第一篇：实践出真知,深入显成效
实践出真知,深入显成效
关心农村,农民生活，落户访问,积极调研。
为了更好地了解当地的情况 ,更有针对性地开展活动,我们在开展工作的第四天走上了集市，开展调查和宣传工作，我们的宣传主要有三个方面：食品安全，问卷调查，化肥使用。
调查农民当今的生活水平和村官调研情况，比起以往农民的收入增多了不少，农业收入占了很大的部分，而且本镇工业也比较发达，工业发展解决了当地人民的就业问题。村民就村官调研问题侃侃而谈，感受到村民对大学生村官的重视，积极向我们反映需要的大学生村官，感受亲切。
我们还主动与当地的村民一同开了一个座谈会,向他们了解情况.在两个多小时的交谈当中,我们了解到了村子里的风土人情,并就当地在建设当中遇到的困难问题,教育状况,税费改革,村政府职能改变等问题交换了意见.时间虽然不是很多,可是我们从村民的话语和眼神中读明白了他们的希望.会后,我们还根据所得资料认真讨论了下乡访问的主题和调研方向,制作了相关的问题,使下来的活动更有针对性.知己亦要知彼,然后就是把诺言付诸行动。
我们落户访问主要是参观了解新农村建设和拜访老党员两部分。
第二篇：管理出成效 实践出真知
管理出成效 实践出真知
能源公司领导班子为积极推动公司规范化管理的建设，要求各部门结合自身特点，梳理出一套具有部门特色的管理思路。土建工程部根据能源公司管理理念结合实际，提出“严格工程管理，做服务型业主”部门管理理念，并以“建设和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”构成部门管理的总体思路。
一、部门内部管理
统一思想认识，建设和谐、协作、严谨的服务型管理团队。明确团队的使命与愿景，通过企业文化与个人愿景的结合，土建工程部负责人与部门成员一起制定目标和计划。并注重与员工沟通，通过部门周例会以及与部门员工单独沟通的方式，培养统合开放的沟通环境。了解个人诉求，结合实际明确权责。
采用以老（有经验者）带新，部门负责人随时督导的方式，尽快提升部门整体素质。专业人员实行工点负责制，每人均有独立负责的现场。部门领导提倡员工之间互补技能和经验，老同志除自身主管项目外，还需指导年轻同志分管的项目工作传授经验，使年轻同志尽快成长。鼓励部门内务管理人员除完成自身日常性案头工作外，走出办公室，深入施工现场掌握一定的专业知识，以便提高工作质量和效率。部门负责人不定期抽查员工施工现场管理实绩，现场了解情况，指导解决问题，有效避免了形式主义。
严格要求部门员工恪守职业道德，坚守廉洁从业，使每位员工成为一名合格的管理者。部门领导时刻警醒我们：要扛得住诱惑、经得住考验，不为利所缚、不为欲所惑，把握好自己，防微杜渐，严以律己。杜绝不正之风，不义之财不取，不法之事不做，从自身做起，从点滴做起，筑牢心中那道“廉洁防火墙”。
培养并教导员工，通过员工自主学习和部门集体组织的方式，在公司相关制度及专业知识方面加强学习，看到差距，脚踏实地、有的放矢，弥补自身不足。注重学习的实用性及效率，突出讨论环节，创立学习型团队的培训机制和氛围。每次培训都会有不同的收获，提倡大家走上讲台，将自己所擅长的专业知识与大家分享，并提出问题，共同讨论，充分利用现有工具（白板画图解说）结合施工现场实例充分调动大家的兴趣，避免单调的照本宣科，让大家真正理解并做到学以致用。
通过制度的学习，我们提高自身的责任意识，清楚认识到制度不是摆设、没有弹性。不得因为周末或节假日迟到或早退，值班日和工作日一样，按时上下班，坚守岗位、绝不松懈。在遵守公司行政管理制度、部门相关制度方面，官兵一致我们没有特权阶层、严以律己，做到不折不扣。
班组建设，充分发挥每位员工的主观能动性。指导班组长合理分工，充分发挥个人特长，在班组建设方面走在了公司前面。
与其他部门的协作，本着平等互助的原则，在日常工作中与相关部门协作完成公司交办的工作。比如，我们多次配合生产技术部完成相关工程造价等工作；积极主动配合综合部完成修缮等零星工作。
二、工程管理方面
实行项目管理负责制，责任明晰。我们按公司要求推行项目管理负责制，按照项目规模、特点，结合个人能力进行合理安排。项目管理过程中发现问题及时互相交流、提醒，充分体现团队协作精神。
每月通过各类总结及“质量、进度月报表”的方式及时体现工程进展情况，体现管理成效。
本着管生产必须管安全的宗旨，进一步提高对参建单位安全管理的深入度。深入施工单位项目部，不定期参加施工班组班前会及入场前的安全培训，强化和监督施工单位安全管理体系化、规范化。工程管理标准化建设，以安全施工为前提，以提质加速为责任，积极推进工程管理标准化。严格按照公司现有相关措施、操作规程、制度落实。我们清楚认识到工程管理部门是日常施工安全的监管主体，为避免养成依赖安全管理部门去抓安全的现象，我们结合实际制定“施工现场检查表”，项目管理人员每天去现场巡查填写检查表，形成一套具有部门特色的现场管理模式。
工程上发现有可能形成质量隐患的情况及时组织会议整改或进行经济处罚以示警告。例如，我们组织监理单位、施工单位及商砼供应商召开“商品混凝土质量保障协调会”，严格把好商砼质量关，采取有效质量控制措施，确保商砼出厂质量，从根源管控工程质量。在进度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式，使工程进度有了保障，并取得一些成效。我们组织监理单位、施工单位“召开土建基建项目推进专题会”,并按照工程推进会要求督促在建工程做好进度调整安排工作，确保各项目工程按期完工。
工程资料严格按照煤炭行业规定进行标准化管理，要求签署规范、及时同步。我们组织监理单位、施工单位召开“工程资料检查暨点评会”，通过公开亮相、实地比看的形式，发现问题及时整改，确保资料的时效性及完整性。促进各项目工程资料管理的提升，进而推动工程建设的开展。部门的管理模式及思路给予我们实际的帮助和理解，让我们在最大程度上发挥每个人的优势，为我们未来的发展奠定基础，让我们有更大的进步和提升空间！例如，让我有幸代表部门去参加公司组织的“关于杨村煤矿“6.2”事故研讨会”，鼓励我在会上大胆发言，让我得到实际的锻炼并得到上级领导的认可，使自我价值感得到体现。
在这种管理模式的效应下，我们年轻一代的新生力量逐步崛起。首先，让刚到“团队”不久的我得到成长，让我学到更多的专业知识，并在实践中得到锻炼，让我深刻体会到学海无涯，而自己学到的知识只不过是沧海之一粟罢了，让我懂得要永无止境地进取，让我明白什么是“学然后知不足”。这种管理模式为我们年轻一代提供成长机会，让我们感受到了团队的活力与激情！让我们体验到成就感，让我们有信心为建设“和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”而努力，创造更出色的工作业绩！
国投晋城能源公司 土建工程部
马宝云
第三篇：教学实践出真知,园本研修显智慧
长山幼儿园：教学实践出真知，园本研修显智慧
为了提高教师科研能力，切实提升教学水平，本学期长山幼儿园在保教主任的带领下，打破了常规教研模式，教研形式有新招，真正做到教研实在有效、贴近课堂促教师专业成长。各年段根据幼儿年段特点确定研讨主题，教研活动如火如荼地开展起来。小班——一日生活中，提升幼儿自理能力的研讨
小班段在研讨自理能力时首先针对现在大部分幼儿依赖性强，生活自理能力差，以致不能很好的适应新环境这些问题进行分析从而提出提高孩子自理能力的对策。大家经过研讨总结了自理能力包括早操、喝水、进餐、午睡、盥洗等几个方面，然后从这些方面入手把自理能力的培养变得具体化可操作化。大家在研讨中各抒己见：何以男老师认为应该根据幼儿的年龄特点，将一些生活自理技巧编成儿歌、歌曲以及设计成有趣味的情节等，让幼儿在游戏、娱乐中训练自理能力的行为。姜海燕老师认为为了应在区角中为幼儿准备许多提高自理能力的材料。通过一系列的活动，让幼儿的生活自理能力得到了练习，同时他们的动手能力也得到了锻炼。
中班——优化一日管理，细化保教常规
幼儿园良好的一日常规是有效开展幼儿园各类活动的保障，它直接关系到幼儿的成长和教师组织一日活动的质量。经过研讨中班段把一日常规分为行为习惯、生活常规、问题幼儿、学习常规等。大家针对这些方面谈了一些自己的看法，王如丹老师认为让幼儿养成良好的生活习惯非常重要。钱亚暖老师认为孩子的模仿性强，老师为人师表，言行举止，行为习惯，都是孩子学习的榜样，所以我们老师在日常生活中一定要处处规范自己的言行举止，行为习惯，时时刻刻都做好孩子的表率。大班——快乐入小学，我们在路上
幼儿园大班是升入小学教育过渡的关键时期，具有承上启下的作用，如何让孩子顺利过渡小学的生活呢？做好幼小衔接工作，是至关重要的。大班段的老师们经过研讨把
第四篇：即墨市“三点一线”工作法显成效
即墨市“三点一线”工作法显成效
即墨市结合“解放思想提境界、激情创业谋跨越”主题教育实践活动，立足实际，突出重点，把握关键，探索实施“三点一线”工作法，促进和提升重点工作，效果明显。
一是把握重点，奋力攻坚克难。围绕市医院片区改造、蓝色硅谷核心区建设、山大青岛校区等全市重点工作，积极开展“攻坚克难、勇创一流”活动，以重点工作带动全局跨越。市医院片区改造涉及房屋623处，拆迁工作点多面广、任务艰巨，工作组克服畏难思想，创新工作方式，通过调查摸底、透彻宣传、分轮次入户走访等形式，在实现群众利益最大化基础上形成的拆迁补偿、规划和集体资产处置方案，得到了大多数被拆迁群众的支持。
二是突出亮点，打造特色精品城市。通过开展城市建设与管理集中攻坚活动，着力建设特色精品城市。一是突出高端性。在“疏老城、建新城”中时刻体现建设的高标准，按照设施更加完善，环境更加优美的要求，建设宜居幸福的新城市。二是突出永续性。以高起点规划保障高品质城市建设，学习借鉴先进地区 “疏老城、建新城”的经验做法，保持整体规划的前瞻性、全局性，兼顾局部品味和单体特色，推动城市形态向现代化城市转型升级。三是突出精品意识。将精品意识融入城市建设的全过程，通过精心施工，精雕细刻，发
加大选派干部的使用力度。根据选派干部的考核情况、工作表现和专长优势，在研究调整任用干部时，适时提出调整任用意见，对工作成效好、表现突出的干部，优先提拔重用。
第五篇：地税局能级考核显成效
编者语：近年来，清城区地税局始终坚持以人为本，注重培养全面发展人才，任人唯才，全面提高地税队伍综合素质，为地税事业长远发展打下坚实基础。2007年，清城区局在全市地税系统率先推行能级管理机制，制定《清城区地税局能级考核管理办法》和《清城区局组织收入工作考核办法》并严格贯彻落实，实现“以能定级、按能配岗、岗能匹配”的工作局面，将能级考核与奖金直接挂钩，充分调动全局人员的主观能动性，已全面形成任务-职责-考核一体化的人员考核机制，全局人员的工作热情和精神面貌焕然一新，得到了社会各界一致好评。现将该局的主要做法刊发如下：
科学配置人力 能级考核显成效
近年来，清城区局通过科学应用人力资源整合理论，以测评、竞赛和培训等方式，积极完善以能力评价为核心、以能力发展与提高为目标、以考核奖惩和管理使用为手段的干部管理机制，初步实现了全系统岗能科学匹配，为建立充满生机、富有活力的公务员队伍激励机制，进行了积极有益的探索。
一、大胆改革，创建“三军齐发”新机制，全面提升行政执行力
（一）重设职能部门，改变管理体制，全面优化机构设置。首先，区局机关以省局“新三定”方案为依据，根据工作实际将区局内设部门调整为综合股、征收股、管理股、重点税源管理股四个股室，对机关内部人员全部实行扁平化管理。挑选优秀人才留任机关工作，全部实行一人多岗，职责分明，致力打造一支精简、高效的区局机关精英队伍。同时将优化出来的人员全部充实到基层分局，要求将好方法、好作风带到一线，实行人力资源向基层一线的全面倾斜。现阶段，我局机关部门共有24人，平均年龄31岁，拥有全市地税系统最年轻、最精简的机关人员架构。
其次，转换职能部门管理分工，提升日常管理效率。在税源管理新模式的探索中,我局完全摒弃了以往分工不明，职责不清的模式，结合实际全力推行“三军齐发”机制,即由征收股连线征收组，负责税收收入任务下达和考核，管理股直接连线纳服组,负责涉税事项审核与涉税政策执行；重点税源管理股直接连线稽查局和税管员,主要负责税收检查与纳税评估。“三军齐发”机制既有分工又有合作，从全局出发又实现了“三位一体”功能，成为推进构建税源管理新模式最有力依托。
最后，立足基层分局实际，提出“两个创新”推行基层分局管理新模式。一是创新办税服务厅功能建设，营造一流办税环境。我局率先开创“税费分离”办税新模式，提供“人性化”纳税服务保障。分别设立税、费征收专窗，如税款征收前台开设外来经营户专窗，社保开设人力资源公司专窗，专门为特定人群提供个性化服务。其次是在办税服务厅设立“咨询辅导岗”和咨询专线，由基层分局税管员轮岗，为纳税人提供办税指引、咨询辅导等，派发文明服务卡和纳税指南资料，并兼顾负责纳税服务厅的秩序管理。二是创新基层分局功能组别设置，实行职能机构的有机统一，全面打造优质、高效的办税环境。2008年我局利用引入协管员用工制度的优势，率先在全市地税系统中开展基层分局管理体制创新，将基层分局划分为纳税服务组、税费征收组、税收管理员组三个组别，各组之间各司其职。通过在全市率先成立纳税服务组这一创新举措，由纳税服务组担当分局中心枢纽，促进全局人员的全面沟通合作，经过两年多的实践探索，取得了显著成效。
一、科学分析，有效整合，优化配置人力资源
要适应税收现代化新形势的需要，干部管理就必须树立资源开发与利用意识，逐步建立岗位、职务、干部、人才等资源统筹安排、优化配置的工作机制，更好地调动和保护干部的积极性。干部岗位资源的深度开发，关键是要人岗相宜。一是科学分析岗位结构。通过开展岗位需求调查，按照岗位职责、技能需求、责任风险、难易程度和工作总量等因素，合理设置岗位级别，并结合全系统人员的学识、年龄、性格、性情和性别结构，对职位进行职务和岗位的细分，并整理出详细的岗位配置表，为人力资源的合理配置提供依据。二是合理配置人力资源。坚持“人事相配”原则，对人力资源实行动态管理，做到“以事设岗、以岗择人”与“以人定事、以事核人”相结合，个体上力求人尽其才、才职相当，宏观上做到工作总量与人员数量、任务难度与人员素质相适宜，体现高岗高能、岗能匹配。三是完善人事改革措施。强化人事工作的服务指导能力，继续深化竞争上岗、双向选择等相关选人、用人机制，并通过大力实施城乡三年交流、岗位五年轮岗交流，进一步激发队伍活力、整合组织资源、创新人才机制，努力营造既奋发进取又和谐相处的人力资源环境。
二、以人为本，统筹规划，深入推进能级管理
该局按照税收规律和行为科学理论要求，通过对每个干部的能力等级考试和工作实绩考核，确定地税干部的能级等级，并把能级等级与岗位目标考核、人员动态管理、奖金福利分配相结合，从而建立起公开、公平、公正的竞争激励机制。
一是分类设置能级。科学设置能级是实行能级管理的首要环节。从理论上讲，能级类别划分越细，越能准确反映某一岗位所需要的能力，越能反映该岗位干部能力的实际情况。但是，能级类别划分过细，将会给后期的能级测试带来困难，也不利于干部综合能力的培养。因此，该局在能级管理实践中，将全体干部分为四大系列五个能级。四大系列分别是税收征管、税务稽查、行政管理、计算机信息管理；五个能级是把上述每个系列人员按照一定的评定方式，分成１至5级，能力越强，能级越高。
二是综合评定能级。对干部能力进行客观公正的评价和判断，是能级管理的关键环节。该局主要采取考试和考评相结合的方式，其中，考试占60%，考评占40%。考试采用书面形式，50周岁以下人员一律闭卷考试，50周岁以上人员可开卷测试；考评分为自评（主要是学历、职称、荣誉、调研文章）、互评、工作实绩量化评和党组综合评四种方式，按照自评分10％、互评分30％、工作实绩40％、党组考评分20％的比例，计算出个人考评分，考试得分加上个人考评分即为能级得分。
三是充分激励能级。适当的激励是推动能级管理正常运转的润滑剂。该局的激励机制主要实行“三个挂钩”：能级与职务挂钩。中层岗位必须由第3能级以上干部担任，科员以上岗位必须由第2能级以上干部担任，级变职变，初评和年终达不到能级标准的自动辞职；能级与岗位挂钩。规定综合评定分数没有达到65分不予评定能级，不能在执法岗位工作，必须下岗培训或待岗学习，等达到素质要求后再申请参与能级评定；能级与物质利益挂钩。采取“按能级分配”的方式，根据干部的能力及其岗位贡献分配“能级津贴”，未评上能级的没有津贴。由于能级管理确保能者有其职、有其位、有所获，因此不断激励干部提升素质，向更高能级迈进。
四是动态管理能级。通过不断地摸索和尝试，力求使能级管理机制具有动态和开放的属性。对做出突出贡献者，当月给予升级奖励，对工作发生重大失误和违规违纪者予以降级，确保奖惩及时，激励有效。同时年终根据每个干部的工作实绩、目标责任制完成情况和素质提高情况，调整能级。对努力学习、成绩突出、能力增强的干部，提升能级；反之，则降档。该局规定每年有10％的升、降档比例，使能级保持动态平衡。
五是配套完善能级。为进一步完善能级管理机制，该局采取了三项配套措施确保全面提升干部综合素质。首先，强化业务培训。能级管理要求形成一种学习机制。为使干部能得到终身学习和持续培训，该局制定了《射阳县地方税务局干部教育培训暂行办法》，积极推进内容全面、形式多样的全方位教育和贯穿地税干部职业生涯全过程的全程教育培训体系。其次，完善激励机制。每两年组织一次实务性全员业务考试，不及格的待岗继续学习；每年组织一到两次业务比赛，前三名的命名为业务能手并给予奖励，在全系统确立“素质决定命运，能力决定发展”的用人导向，引导干部尤其是年轻干部潜心钻研业务，提高个人技能。第三，实行绩效考核。把每个单位、每个干部的工作目标予以分解和量化，进行定性定量考核，使干部的工作成绩转化成能统一进行比较的分值，从而使干多干少、干好干坏有比较，能力大小能分辨。
三、着眼长远，深入调研，完善能级管理运作
能级管理实行的是以考定级、以级定岗、按岗计酬、全员参与的动态管理模式，打破了“官本位”的传统观念，确立了“能力本位”的新理念，为有能力的人才开辟了全面发展、实现价值的新道路，充分激发了全体干部的工作热情，促进了各项工作的快速发展。推行能级管理制度，是一个不断探索与实践的前进过程，不可能一蹴而就，需要我们善于在总结经验的基础上进一步发现问题、解决问题，并不断推进深化。一是形成共识是基础。建立激励机制、推行能级管理，必须在广大干部职工中广泛征求意见，兼顾不同层级的利益诉求，避免诱发新的矛盾。同时各项规定要与公务员制度改革及该局其它改革措施衔接配套，避免重复劳动和彼此抵触。能级管理及其配套制度只有贴近工作实际、符合职工意愿，才有利于推广和实施。二是思想工作是保障。能级管理覆盖全员，难免会遇到困难和阻力，这就需要充分发挥思想政治工作的保障作用，将工作做细、做实。在试行初期，该局也有个别同志对此不理解、有想法，局领导有针对性地找人谈心，通过耐心细致的思想政治工作，消除了少数同志的疑虑和偏见，获得了理解与支持。三是严格考核是关键。制度一经颁布，必须坚持执行。再好的制度和办法，不认真落实如同形式。为确保能级管理和工作奖惩措施落实到位，该局切实加大对干部的日常考核力度，在考核中及时发现问题和解决问题，不搞迁就照顾，不搞一团和气，通过科学规范的考核促进管理、推进工作。
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