效明确方向和提供动力，并通过干部个人绩效的提高促进组织（单位）整体绩效的提高。法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”②绩效考评要实现管理的目的，考评指标体系就应是绩效考评目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。

2、考评指标不科学，评价方法比较简单。

考核评价指标主要是“德、能、勤、绩、廉”方面，定性评价的多，定量评价的少，要素过于综合笼统，难以体现对不同职位、不同层级领导干部的不同要求。指标体系粗放性决定考核工作重显绩、轻隐绩的结果，影响考核结果的准确性和权威性。考核标准缺乏层次、综合性，不能准确反映绩效，导致考核结果失准失真。操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性。考核缺乏对平时绩效完成情况的监督、考核，使年终考核缺乏依据。考核方式偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查阅资料等静态考核方法，缺乏实地调查、跟踪了解等动态考核手段，考核主体对考核对象的了解缺乏深度和立体感，对工作计划以外的目标任务完成情况如何考核缺乏有效的办法，影响了考核结果的客观性和公正性。绩效考核要考绩和效，要考政治品格、道德素养和能力素质，考核指标必须定性与定量相结合。

3、激励功能不明显，导向不明。

考核结果运用不到位，没有真正形成激励和约束机制，导致干部的热情不高、动力不足，影响了干部的积极性和创造性。目前大部分的评价类型为奖惩性评价，没有将评价结果反馈给本人，发展性评价较少。由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准。③但面对不应采用绩效导向的工作时依然用这种标准，导致很多工作在出成果之前，人们无视正在付出的努力，即使看见也不敢贸然作出结论。因此，越是干面上、事务性的工作，越是能立竿见影、认同度高的短视现象。从期望值理论角度看，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标。考核结果简单化、公式化，难以作为干部奖惩和职务任免的直接依据；对表现优秀、政绩突出的班子及干部缺乏激励机制，同时对实绩较差、工作不力的班子及干部缺乏制约手段，致使考评结果的准确度和利用率不高，个人目标无法实现，①

② 参见：政府部门绩效评估研究报告，育龙网校www.xiexiebang.com

第三篇：优化绩效考核 完善评价体系

摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1.量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2.团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

绩效的考评不可能是完美的，或多或少存在一些问题，学校的管理者要敢于面对错误，广泛听取教师的意见，对于意见较大的，要进行专项的研究。在目前学校实施的考评过程中，最大的难题是在对差异的度的把握，如工作量的差异、教学人员和后勤人员绩效工资的差异、行政管理人员与教师的差异等，这些问题都需要面对。每个人从自身的利益出发，对于绩效的分配方案都有各自的意见，只有在实施的过程中对于现有的方案进行诊断，发现问题开展研讨，并能够找到共同妥协的方案，这样才能发挥绩效考核体系的作用，使绩效考核真正地成为调动广大教职员工的积极性的手段。

中学绩效的考核还未形成完美的体系和标准，这就需要学校的管理者和广大教师不断地在实践中探索和完善，我们坚信，这种考核的体系对促进学校的管理和发展是有积极的作用，虽然出现了许多的问题，但我们要发挥集体的智慧，从大局出发，共同协商，一定能够找到解决问题的方法，使绩效考核在学校管理中发挥积极的作用。

第四篇：高校后勤员工绩效考核体系建立的几点探索

高校后勤员工绩效考核体系建立的几点探索

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

在部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

步骤一：建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

步骤二：制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。

步骤三：选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能

采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

步骤四：运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

步骤五：双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

步骤六：考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。

绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核体系可以帮助管理者确定员工工作的有效性和无效性，帮助员工找到改善、提高工作成绩的操作方法，提高员工个体绩效。高校后勤管理者们应全力支持该体系在实际工作中的运用，端正对其的态度，使体系积极发挥作用，帮助后勤实体提高竞争力和持续发展力。

第五篇：各地市建立党政领导班子和领导干部绩效考核评价体系经验典型

洋县建立党政领导班子和领导干部绩效考

核评价体系

近年来，洋县把建立健全科学的党政领导班子和领导干部绩效考核评价体系，作为推进干部工作科学化、民主化、制度化的重要举措，进一步完善考核内容，改进考核方式，扩大考核民主，强化考核结果运用，初步建立了客观、公正、科学的干部考核、评价和使用机制，增强了广大干部的责任感、使命感和危机感，激发了广大干部干事创业的工作活力。

一、健全工作机制，提高考核的准确度

建立健全科学的考核工作机制，为准确客观地评价领导班子和领导干部的综合情况奠定良好的基础。

一是科学制定考核办法。采取召开座谈会、发放征求意见稿、专题调研等方式广泛征求意见。在对全县各乡镇各部门充分调查研究的基础上，制定《促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价办法》(试行)，广泛听取各方面对考核办法的意见和建议，征求到意见建议50余条，根据征求来的意见和建议集思广益对考核办法进行修改和完善。使考核办法贴近实际、减少不合理因素，同时使考核操作办法得到深入了解。

二是规范考核程序。年终考核时，成立县绩效考核领导小组，统一考核方法、程序和扣分标准，组织考核人员进行岗位培训，进一步提高考核人员队伍科学分析和处理问题的能力。严格按照听取考核对象的述职、组织群众测评、个别座谈、现场察看、专项抽查、综合分析鉴别、反馈意见的程序对领导班子和领导干部的绩效进行考核。通过严格考核程序，保证了考核工作的扎实、规范、有序进行。

三是建立考核责任追究制度。严肃考核纪律，明确考核工作人员、提供情况数据、负责审查等职能部门的相关职责，同时，加大督查力度，对不能很好履行职责，提供虚假情况、考核结果失真、失准或违反纪律的人员，根据情节轻重，给予通报批评、诫勉谈话、取消考核资格、组织处理或纪律处分，并追究有关领导责任。

二、改进方式方法，提高考核的科学性

采取科学严密、规范有序的考核方式，提高考核评价工作的质量和效率，为保障选人用人的准确性提供价值较高的依据。

一是科学设置考核指标。将考核分为五大范围、三个层次进行考核。五大范围包括：乡镇；县委部门、群团组织，人大办、政协办（含各委室），法、检院；县政府综合部门、直属机构；经济管理部门；双管单位。三个层次分为：领导班子；领导班子正职；领导班子其他成员。逐项分解细化落实目标任务，根据乡镇的区域特点和部门的职能不同，分别设置不同的考核指标，按照不同领导岗位的职责和工作目标，把共性内容与个性内容结合起来，把过程性情况与结果性指标结合起来。坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，减少主观性，提高量化管理水平，对本身有任务指标、能量化考核的工作坚持做到量化，对难以进行量化的项目，在定性目标考核的基础上，再采取群众民主测评、群众满意度等方式，将抽象变为具体。

二是建立百分制量化考核计算模式。实行百分制考核，分为工作目标完成情况、班子自身建设情况和社会公认度测评情况等三个方面，按分数由高到低分别评定为好、较好、一般、差四种类型。特别注重对工作完成情况和社会公认度的测评考核，其中，工作目标完成情况考核与目标责任综合考核一致，占65分；社会公认测评则包括：人民群众满意度、领导满意度和单位或系统内干部职工满意度等三个层次，占20分。

三是加大日常考核力度。坚持考核与日常考核相结合，在日常考核的基础上进行考核的方法，定期开展民意调查、实绩分析，系统收集相关职能部门提供的重要经济社会发展统计数据和评价意见，加强平时积累和综合分析，完善考核的基础性资料。对重点、重大指标随时检查，掌握任务目标进展情况，在每次督促检查结束后，向目标实施单位发放督办单，要求该单位认真剖析未完成原因，重新核定目标的完成时限，督促目标单位进行整改。

三、扩大考核民主，增强考核的公认度

强化党内外干部群众的参与和监督，多层次、多渠道、多角度地了解评价干部，增强考核结果的可信度。

一是合理确定参与范围。把扩大民主贯穿始终，增大群众的话语权、评价权、监督权。考核过程中，改变偏重领导评价而忽视群众评价的考核倾向，扩大民主测评和个别谈话范围，重视普通群众特别是党代表、人大代表、政协委员对领导班子的评价意见，力求全面掌握情况。把民主测评和民意调查的结果量化，赋予相当比例的权重，保证群众评判权和监督权的落实。

二是建立群众监督制度。考核前，进行考核公示，公布考核组监督电话，接受群众监督。进一步拓宽监督渠道，不仅考核八小时以内，也考核领导干部生活圈和社交圈。通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。

三是建立多元评价机制。实行主要领导评价、领导班子成员评价和干部群众评价相结合，注重分类分项对考核测评结果进行综合分析，在考核中引进“民主测评”和“群众满意度”两个定性指标的评价，加大群众考核评价的分值权重。扩大征求意见范围，广泛征求县级分管领导和纪检（监察）、政法、安全、信访、计生、环保等部门意见。建立上级评价、同级评价、下级评价、相关职能部门评价、群众评价、专业考核人员评价的多元评价机制。

四、强化结果运用，突出考核的导向性

把考核结果作为实施干部培训、奖惩、监管和使用的重要依据，充分发挥绩效考核的导向性作用。

一是坚持考核结果与干部教育培训相结合。根据考核中发现的领导班子成员在知识、经验、修养等方面的不足，按照缺什么补什么的原则，因人施教，分层次和分类型对干部进行培训学习或轮岗锻炼，以全面提高领导干部的综合素质、工作能力和水平。对考核中发现问题的干部，采取批评教育、谈心谈话、函询、诫勉等方式，及时提醒，打招呼，防止苗头性问题发展为大问题。对发现有违纪违法问题的干部，坚决进行严肃查处。

二是坚持考核结果与干部奖惩相结合。将领导班子绩效考核结果与领导干部年终奖励工资挂钩，绩效考核好和较好的班子，年终对考核称职以上人员全额发放第13个月奖励工资；考核一般的班子，按80%发放第13个月奖励工资；考核差的班子，按50%发放第13个月奖励工资。并对领导班子成员在绩效考核中评定为优秀的，由县委进行表彰；被评定为基本称职或不称职的，根据考察情况决定是否对其进行诫勉或免职。

三是坚持考核结果与推动和改进工作相结合。及时把考核情况向干部所在单位反馈，使领导班子和领导干部对自己的政绩、群众公认度、存在问题有正确认识。对绩效较差和一般的领导班子和领导干部，针对考核中发现的问题，通过情况反馈、专项调查、责任审计、述职述廉、民主生活会等多种形式和渠道，帮助他们总结经验，分析原因，制定措施，限期整改，以增进领导班子团结，形成合力，提升内在的活力和创造力。

四是坚持考核结果与干部选拔任用相结合。落实注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层和群众公认的用人导向，坚持“凭实绩用干部”，对经考核确属实绩突出、群众公认、德才兼备的干部，委以重任；对贯彻落实科学发展观不力，指标任务完成不好，考核得分较低，群众反映较差的党政领导班子，综合考虑主客观因素，适当予以调整。逐步建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的选人用人机制，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，从而形成了有效的激励机制，使广大干部真正把心思用在干事创业上，把能力体现在工作落实上，推动了全县经济和社会事业又好又快发展。舒城建立健全绩效考核评价体系围绕科学发展选干部、配班子

近年来，舒城县把建立健全科学的党政领导班子和领导干部绩效考核评价体系，作为推进干部工作科学化、民主化、制度化的重要举措，进一步完善考核内容，改进考核方式，扩大考核民主，强化考核结果运用，初步建立了客观、公正、科学的干部考核、评价和使用机制，增强了广大干部的责任感、使命感和危机感，激发了广大干部干事创业的工作活力。

一、健全工作机制，提高考核的准确度

建立健全科学的考核工作机制，为准确客观地评价领导班子和领导干部的综合情况奠定良好的基础。

一是科学制定考核办法。采取召开座谈会、发放征求意见稿、专题调研等方式广泛征求意见。在对全县各乡镇各部门充分调查研究的基础上，制定《促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价办法》(试行)，广泛听取各方面对考核办法的意见和建议，征求到意见建议60余条，根据征求来的意见和建议集思广益对考核办法进行修改和完善。使考核办法贴近实际、减少不合理因素，同时使考核操作办法得到深入了解。

二是规范考核程序。年终考核时，成立县绩效考核领导小组，统一考核方法、程序和扣分标准，组织考核人员进行岗位培训，进一步提高考核人员队伍科学分析和处理问题的能力。严格按照听取考核对象的述职、组织群众测评、个别座谈、现场察看、专项抽查、综合分析鉴别、反馈意见的程序对领导班子和领导干部的绩效进行考核。通过严格考核程序，保证了考核工作的扎实、规范、有序进行。

三是建立考核责任追究制度。严肃考核纪律，明确考核工作人员、提供情况数据、负责审查等职能部门的相关职责，同时，加大督查力度，对不能很好履行职责，提供虚假情况、考核结果失真、失准或违反纪律的人员，根据情节轻重，给予通报批评、诫勉谈话、取消考核资格、组织处理或纪律处分，并追究有关领导责任。

二、改进方式方法，提高考核的科学性

采取科学严密、规范有序的考核方式，提高考核评价工作的质量和效率，为保障选人用人的准确性提供价值较高的依据。

一是科学设置考核指标。将考核分为五大范围、三个层次进行考核。五大范围包括：乡镇；县委部门、群团组织，法、检院；县政府综合部门、直属机构；经济管理部门；双管单位。三个层次分为：领导班子；领导班子正职；领导班子其他成员。逐项分解细化落实目标任务，根据乡镇的区域特点和部门的职能不同，分别设置不同的考核指标，按照不同领导岗位的职责和工作目标，把共性内容与个性内容结合起来，把过程性情况与结果性指标结合起来。坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，减少主观性，提高量化管理水平，对本身有任务指标、能量化考核的工作坚持做到量化，对难以进行量化的项目，在定性目标考核的基础上，再采取群众民主测评、群众满意度等方式，将抽象变为具体。

二是建立百分制量化考核细则。实行百分制考核，分为工作目标完成情况、班子自身建设情况和社会公认度测评情况等三个方面，按分数由高到低分别评定为好、较好、一般、差四种类型。特别注重对工作完成情况和社会公认度的测评考核，其中，工作目标完成情况考核与目标责任综合考核一致，占65分；社会公认测评则包括：人民群众满意度、领导满意度和单位或系统内干部职工满意度等三个层次，占20分。

三是加大日常考核力度。坚持考核与日常考核相结合，在日常考核的基础上进行考核的方法，定期开展民意调查、实绩分析，系统收集相关职能部门提供的重要经济社会发展统计数据和评价意见，加强平时积累和综合分析，完善考核的基础性资料。对重点、重大指标随时检查，掌握任务目标进展情况，在每次督促检查结束后，向目标实施单位发放督办单，要求该单位认真剖析未完成原因，重新核定目标的完成时限，督促目标单位进行整改。

三、扩大考核民主，增强考核的公认度

强化党内外干部群众的参与和监督，多层次、多渠道、多角度地了解评价干部，增强考核结果的可信度。

一是合理确定参与范围。把扩大民主贯穿始终，增大群众的话语权、评价权、监督权。考核过程中，改变偏重领导评价而忽视群众评价的考核倾向，扩大民主测评和个别谈话范围，重视普通群众特别是党代表、人大代表、政协委员对领导班子的评价意见，力求全面掌握情况。把民主测评和民意调查的结果量化，赋予相当比例的权重，保证群众评判权和监督权的落实。

二是建立群众监督制度。考核前，进行考核公示，公布考核组监督电话，接受群众监督。进一步拓宽监督渠道，不仅考核八小时以内，也考核领导干部生活圈和社交圈。通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。

三是建立多元评价机制。实行主要领导评价、领导班子成员评价和干部群众评价相结合，注重分类分项对考核测评结果进行综合分析，在考核中引进“民主测评”和“群众满意度”两个定性指标的评价，加大群众考核评价的分值权重。扩大征求意见范围，广泛征求县级分管领导和纪检监察、政法、安全、信访、审计、计生等部门意见。建立上级评价、同级评价、下级评价、相关职能部门评价、群众评价、专业考核人员评价的多元评价机制。

四、强化结果运用，突出考核的导向性

把考核结果作为实施干部培训、奖惩、监管和使用的重要依据，充分发挥绩效考核的导向性作用。

一是坚持考核结果与干部教育培训相结合。根据考核中发现的领导班子成员在知识、经验、修养等方面的不足，按照缺什么补什么的原则，因人施教，分层次和分类型对干部进行培训学习或轮岗锻炼，以全面提高领导干部的综合素质、工作能力和水平。对考核中发现问题的干部，采取批评教育、谈心谈话、函询、诫勉等方式，及时提醒，打招呼，防止苗头性问题发展为大问题。对发现有违纪违法问题的干部，坚决进行严肃查处。

二是坚持考核结果与干部奖惩相结合。将领导班子绩效考核结果与领导干部年终奖励工资挂钩，绩效考核好和较好的班子，年终对考核称职以上人员全额发放第13个月奖励工资；考核一般的班子，按80%发放第13个月奖励工资；考核差的班子，按50%发放第13个月奖励工资。并对领导班子成员在绩效考核中评定为优秀的，由县委进行表彰；被评定为基本称职或不称职的，根据考察情况决定是否对其进行诫勉或免职。

三是坚持考核结果与推动工作相结合。及时把考核情况向干部所在单位反馈，使领导班子和领导干部对自己的政绩、群众公认度、存在问题有正确认识。对绩效较差和一般的领导班子和领导干部，针对考核中发现的问题，通过情况反馈、专项调查、责任审计、述职述廉、民主生活会等多种形式和渠道，帮助他们总结经验，分析原因，制定措施，限期整改，以增进领导班子团结，形成合力，提升内在的活力和创造力。

四是坚持考核结果与干部选拔任用相结合。落实注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层和群众公认的用人导向，坚持“凭实绩用干部”，对经考核确属实绩突出、群众公认、德才兼备的干部，委以重任；对贯彻落实科学发展观不力，指标任务完成不好，考核得分较低，群众反映较差的党政领导班子，综合考虑主客观因素，适当予以调整。逐步建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的选人用人机制，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，从而形成了有效的激励机制。这次乡镇党委换届，县委按照“围绕发展用干部、通过发展选干部、选好干部促发展”的理念，选拔了50多名懂经济、有能力、善管理、充满朝气与活力的高素质的年轻干部，充实了乡科级领导班子，全力打造一支朝气蓬勃、奋发有为、善于领导科学发展的高素质领导干部队伍，为舒城加速崛起、跨越发展提供强有力的组织保证和人才保障。郁南县建立健全科级领导班子和领导干部落实科学发展观考核评价指标体系及实施细则

为深入贯彻落实科学发展观，加强科级领导班子和干部队伍勤政廉政建设，云浮市郁南县近年来不断完善科级领导班子和领导干部考核评价办法，充分发挥考核“指挥棒”作用，促进经济平稳较快发展与社会和谐。今年4月27日，该县新修订的《郁南县科级领导班子和领导干部考核评价指标体系及实施细则》正式印发实施。

一、注重分类考核，树立科学发展导向。规定对镇领导班子和领导干部实行千分制考评，分为实绩考评、加分减分、民主测评、群众满意度评价和县领导班子评价5项。其中对镇领导班子实绩考核将全县15个镇分为重点城市优化区、工业化促进区、特色农业与生态协调区三类考核，设38个共同考核指标和8个分区考核指标。分区考核围绕经济建设、农村农业、生态建设3个方面，按不同权重考核8个指标，形成“不唯GDP大小论英雄”科学发展导向。明确镇领导班子考核评价综合分计算公式：M=实绩考核得分×60%+民主测评得分×15%+群众满意度评价得分×10%+加分－减分+县领导班子评价得分×15%；镇领导班子成员的考核评价得分计算公式：M2=班子考核评价最后得分×50%+领导干部民主测评得分×30% +群众满意度评价×20%。规定对县直单位领导班子和领导干部实行百分制考评，分为机关效能、民主测评和县领导班子评价3项。明确县直单位领导班子考核评价得分计算公式：B﹦机关效能考核得分×60%﹢领导班子机关民主测评得分×20%+县领导班子评价得分×20%+实绩考核加分－实绩考核扣分；县直单位领导干部的考核评价得分计算公式：B2=领导班子考核评价得分×50%+ 领导干部民主测评×50%。

二、注重群众公认，规范考核等次评定。规定对镇和县直单位领导班子进行总体评价，分一等、二等、三等、不评定4个等次，没有触犯相关约束条件情况下，镇班子考评分950分以上为一等、850-950分为二等、700-850分三等、700分以下不评定等次，县直单位班子考评分95分以上为一等、85-95分为二等、70-85分为三等、70分以下不评定等次。各镇和县直单位领导干部依照以上得分划分标准，分优秀、称职、基本称职和不称职4个等次确定本考核等次。同时，规定评定考核等次附加约束条件。如规定镇和县直单位领导班子在民主测评时，有1项定性考核内容的优良率（优秀、良好率之和）或满意度（满意、比较满意率之和）低于2/3的，不得评为一等等次；有3项定性考核内容的优良率或满意度低于2/3的，不得评为二等及以上等次；有超过5项定性考核内容的优良率或满意度低于2/3的，不得评为三等及以上等次。领导干部各项测评、评价的优秀（满意）、良好（比较满意）得票率之和不达到90%以上，不得评为优秀等次；民主测评一般、较差得票率之和超过1/3，或者群众满意度评价不满意得票率超过1/3，或者年内出现1次以上被问责情形的领导干部，评为基本称职等次；民主测评一般、较差得票率之和达到50%，或者群众满意度评价不满意得票率达到50%，或者在党风廉政建设责任制考核中评为差档次的领导干部，应评为不称职等次。

三、注重结果运用，严格实施奖优罚劣。对考核评价结果突出的领导班子由县委县政府给予表彰奖励，奖励办法由县委另行制定，定期或不定期进行修改。领导干部获得考核评价优秀等次的，其奖励办法按考核相关政策执行。考核评价低于700分的最后3名乡镇班子和考核评价低于70分的最后3名县直单位班子，主要领导必须向县委县政府书面说明情况，并在县委常委会上剖析原因，提出限期整改方案，班子成员一年内不得提拔使用或平职交流。领导干部被评为基本称职的，对其进行诫勉谈话，一年内不考虑提拔使用或平职交流；被评为不称职或连续两年被确定为基本称职等次的，对其进行组织调整或降职安排；连续两年被确定为不称职等次的，按有关规定予以辞退。

绥宁县建立“五个考评”机制完善领导班子和领导干部绩效考评体系

绥宁县积极推进干部考评科学化、民主化、制度化建设，制定并全面实施《绥宁县乡镇、县直机关单位领导班子和领导干部绩效考评体系》，按照深入贯彻落实科学发展观的要求，建立健全“五个考评”机制，对该体系进行完善，切实引导各级领导干部努力创造符合科学发展观要求，经得起实践、群众、历史检验的政绩。

一、在指标设置上，从偏重经济建设考评向经济社会建设全面考评转变。进一步健全考评指标体系，分“全面工作”、“定量考核”、“定性考核”三个大项对乡镇及机关单位领导班子进行考评。其中乡镇班子“定量考核”分为“经济发展”、“社会稳定”、“队伍建设”、“基层组织建设”4个一级指标24个二级指标，“定性考核”分“社会公认”、“组织考察”两大类别6个主要指标；机关班子“定量考核”分为“共性工作”、“自身建设”、“职能工作”等3个一级指标15个二级指标，“定性考核”分“社会公认”、“组织考察”两大类别6个主要指标。领导干部个人绩效考评分“班子绩效所占比重”、“个人定性评价”两大部分，其中“个人定性评价”又分为“领导评价”、“群众评价”、“组织考察”3大类别32个评价要点。考评侧重点从经济领域向社会领域延伸，引导各级领导干部注重发展的全面性和协调性。

二、在考评方式上，从偏重“一刀切”、“齐步走”考评向分类指导、循序渐进考评转变。根据各单位发展条件、工作基础不尽相同的情况，考评不搞整齐划一，严格按照各单位年初签订的目标责任书进行考评，注重体现差别性、把握时序性、鼓励创造性，在具体指标值上不搞“一刀切”，在达标进度上不搞“齐步走”，而是实行分类考核，确保既不亏待长期在条件艰苦、矛盾复杂的地方工作的干部，又不委屈不图虚名、脚踏实地、埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部，为鼓励各级领导干部因地制宜、扬长避短，积极探索个性化、特色化的发展道路，引导干部想干事、多干事、不出事，树立更加鲜明的用人导向。

三、在考评内容上，从偏重定量考核向定量考核与定性考核相结合考评转变。切实提高群众评价份量。考察考核采取定量考核与定性考核相结合的办法，“群众评价”在总体评价中占有相当的份量。其中，对领导班子定性考核中，“社会公认”与“组织考察”在总100分中各占50分的同样比分，“社会公认”中“领导公认”和“群众公认”又各占20、30分的比分。对领导干部个人定性考核中，“领导评价”、“群众评价”、“组织考察”在总100分中各占15、35、50分比分。对与群众生活密切相关的指标考评，做到不以工作总结代替群众直观感受、不以统计数据代替实际发展水平、不以平均数代替大多数，重数字又不唯数字、重结果也重过程。

四、在考评主体上，从偏重职能部门考核向职能部门考核与群众评价相结合转变。扩大考察评价主体范围，提高考察考核公信度。打破以组织部门、单位领导作为单一评价主体的现状，以扩大民意为切入点，全方位选择评价的有效执行者，确保“让最明白的人打最有份量的分”。明确地将14类人员作为考察的谈话对象，14类人员包括被评价对象所在单位的全体班子成员、中层领导干部、二级机构负责人、与其工作有关联的单位干部群众、人大代表、政协委员、本单位部分老干部代表、干部职工代表、被评价对象的家属和邻居、县委县政府分管领导以及企业主、企业主管部门领导、企业挂点领导等。

五、在考评对象上，从偏重现职干部考评向现职干部考评与后备干部考评相结合转变。按照后备干部动态管理的原则，将副科级以上后备干部纳入领导干部考评范围。由参加测评的干部职工对后备干部从德、能、勤、绩、廉五个方面做出评价，并进行综合评价，对政绩平平、社会满意度低、得不到干部职工认可的后备干部，取消其后备干部资格，为建立健全可进可出的动态管理机制，加强后备干部队伍建设奠定良好基础。镇海区探索“四性评价体系”科学考核领导班子

和领导干部

镇海区以构建体现科学发展观的考评体系为突破点，注重总结完善，传承创新，逐步探索建立起了一套符合实际、科学合理、易于操作的领导班子和领导干部考核评价体系，为推动全区经济社会又好又快发展提供了组织保证。

一、实行分类考核，体现考核对象的差异性。在考核对象的归口上，始终坚持因情制宜、各有侧重、区别对待，按照工作职能，将考核对象划分为区级机关部门评议考核、镇、街道综合考核两大类。按照职 能相似或相近将60多个区级机关部门再细化为综合经济类、党群类、金融类等三个组别。针对全区各镇、街道、园区的产业特点和发展目标等不具备可比性的实际情况，除设置一些共性指标外，又兼顾乡镇经济社会发展的实际，设置了精致小城镇建设、工业平台建设等个性化考核指标。

二、完善指标设置，体现考核内容的针对性。在考核内容指标设置上，按照科学发展要求，体现“三个文明建设”并重，有序保证经济、社会事业、生态环境建设等统筹协调发展。在县级机关部门评议考核中突出“服务”重点，每年根据区委区政府中心工作，制定《深化完善“一讲二评三服务”活动实施意见》，设置了配合招商引资、旧城改造、农村改革发展、生态建设、基础设施建设、双百双推、为民办实事工程等若干项中心工作及职能工作等实绩考核指标，并由相应的主管部门负责实施考核，重点考核区级机关部门在服务发展、服务基层、服务企业方面的效能、工作作风及履职情况。在镇、街道综合考核中突出“发展”重点，每年根据形势发展需要，完善出台《镇、街道综合考核工作意见》，设置细化加快科学发展、构建和谐社会、加强党的建设“三大类”、及财政总收入、节能降耗、现代农业发展、农村改革发展、生态环境建设、基层组织建设等21个考核指标，并实行社会综合治理、安全生产、生态区建设、计划生育等“一票否决”。

三、推行立体考核，体现考核方法的科学性。在考核过程中，始终坚持科学严谨的工作原则，把中心工作、重点工作、创新性工作等以工作类别为主的考核与阶段性考核、督查考核、半年自查、年终考核等以时效性为主的考核有机结合起来，切实做到既注重过程性考核，又有结果性考核。在考核办法上，把与考核部门、镇、街道较为密切、知情度较高的区四套班子领导、部门和乡镇干部、以及基层群众、服务对象代表作为评价主体，发挥区以上“两代表一委员”的监督评议作用，引入民意调查和满意度测评，并赋予不同主体不同的分值，打破了以往单一的考核评价模式，形成了一个上评下、下评上、相互评的多位一体评价格局，使考核结果更加趋向科学化、合理化。如在部门“一讲二评三服务”考核中，除了由10多个考核主管单位对工作实绩50%比例的考核分值外，另外50%的考核分值由县以上“两代表一委员”、县领导、社会抽样、部门和乡镇领导班子为主体的评议主体实行年中、年终两次评议并占40%的分值，效能监察占到了10%的分值。

四、强化结果运用，体现科学发展的导向性。坚持把考核评价结果与领导班子配备、干部选拔任用相结合，切实加大治庸治懒力度，做到“能者上、平者让、庸者下”，有效解决干部“考用脱节”问题。特别是近年来，按照科学发展观和正确政绩关的要求，加大了考核结果运用，对连续2年考核处于三等奖区级机关部门的主要领导实行诫勉谈话和交流调整等组织措施，对工作实绩明显、善于创新破难的班子成员予以提拔或转任到重要领导岗位；对工作成效一般、不注重班子团结、群众基础一般的干部予以免职，真正做到了“以实绩论德才、凭德才用干部”。扬中市构建“六诺循环”领导班子和领导干部目

标承诺、实绩考核体系

扬中市在科级领导班子和领导干部中开展以“为率先承诺”为主题的目标承诺、实绩考核活动，由科级领导班子和领导干部根据本单位实际和岗位职责，分解责任、传递压力，形成倒逼机制，动员全市党员干部投身率先基本实现现代化的新实践。

一是定诺。围绕市第十一次党代会提出的率先基本实现现代化的目标，由科级领导班子和领导干部根据本单位实际和岗位职责，研究确定贯彻落实党代会精神的目标承诺。目标承诺分为五年总目标和目标两个层面，五年总目标为各单位领导班子和领导干部围绕市第十一次党代会提出的总目标，结合自身实际确立的五年目标任务，由各单位于8月底前制订完成；目标即每推进工作需要达到的具体目标，从2012年开始，于每年初根据工作进展情况研究确定。

二是承诺。结合“创先争优”活动的开展，由各单位领导班子和领导干部根据研究确定的目标承诺，分别制订目标承诺书。各镇、开发区领导班子和党（工）委书记的目标承诺书交由市委主要领导审核签字，镇长（管委会主任）的目标承诺书交由市政府主要领导审核签字，其余领导干部的目标承诺书交由镇（区）主要领导审核签字；市级机关各部门、市直各单位领导班子和主要领导的目标承诺书交由市分管领导审核签字，其余领导干部目标承诺书交由单位主要领导审核签字。在此基础上，通过开展“目标承诺月”活动，召开现场会，印发汇编，在新闻媒体、党务公开栏刊发等形式，广泛公示目标承诺情况，接受社会监督。

三是履诺。组织领导班子和领导干部认真履行目标承诺，扎实推进各项工作。推行目标承诺项目化管理，由各单位制订《领导班子和领导干部履诺进度记实表》，将各个承诺事项进行动态管理、记实推进。每个季度由领导班子和领导干部对照承诺书填写履诺情况，实时记录履诺进度，并定期召开承诺事项落实分析会，做到有诺必行、行必有果。市委组织部会同相关部门，结合干部考察、工作督查，或采取专题考察的方法，对镇局级领导班子和领导干部完成工作的实绩进行跟踪考察。

四是评诺。于每年年底，结合领导干部考核，组织各单位领导班子和领导干部进行实绩公示，将目标承诺完成情况在党建网等媒体以及党务公开栏进行公示，接受群众评议。市委组织部会同相关部门对各单位领导班子和领导干部进行述职测评和社会评议，不能按时完成规定任务的领导班子和领导干部，要在述职大会上说明原因。述职测评和社会评议的结果作为考核领导班子和领导干部实绩的重要依据。

五是考诺。进一步建立完善体现科学发展观和正确政绩观要求的领导班子和领导干部考核评价体系，汇总分析市内各类考核测评结果，同时通过向镇江市以上机关询考、民情民意调查等措施，了解各单位工作在上级考核评比中的排名变化情况以及群众满意程度。在此基础上，采取数据分析、比较分析、环境分析、历史分析等办法，对领导班子和领导干部提出综合性评价意见，考核结果存入领导干部个人档案。

六是用诺。把目标承诺考核结果作为领导班子和领导干部奖惩激励、选拔任用的重要依据，由市委组织部向市委报告并提出奖惩任用建议。对表现优秀的领导班子和领导干部，给予表彰奖励；实绩特别突出、贡献重大的干部，根据工作需要优先提拔重用；对工作不扎实、完成任务不够好、表现一般的干部，进行谈话教育，督促限期整改；对不能履行承诺、完不成工作任务、表现较差、群众不认可的干部，除不得提拔重用，同时视情节轻重相应给予警告、诫勉、降职、免职等组织处理，考核一般不得评为优秀等次。综合目标承诺考核结果，适时开展“科学发展好班子”、“创先争优好集体”评选活动并进行表彰奖励。

昌宁县构建“三位一体”考核评价体系

为全面落实科学发展观，建设执行力强、创新力强、感召力强的领导班子和推动发展有激情、有招数、有能力、有贡献的高素质干部队伍，开创科学发展、和谐发展、跨越发展新局面。近日，昌宁县将党建责任制考核、领导班子考核和领导干部考核有机统一起来，构建“三位一体”考核评价体系，科学评定考核等次，强化考核结果运用，引导各级领导干部争先进位创发展先锋、执政为民创服务先锋、凝心聚力创和谐先锋、强基固本创云岭先锋。

昌宁县制定了基层党建责任制及领导班子综合评价和领导干部考核工作办法，将基层党建责任制考核与领导班子考核、领导干部考核统一起来部署，明确考核原则、考核对象、考核内容、考核方法步骤、考核结果评定及运用等事项，指导全县各级领导班子和领导干部，围绕考核办法，细化工作目标，分解工作任务，制定工作流程，抓好各项工作的落实。年底，县委统一组建考核工作组，按照考核工作办法，综合运用民主测评、民意调查、个别谈话、实绩分析、综合评价等办法，全面客观准确地评价领导班子和领导干部。

在考核等次评定上，昌宁县坚持严格标准、严格审批、综合评定的办法，党（工）委班子及班子成员党建责任制考核与综合考核结果一般要一致，当党建责任制考核得分与领导班子民主测评得分不在同一档次时，以低分项确定考核等次；其他领导班子及领导干部评定综合考核评价等次。领导班子被评定为一般或较差等次，或领导班子成员中有受到撤职以上处分的，主要领导当一般不得评为优秀等次。

在考核结果运用上，昌宁县坚持一果多用、综合运用的办法。党（工）委班子及班子成员的考核结果，同时运用于党建责任制考核、领导班子考核和领导干部考核，以及机关工作人员考核；其他领导干部考核结果，运用于机关工作人员考核。考核结果作为加强班子建设和干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。县委组织部根据考核情况，认真分析领导班子工作的运行状况，提出加强领导班子和干部队伍建设的意见建议。综合考核评价被评定为“一般”等次的领导班子和被评定为“基本称职”的领导干部，对领导干部实行问责制，进行诫勉谈话，责令制定整改措施，限期整改。被评定为“较差”的领导班子进行整顿，被评定为“不称职”的领导干部，按照有关规定进行组织调整。

昌宁县构建党建责任制、领导班子和领导干部“三位一体”考核评价体系，有效地将党建工作与中心工作结合起来，形成了“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的良好氛围，凝聚了各级领导班子和领导干部推动发展、服务发展、创先争优、岗位建功的强大合力。（中共昌宁县委组织部 李正武）对改进领导班子和领导干部综合考评工作的思考

孙襄林

在全面学习实践科学发展观的新形势下，如何通过建立科学的领导班子和领导干部综合考评体系，加强领导班子和干部队伍建设，促进经济社会又好又快发展，是各级党委和组织部门亟待研究解决的重大课题。从调研掌握的情况来看，虽然不少地方在这方面进行了卓有成效的实践，但总体上尚处于探索阶段，目前不同程度地存在着五个方面的问题：

一是指导思想把握不够到位，对服务科学发展的理解有待深化。在考评实践中，对于用什么样的指标体系来体现科学发展观，有哪些是核心指标，哪些是外围指标，如何处理突出经济发展与统筹各项事业发展的矛盾，在具体把握有一定偏差。

二是考评指标体系不够完善，考评针对性、科学性有待增强。考评指标变动过于频繁，针对性、科学性还需进一步提高。考评指标体系偏重领导班子，针对领导干部的考评指标尚不健全。

三是考评方式方法不够科学，考评质量有待提高。少数部门在考评工作中重形式、轻内容，重部门利益、轻全局利益，重年终考评、轻平时考评，考评手段和方法比较落后，考评结果不够客观公正。投票评价随意性较大，存在凭印象投票、凭喜好投票、凭关系投票的现象。四是考评结果运用不够到位，考评效益有待提升。综合考评与干部选拔任用尚没有很好对接，特别是没有与副职领导干部选拔任用对接；考评结果在干部考核、干部日常教育管理和领导班子思想政治建设中的应用还不够到位，弱化了综合考评的导向、激励、惩诫作用。

五是考评主体力量薄弱，考评统筹协调工作有待加强。组织部门从事综合考评的专业人才严重不足，难以适应越来越重的考评任务。牵头考评机构过多，存在多头考评、重复考评的问题，基层反映比较强烈。对考评工作的监督比较薄弱，考评过程中的不正之风时有发生。

改进领导班子和领导干部综合考评工作，是全面贯彻落实科学发展观、推进地方经济社会又好又快发展的根本要求，也是形成正确用人导向、建设高素质领导班子和干部队伍的现实需要。针对存在的问题，笔者认为，应当从四个方面改进领导班子和领导干部综合考评工作，推进领导班子建设和干部队伍建设。

第一，优化考评指标体系，更好地服务科学发展。按照充分体现导向性、特殊性、动态适应性、可操作性的原则，科学设置考评指标，防止考评指标过多过细过杂。要紧扣发展这个第一要务，强化经济运行类指标，兼顾社会发展、可持续发展、党的建设类指标，尽量减少和避免重复性、手段性、过程性及难以考评的指标，把领导班子和领导干部的主要精力引导到加快经济发展上来。要注意体现各地工作基础、资源优势、产业特色的差异，在下达目标任务时适当拉开档次。要保持重点、核心指标的相对稳定性和连续性，其他指标可随地方阶段性重点工作的变化相应调整。在确定考评指标具体目标值时，要特别注意把握尺度，实事求是，防止各地在数字、速度上出现互相攀比、虚报浮夸之风。在优化领导班子考评指标体系的同时，要为领导干部定岗定责定任务，研究制定细化、量化到每个领导干部的绩效考评指标，加强对领导干部的日常绩效考评，激发领导干部的活力和工作热情。

第二，改进考评方式方法，提高考评的质量和科学性。一是坚持部门考评与综合考评相结合，适当强化综合考评。综合考评机构要加大对部门考评的统筹协调、审查把关力度，防止形式主义和部门利益影响全局，确保考评结果真实、合法、有效。要召集相关职能部门定期召开联席会议，及时沟通情况，加强日常运行监控，及时研究解决考评工作遇到的问题。二是坚持组织考核与群众评价相结合，适当强化群众评价。群众满意不满意，是领导班子和领导干部综合考评的最终标准。要把群众满意度作为重要评价指标，并建立考评预告和公示反馈制度，进一步扩大综合考评的民主公开程度。为解决投票评价随意性大、失真失实的问题，应按照评价主体对考评对象“知情度、关联度、责任度”的大小，合理确定评价内容和权重，适当增加“知情人”的评价权重（如正职对本地本单位副职、“四大家”分管领导对所管部门）；另外，可对“优秀”和“较差”票实行“备注理由核实制度”，依据核实结果确定是否计票，以此减少参评人因观念、好恶、恩怨等感情因素参杂进来的“模糊票”、“人情票”、“报复票”，确保投票评价结果的可纠正性和真实性。三是坚持日常考评与年终考评相结合，适当强化日常考评。把目标考评与过程考评统一起来，变“静态考评”为“动态考评”。切实加强日常考评工作，把日常运行监控和督办检查掌握的情况做为年终考评打分的重要依据。四是坚持传统手段考评与现代手段考评相结合，适当强化现代手段考评。在继续采用行之有效的传统考评手段的同时，要适应现代信息技术发展的新形势，通过运用科学的监测手段和调查统计技术，开发推广应用综合考评系统软件，及时快速地发布、收集、处理考评相关信息，减少考评数据人工操作，降低考评运行成本，提高考评工作的科学性和效率。

第三，整合强化考评主体，理顺规范考评管理体制。针对基层反映强烈的多头考评、重复考评问题，下功夫整合归并各类考评机构和考评项目，强化综合考评的权威，使综合考评工作真正做到一个部门牵头，一套指标体系管总、一个口径运用。实行考评准入制度和联合考评制度，对需深入被考评单位的考评项目，必须经审查同意后方可考评；除了情况特殊必须单独考评的以外，各项考评项目宜组建联合考评组合并考评。适应考评任务日益加重的新形势，适当充实考评工作人员，逐步建立专业化的考评队伍。针对一些考评指标专业性较强的情况，可引入社会化、市场化的评价，使综合考评建立在专业认可的基础上。建立考评工作责任追究制度，严格落实“谁考评谁负责”的责任机制，加强考评监督，防止考评工作出现不正之风。

第四，充分运用考评结果，推进领导班子和干部队伍建设。一是运用综合考评结果，完善干部选任机制。在领导班子个别调整、换届以及公开选拔领导干部、后备干部工作中，要充分利用综合考评成果，作为干部升降去留的重要依据。二是运用综合考评结果，搞好干部表彰奖励。对在综合考评中评定为“优秀”等次的领导班子和领导干部，予以通报表彰，并采取嘉奖、记功、授予荣誉称号、晋升工资、颁发奖金等形式给予精神和物质奖励。三是运用综合考评结果，加强干部教育管理。除领导干部综合考评结果直接转化为公务员考核等次以外，针对领导班子存在的问题，及时召开领导班子民主生活会，认真开展批评与自我批评，研究整改措施，加强领导班子建设；针对领导干部个人存在的不足，适时进行谈话提醒，并安排必要的培训学习或轮岗锻炼，提高领导干部的素质和能力。（作者系湖北枣阳市委组织部副部长）