模具企业必须抓住战略发展机遇-扩张品牌

第一篇：模具企业必须抓住战略发展机遇-扩张品牌

模具企业必须抓住战略发展机遇-扩张品牌 五金产品分类广泛，我国逐步成为世界五金加工大国和出口大国，并且已成为世界五金生产大国之一，拥有广阔的市场和消费潜力。五金模具是我国五金行业的重要组成部分，我国模具在国际模具市场上的比较优势仍旧存在，国内模具市场预期也继续看好，模具行业发展呈现大趋势。

随着越来越多的跨国企业进入我国，我国五金企业的本土优势正在受到挑战。鹏威国际、鹏威钨钢总经理、东莞市模具协会副会长林治先生表示我国五金模具企业尤其是成长型企业必须清醒，必须紧紧抓住战略发展机遇，为自己设立合理的发展目标。不能逆流而上，便只有消亡之路。企业到底是追求利润最大化还是为顾客创造价值或为员工谋福利?这几点都是企业的目标，但就根本上来讲，如果我们这里面只能选择一条最为重要的目标的话，价值才是企业追求的最高目标。

五金模具的精度将会越来越高。10年前，精密模具的精度一般为5微米，现在已达到2~3微米，不久1微米精度的模具将上市。这要求超精加工。五金加工模具产业将日趋大型化。这是由于模具成型的零件日渐大型化和高生产效率要求而发展的一模多腔所造成的。模具行业多功能复合模具将进一步发展。新型多功能复合模具除了冲压成型零件外，还担负叠压、攻丝、铆接和锁紧等组装任务，对钢材的性能要求也越来越高。

那中国五金加工模具企业如何才能在风雨中前进呢?林治先生表示，完善社会主义市场经济体制的过程，就是快速流通的过程，不懂得流通，就不懂得社会主义市场经济，现代流通是提高经济运行速度、质量和效益的重要因素。因此，要想确保五金制造业持续繁荣，加快模具五金行业的发展，首先必须做好几方面的工作。必须搞好五金加工模具行业的现代服务业，发展大商贸，形成大流通、开放式的流通格局，建立高效的流通平台，彻底改变当前五金流通平台小、散、弱的现状;必须搞好产业发展过程中的每个环节，通过省内五金产业的集聚，形成五金产业大集群，拉长产业链，形成环环相扣、优势互补的生产格局，增强五金行业的整体竞争力;必须推进五金生产企业的技术创新和品牌建设;必须加快推进国内外贸易一体化和贸工一体化，促进经济结构调整和经济增长方式的转变;必须要以开拓市场、扩大消费为主线，充分利用电子商务和网络服务平台，推进五金大市场体系、现代五金物流体系、五金市场监控体系和五金商业信用体系建设，尽快实现五金业流通现代化;必须搞好行业内交流与合作，实现资源共享，全省的五金企业，应该清醒地意识到在发展过程中出现的各种错综复杂的问题，我们必须集合大家的智慧和力量，运用集体的资源，趋利避害，加强合作，促进行业内外的多向沟通，共促繁荣，形成行业的整体效应，积极应对国际上可能出现的贸易壁垒，主动应对国际市场的严峻挑战。五金加工模具企业的领导者们，在确定本企业的发展方向后，要抓住领导工作的重点，明确企业的重点工作，不把精力浪费在其他无关紧要小事上，如果一件事，无法促进员工积极性，也对企业发展盈利不产生短期或长期的促进作用，那么这件事就是不必要的，是可以忽视的。

第二篇：寄望深圳抓住发展机遇 增创新优势

寄望深圳抓住发展机遇 增创新优势

2010年07月15日

深圳特区报

甘子玉，1929年10月出生，广东省信宜市人。1975年至1978年任国家计委计划组副组长。1978年至1983年任国家计委副主任、党组成员兼国家进出口管理委员会、国家外国投资管理委员会副主任。1984年至1997年任国家计委常务副主任、党组副书记（1988年5月确定为部长级）。

原国家计委常务副主任甘子玉曾经参与执行深圳经济特区建立的具体决策，参与了著名的中央50号文件的调研、起草，是深圳经济特区建立，以及30年来深圳改革开放事业的参与者和见证者。在深圳特区建立30周年之际，本报记者有幸约访了他。

一天早晨，记者走进甘子玉位于国家发改委的办公室。年过八旬的他，略显清瘦，精神矍铄。

“这是我找来的1986年出版的沿海城市开放和特区工作文件选编。”正是因为对深圳的深厚感情，甘子玉为此次采访做了充分准备。他从身边的袋子中小心翼翼地拿出页面已经发黄的珍贵史料，随后又拿出了厚厚的一叠资料，包括他为本次专访亲手书写梳理的当年的重要事件，以及一些与特区建立和改革开放有关的书籍和文件复印件等，复印件上还密密麻麻地写了很多注解和补充。

翻阅着这叠厚厚的资料，在两个半小时的时间里，甘子玉栩栩如生地向记者叙述了那段令人难忘的历史，并寄望深圳能抓住四个重大机遇，创造新的辉煌。

关于深圳特区建立的决策

参与调研起草著名的“50号文件”

当时，内地和香港经济差距太大，为了谋生，1978年成千上万人从深圳往香港偷渡。时任广东省委第一书记的习仲勋了解到，深圳河两边差距这么大的主要原因，是香港能放手利用国际上的资金等有

论的。”他开玩笑地说，当时双方可是不断“讨价还价”。比如说，当时全国都是计划经济，不可能一搞改革开放，把两省划出来，全国各方面计划体制一下子都适应起来。而在全面计划经济下，全国财政都是统收统支的，在此背景下，地方财政相对划分出来，地方又有很大的自主权，具体怎么实施？搞财政包干，包多少，怎样包法？

他介绍说，广东省政策研究室之前对广东实施特殊政策起草了一个草案，工作组与广东省有关人员一起讨论修改。

“工作组住在广东省小岛招待所里。我和李灏同志相对年轻，所以负责具体文字改写工作多一些。后来，国外有个作家写了一本书，介绍这段历史，他说，参与讨论起草50号文件的人中就有两个广东人，言外之意是说广东人还是偏爱自己的家乡。这真是没边儿的事。”想起这个小插曲，甘子玉忍不住笑眯了眼，说，“还真是巧了，我和李灏同志都是广东人。答应接受这次专访后，我还在电话中与李灏同志聊到了这件事。这也算是那位作家的幽默吧！”

“工作组在福建也调研了8天。一路走来，大家逐步形成了统一的比较系统的意见，我们协助两省起草的向中央请示的政策性报告也修改成形了。”甘子玉说，工作组回京后，中办随即接到了正式报来的广东省委《关于发挥广东优越条件，扩大对外贸易，加快经济发展的报告》和福建省委的《关于利用侨资、外资，发展对外贸易，加快福建社会主义建设的请示报告》。经过中央领导同志审批，中央于1979年7月15日以中发197950号文件，批转了这两个报告，这就是著名的50号文件。

“50号文件里面就包括举办出口特区这一条。”他介绍说，特区内允许华侨、港澳商人和外国厂商投资办厂，实行优惠税率，可以从加工装配、轻型加工工业和旅游业入手，积累资金，逐步兴办技术水平高的项目，先在深圳、珠海试办，待取得经验后再在汕头、厦门举办。后来，两省实行特殊政策、灵活措施和举办四个特区并列为我国实行改革开放的重要部署。

“这些„特‟的内容，现在看来都是很平常的事了，没什么令人惊讶

用粮票，但随着两省城市人口的增长，发展优势经济作物和出口农副、土特产品需求的增加，粮食就供应不足了，广东要求调入更多的粮食。特别是渔火薄田的深圳，本来就一直依赖调入粮食，现在更紧张了，希望国家允许专项进口一些粮食。”他回忆说，“我们在会议上支持这个意见，当时国际粮价相对国内来说还便宜，可以进口国外一些粮食进行补充。”

“在1980年两省会议纪要（中发198041号文件）中把这个措施扩大而成„调整农业发展方针‟的一小节。”谈到这段往事，甘子玉不自觉回想起了一个趣事，笑着说：“当时国际市场上面粉便宜，大米比较贵。根据决定，有一次外贸公司就补充进口了面粉加给广东。但没想到的是，南方的深圳人和广东人不像北方人一样会做面粉食品，拿着面粉只有干着急的份。后来用多进口的小麦从其他省调换大米，才解决了广东人吃米饭的问题。当然，进口这些粮食有利于调整农业生产结构，对发展农副业生产与出口都起了很好的作用。”

“除了粮食问题，这次会议上还提出要抓紧解决能源和交通运输问题。”他介绍说，广东福建两省燃料动力均不足，交通运输紧张，问题十分突出。广东发电装机容量不足，由于煤炭运不进去，已有电厂还不能满负荷发电。当时广东常年缺电百分之二十五，枯水季节更为严重。深圳本来没电厂，电网又来不了，就更缺电了。如不抓紧解决，经济的发展就要受到极大限制。

“当时允许广东省自己用外汇免税进口石油，用柴油机发电，因为修电厂时间长，买个柴油机、汽油机容易，甚至租个列车电站，也可以凑合发电用。但成品油马上也紧张了，还是得修电厂。所以深圳后来建设了沙角Ａ、沙角Ｂ电厂。”他说，交通也同样，那时候公路较少，根本就没有高速公路，交通运输太紧张了。

“我建议支持与外资合作，修建广深高速，并于上世纪80年代开始修建。”他回忆说，“沙角电厂和广深高速，后来都是与香港爱国实业家胡应湘合作的，他是个优秀的工程专家，出资出力。因为项目大，有些需要协调的问题常要跑北京。因此我很高兴，有机会能促进深圳

是我国在新的历史时期贯彻实行对外开放政策的重要措施。中央书记处和国务院分工由谷牧同志具体负责。还规定各有关部门都要确定一位负责同志分管有关工作。”文件总结了三年来做的主要工作：在吸收外资上初步打开了局面；以首先搞好基础设施为重点开展基本建设；引进了一些先进技术和设备；较快地发展了工农业生产；加强了社会主义精神文明建设，打击了经济领域的犯罪活动；改善了人民生活，稳定了边境地区的秩序。这个文件对特区建设的方针、政策和重要措施，又有新的发展，提出了十条措施。为此，谷牧同志回京后把有关部门分管特区有关业务的负责同志组织起来，建立了联合办公的会议制度，更及时地解决问题。

“这个文件发了之后，特区的干部和群众受到很大鼓舞，据说在深圳还鸣放鞭炮表示庆贺。特区要办，并且一定要办好的鲜明旗帜更高地举起来了。”甘子玉回忆说，此后，特区的发展迎来了“春天”。但1985年，深圳特区的发展曾遭遇一次“阵痛”，不过也因此迈上发展的新里程。

“当时的问题主要是特区基建铺的摊子铺得大了，1985年的计划安排比1984年实际增加40％，上年结转和新安排开工的项目达400多项，与此同时深圳特区发展外向型经济进展还不够，认识上不统一。”他指着当时的会议记录对记者说，为解决这一问题，1985年12月25日至1986年1月5日，谷牧受国务院委托，在深圳召开特区工作会议。到会的有广东、福建两省，深圳等四个经济特区，国务院29个部、委、办、局的负责干部近200人。这是到会人数最多，开会时间最长的一次。

“这次会议我也参加了。当时因为对发展外向型经济下工夫不够，外商投资游资多，投资实业少，我们在深圳看到，宾馆酒店入住率低下来了，有些宾馆酒店把部分楼层的地毯都卷起来了。对深圳经济特区的不利言论又开始出现，„唱衰‟深圳特区，对特区„能不能办好‟的疑问增多起来。„深圳不行了‟、„深圳是不是差了‟等非议再起。”甘子玉回忆说，深圳面临又一次“阵痛”。在这次会议上，谷牧同志在会议

工业生产值差不多年年翻番，城市初步成形，这是我们伟大的改革开放总设计师邓小平设计总图的一个绚丽篇章。没有邓小平同志1979年的重大决策以及后来一系列的关怀、支持、鞭策，便没有今天深圳这一切。”甘子玉说，“我刚才所回忆的深圳建设初期的岁月，不过是为贯彻邓小平同志改革开放伟大设计的开端。在记忆中，当时党和国家领导人来深圳视察的、我个人作为陪同前来深圳的就有：1983年2月，陪同胡耀邦同志视察蛇口工业开发区，整个深圳特区还在筹建的初始，耀邦同志说要大力支持，并留下„特事特办，新事新办，立场不变，方法全新‟的要求。1990年2月，我陪同李鹏总理到深圳视察若干项目。1990年6月，我陪同江泽民总书记到深圳视察，2000年11月陪同江泽民总书记参加深圳特区20周年庆祝大会等等。领导同志们的现场指导、指示、关注，体现了党中央、国务院对深圳特区建设的深切关怀，这都是我们要永远铭记的。”

关于未来深圳的发展

抓住四个机遇走向发展新阶段

“30年来，深圳已经由一个仅有3万人口，三条街道的边陲小镇，发展成为一个国际化的现代大都市，这是30年来深圳各级领导和全体深圳人团结奋斗的伟大成果。站在新的历史起点，深圳面临新的机遇和挑战。在深圳经济特区建立30周年的重要历史节点上，期望深圳要立足新起点，实现新跨越，当好科学发展的排头兵，在建设有中国特色社会主义事业中发挥更重要作用。”从过去回到现实，一直关注深圳的甘子玉又专门向深圳市领导同志请教，他寄望深圳在全面深入学习和践行科学发展观的奋斗中，能抓住四个重大机遇，走向发展的新阶段。

“首先，深圳要抓住国家创新型城市建设的历史机遇。”他说，建设创新型国家，是党中央、国务院放眼世界、面向未来而作出的重大战略决策。深圳作为一个国家创新型城市，在整个国家创新体系中具有重要的战略地位，这是非常难得的重大机遇。要好好抓住它，做好这篇大文章，一定要立足现有高新技术产业优势，紧紧围绕国家自主

第三篇：关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

在改革开放的30年内，我国餐饮经济的增长基础经历了根本性的变化，餐饮经济已成为经济体系中最具创新性的增长点，每年营业额以两位数递增的唯有餐饮企业。可以预料，我国餐饮连锁企业的发展将对经济增长和提高人民生活质量产生越来越大的影响。

随着中国国民生活水平的日益提高，国外的餐饮连锁企业垂涎于中国广阔的市场和强大的消费能力，纷纷进驻中国。在市场经济格局下，中国本土餐饮和国外餐饮展开了激烈的博弈。中国传统餐饮和国外餐饮两种完全不同经营理念的思想经历了激烈的碰撞，随之产生了截然不同的局面。世界最大的餐饮连锁企业——百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、麦当劳纷纷进驻中国，在中国逐渐站住了脚步，发展至今已成为快餐行业的排头兵。他们在盈利的同时还把自己的饮食理念和文化带到了中国，受到了消费者的追捧。而中国的传统餐饮企业如：小肥羊、巴贝拉、德克士等，虽经营良好，但道路曲折，良好深层隐藏的危机却让人担忧，始终遭受外国餐饮连锁企业的高压。国外餐饮连锁企业在中国市场内发展的如火如荼，他们到底采用了什么样的竞争策略？相反，中国本土餐饮企业苦苦经营，市场份额却始终超越不了外资餐饮连锁企业。这其中的差异又是什么？

（一）中国餐饮连锁企业的发展状况

在中国餐饮连锁企业的样本中，我选择了德克士、巴贝拉和小肥羊作为分析对象。他们分别代表了中国餐饮连锁企业的各个类型，基本上算是中国餐饮连锁企业的缩影。

1、选择德克士、巴贝拉和小肥羊的原因

德克士是舶来品，它模仿肯德基、麦当劳模式，而又与肯德基、麦当劳争夺市场份额，是当今中国餐饮连锁企业的一个代表性现象，所以选择德克士作为研究对象很有必要；巴贝拉是模仿必胜客模式，但又不全是，在带给消费者美味的同时，也把自己的特点带给了消费者；小肥羊是传统中式餐饮走向世界的典范，在业界创造了一个又一个奇迹，是中国餐饮连锁企业的典范。这三个餐饮连锁企业分别处于不同的市场竞争环境下，基本包涵这个环境下中国餐饮连锁企业的所有特点。

2德克士、巴贝拉和小肥羊简介及市场发展状况

德克士隶属于台湾顶新集团，系1996年顶新集团董事长魏应行购自美国。之后再北京、上海等一线城市对麦当劳、肯德基进行争夺，但势单力薄，最后退居二三线城市进行发展。2009年，顶新集团的德克士重归各大一线城市，并联合顶新旗下康师傅私房牛肉面、吉野家日式快餐进行战略配合，意图：德克士任发炮手打头阵，搅乱西式快餐；康师傅私房牛肉面任辅炮手防两翼，掠杀中式快餐；吉野家任填炮手加强火力，进军日式快餐——顶新正在从食品制造第二产业，向快餐服务第三产业迅速延伸！

巴贝拉餐厅是上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司经营的一家连锁餐饮品牌。巴贝拉以“女性+大众化的价格”为主要战略，在上海、北京等一线城市对主要竞争对手展开了激烈竞争。2007年，巴贝拉获得了世界著名风投凯雷德1亿元人民币的投资，使巴贝拉逐步发展壮大，现如今已包涵火锅、甜点、中餐和西餐在内的众多品牌。

内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于 1999 年 8 月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。2002 年公司通过了 ISO9001 ： 2000 国际质量管理体系认证及国家绿色食品认证。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业 500 强”等三十多项荣誉。2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及图”商标又被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，为“小肥羊”进一步做大、做强、做长久奠定了更加所扎实的基础。

（二）外国餐饮连锁企业的发展状况

本部分主要选择百胜餐饮集团为主要研究对象。从广义的范畴来说，本部分就百胜餐饮集团在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取百胜餐饮集团规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百胜餐饮集团在中国的经营策略，寻找百胜餐饮集团的成功之处。

1、选择百胜餐饮集团作为研究样本的原因

第一，百胜餐饮集团旗下各企业所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在； 第二，百胜餐饮集团在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些百胜餐饮集团上游配套供应商、百胜餐饮集团在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定百胜餐饮集团作为我们的典型案例研究。

2、关于百胜餐饮集团

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮集团中国事业部为百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立，它为包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。

3、百胜餐饮集团的市场运作

百胜餐饮集团在中国进行多品牌运作方式，充分占领多个餐饮领域的市场份额。肯德基炸鸡因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得中国消费者消费者的青睐，无人能够仿制。有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，不断推陈出新，充分控制炸鸡市场。顾客还可在中国的肯德基餐厅内品尝到近400多种食品。

必胜客欢乐餐厅主打披萨，主要面向中高端消费群体。必胜客以其温馨的环境和美味的披萨深深的抓住了年轻人和注重用餐环境的中高端消费群体。在必胜客，顾客可以根据自己的口味和爱好点相应的披萨。

东方既白是百胜餐饮集团针对中国人餐饮需求非常多样化的特点而开发的，把中式快餐按照肯德基的标准推广给消费者，同时形成了最好的规模效益。这迎合了中国人对中式快餐的需求，虽然东方既白在现在开的分店不多，但单店的红火景象已证明了他的成功。

4、百胜餐饮集团的市场发展现状 至2008年3月底，百胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开出了超过2,100多家肯德基餐厅，超过350多家必胜客餐厅，60多家必胜宅急送餐厅，14家东方既白和3家必胜比萨站，员工人数超过16万名。公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。2007年中国百胜的营业额为215亿人民币，是百胜全球餐饮集团中增长最迅速的部分。

（三）对比结果

通过对中外餐饮连锁企业在中国市场内的法装状况进行分析，发现中外餐饮连锁企业在各自领域内均有一定的发展。但从经营规模和市场占有率来看结果的话，外国餐饮连锁企业略胜一筹.餐饮连锁企业的经营策略

（一）餐饮连锁企业的连锁模式

1、连锁加盟

连锁加盟是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

连锁加盟的特点：有一个特许权拥有者，即为加盟连锁的品牌持有者;品牌持有者拥有特许权，特许权可以是产品，服务，营业技术，商号，标示，以及其他可带来经营利益的特别力量;品牌持有者和加盟者以合同为主要联结纽带;加盟者对其店铺拥有所有权，店铺经营者是店铺的主人;品牌持有者的总部，加盟者必须完全按照品牌持有者总部的一系列规定经营，自己没有经营自主权;总部有义务教给加盟者达成目标的信息，知识，技术等一整套经营系统，同时授予加盟店使用店名，商号，商标，服务标记等一定的区域的垄断使用权，并在合同期内，不断进行经营指导;加盟者要向品牌持有者交付一定的有偿费用，通常包括一次性加盟费，销售额或毛利提成等;品牌持有者是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。

加盟连锁的优点：发展速度快，通过加盟连锁可以将连锁机构迅速铺张于一定区域市场，能够有效地借助社会资源加速扩张；提高品牌知名度。

加盟连锁的劣势：监管力矩比较远；标准化容易走形。所以加盟连锁必须运用统一培训的方式，强调人才所有权和使用权分离。

2、直营连锁

直营连锁是指指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个连锁店的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的连锁店，连锁店也必须完全接受总部指挥。

直营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

直营连锁的优点： 能够有效实现对成员点的掌控，更好地将其标准化模式复制到每个分店；可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业； 作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同产业链打交道； 在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势； 众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。

直营连锁的劣势： 成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制；需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制； 大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。

所以直营连锁的关键在于：如何有效地执行总部的管理规则、如何标准化堤复制工作方法到直营店。

（二）中国餐饮连锁企业的主要策略

1、挖掘传统饮食文化

中国餐饮连锁企业基本以满足中国消费者为己任，充分挖掘中国传统饮食文化，把传统饮食做大做强。因中国地域广阔，各地区人民的饮食习惯和口味不同，可以推广的饮食项目很有局限。小肥羊火锅就是从大草原走出来的，通过小肥羊的苦心经营和变革，逐步被全国消费者接受。

2、跟随策略 跟随性战略是中国餐饮连锁企业常用的策略，通过对竞争对手在食品品种和选址上的跟随，以达到夺取市场份额的目的。跟随性策略有很高的风险，企业缺乏自己的核心竞争力，如果引起竞争对手的大肆反击，往往会遭受重创。

德克士在北京、上海一线城市的失败使德克士充分认识到了这个问题，所以德克士在经过调整之后，转变了自己的经营策略，避重就轻，进入二三线市场进行蛰伏，现在德克士羽翼渐满，已向一线城市重新发起进攻；跟随性选址使巴贝拉缺乏自己的选址标准，而随着商业地产的日益紧俏，巴贝拉可能面临无法跟随竞争对手，或者跟随竞争对手成本太高的问题，这些都迫使巴贝拉必须自行选址，建立自己的选址标准。

3、粗放式管理

中国餐饮连锁企业大多数是采用粗放式管理，管理模式粗犷，不能够真正的形成管理方法，管理随意性很强。没有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外国餐饮连锁企业的主要策略

1、标准化策略

“CHAMPS”冠军计划——肯德基全球推广的标准化服务方案：企业的各个生产要素都在理论论证和实践检验后形成最优的组合，从而形成一套标准化的流程，最终制成一米高的《营运手册》。肯德基所有的经营方法都写在这本手册里，它要求一切必须循规蹈矩，从餐厅里面先开哪个灯，后开哪个灯，到服务员擦桌子时两种抹布的握法。没有任何一件事情是随意的，所有的事情都有一个标准。如此详尽且可操作性极强的细节让每位员工都感受到企业莫大的凝聚力和自己背负的责任感，也正是这种严格的标准化服务造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里让顾客感受到的是一种精神享受，一种品位的象征。服务生要遵守标准化清洁制度——“随手清洁”及“四步清洗法”，比如楼梯都是蹲下用小毛巾先放洗涤剂擦，再用清水擦。真诚友善的接待以101%的顾客满意度为服务宗旨，这1%就是要超出顾客期待接待和服务。为给携带婴幼儿的父母提供儿童座椅，开辟有儿童天地，主动为看上去身体不适的顾客递上热水。

在所有的员工训练，各种岗位竞赛中会从无遗漏的重复强调。准确无误的供应为了做到这一点，在顾客点餐之后，服务员会复诵顾客点餐内容，并且在备齐餐品之后双手轻抬餐盘向顾客一一说明，收款和找零时也会大声复诵确认。维持优良的设备所有网点的内外装修都按统一的七套图纸进行，无论店开在哪里都有统一的装修形象，餐厅设备呈系列化，收银机价格比一般的要高出不止十倍，因为它可以为经营者提供详细的销售信息，以发现问题或提出改进。还应提及的是其产品的新鲜度是受严格控制的，比如，制成后超过一个半小时的炸鸡，超过10分钟的汉堡包，半个小时后的咖啡等都会被毫不犹豫地扔掉。快速迅捷的服务这个要求作为一个整体的概念，包括点餐，交易和备餐三个环节，要求在一分钟内完成，并遵循“服务五步曲”。为了保证“快捷”的名副其实，肯德基实行了许多行之有效的办法。

2、非凡策略

充分运用广告的力量，进行宣传，定期对肯德基、必胜客的新品进行宣传推广。肯德基更是在上海适时适势适地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中国特色的早餐市场；设计“新年套餐”、举办“儿童生日餐会”、定义“白手套奖”的公共宣传和丰富多样的促销组合，定期发放的优惠券等多种形式的公益营销营运管理。

3、人本文化

激励文化方法多种多样，“星光墙”用来表彰员工，“鼓励认同卡”用来传递同事之间的鼓励和感谢，对增强团队合力及企业凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不仅企业要成长，个人，连同协作厂商，合作合资伙伴都能有机会成长，通过沟通，彼此积极配合共同努力，达到整体绩效大于个体绩效的结果。注重细节以“不惜任何代价地把所有的工作标准化到每个微小的工作细节上”为原则，百胜餐饮集团也以实际行动证明它做到了，并在一如既往地继续。

4、多品牌运作

百胜餐饮集团充分运用多品牌运作模式，充分占领各个饮食领域，通过这样的运作提升了其市场占有率和品牌知名度，同时也造就了百胜餐饮集团华丽的销售额。肯德基利用自己在炸鸡方面的优秀经验，又拓展了早餐、饮料等饮食内容；必胜客利用自己在披萨上的成功，又拓展意大利面类等饮食项目。

餐饮连锁企业应该如何选择有效的经营策略

（一）餐饮连锁企业经营策略提出

餐饮连锁企业经营通常会面临两种情况：一是企业如果选择了不利的经营策略，即使是在市场情况良好的状态下，依然可能得不到令人满意的利润；二是即便处在优越竞争地位的企业，由于运用错误的经营策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也无济于事。由此对餐饮连锁企业经营者提出了一个个非常严峻的问题：如何选择企业的经营策略至关重要。

经营策略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续赢利机会，一个企业所属行业的内在赢利能力是决定这个企业赢利能力的一个重要的要素。经营策略的第二个中心问题是竞争地位，在大多数行业中，不管其平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

研究这两个中心问题中的任何一个都不足以完成对经营策略的选择。而且这两个问题中任何一个都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在动态地变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位哦则反映出竞争者之间的一场永无休止的竞争，甚至唱的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。

行业吸引力和竞争地位都可以被企业加以改变，这也正是经营策略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过经营策略的选择，企业却可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其经营策略的选择，显著地改善或削弱自己在行业内的地位。因此，企业经营策略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。

餐饮连锁行业的吸引力是显而易见的，它的增长速度和赢利能力也一直吸引着热钱的涌入。所以，当下餐饮连锁企业首要的问题是选择怎样的经营策略去改变企业的竞争地位。

（二）经营策略须符合企业现状

每一种经营策略都意味着为获取成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为企业结构和企业文化上的差异。所以生成了各种各样的企业形态和不同的竞争地位。所以企业选择的经营策略应该与企业结构、企业文化和企业自身情况相适应。

每一种基本经营除了所意味的企业差异化通常包含着许多含意，正因为企业在同时获取多于一种的基本经营策略时常带来经济上的相互抵触，企业不会愿意其相互抵触的具体措施的综合结果造成企业机构降为次优。较为通常的做法是将经理人员的选择对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保持或获取市场份额。

这些问题也是一直困扰餐饮连锁企业的选择，在赢利能力和市场长久竞争优势的选择上，多半企业会选择前者。只看到短期的赢利能力，而忽视了企业的长久竞争地位，细分下，明显是很不明智的。

（三）经营策略应与企业的目标消费群体适宜

消费群体是指某一种或某类产品的目标消费者，通常以群体方式出现且具有一定的群体特征。因为企业所做的一切经营战略的实现都在企业的目标消费群体身上体现，目标消费群体的反应是检验企业经营策略成功与否的关键。

所以，企业在选择经营策略的同时必须主动向目标消费群体的需求靠拢，以目标消费群体的需求为主要目的，只有满足目标消费群体的需求，企业才能够赢利。企业在选择和制定经营策略应主动了解目标消费群体的构成、年龄、消费特征以及其它个性化需要。

百胜餐饮集团的肯德基和必胜客牢牢把握住了年轻消费群体的消费观念和需求，他们年轻有活力，崇尚时尚和快速的饮食观念。所以肯德基就以自己独有快餐将快速饮食理念带给年轻消费者；必胜客以其温馨的环境和优越的服务带给了消费者别样的享受；所以他们的成功也就不言而喻。

巴贝拉作为中国餐饮连锁企业的一个典范，它以女性为主要目标消费群体。巴贝拉有两个非常明确的关键词：“女性”和“大众化”，这其实是两位一体——女性消费者人群及其可以影响的人群，使得巴贝拉具有明确而广泛地目标消费群，而价格竞争优势，则是打动这个人群的一大关键要素，这同时也构成了巴贝拉的核心竞争力。

（四）突破管理瓶颈

餐饮业做大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，而是市场要求我们这么做。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高。缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。所以餐饮连锁企业要想有跨越式发展，就必须突破管理瓶颈。

（五）选择科学、有效、合理的人力资源战略

餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而我们现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷。餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人员素质也不高。

餐饮连锁企业的人员流动性特别大，这也是制约餐饮连锁企业的瓶颈之一。肯德基和必胜客的管理人员基本上都是从基层工作岗位上递增上来的，这首先给基层工作人员很大的鼓励。同时肯德基和必胜客也十分注重员工培训，不定期的给员工进行各种各样的培训，以其让他们能够得到最新的服务意识。德克士在做这方面的工作时，也很不错，充分地继承了肯德基和麦当劳的精髓。

巴贝拉为了提升自己的人才素质，主动挖了一些同行精英来提升其服务质量和公司管理水平。比如，帮助一些不知道薯条和“土豆条”是相同产品的服务员们进行标准化服务的营运总监，就是来自对手公司的前必胜客培训总监。除此之外，来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人力资源总监等六大总监也构成了巴贝拉的全明星阵容，这一做法也是吸取了巴贝拉创始人陈伟兴早年创业的沉痛教训。

（六）注重新品推出的速度

餐饮连锁企业必须思考一个问题，那就是：能否打造一个新的商业模式，既保证传统餐饮锁提供的稳定、安全、美味、快速、便捷的优势，又要不断推出新的产品，而不再独孤一味，每个月让消费者有新东西吃，这样更能得到消费者的喜爱。所以，这就要求餐饮连锁企业注重自己的新品推出速度。

百胜餐饮集团在新品推出速度上一直是行业的佼佼者，其每个月基本上都会有新品推出，已经形成一个组合：通过不断推出新品而加强与消费者的沟通、提高消费频率。当然推出新品也对餐饮连锁企业是一个巨大的考验，它设计一个非常复杂的系统。这个系统包括复杂的市场研究和产品开，不标准的自然原材料采购的绝对安全，生产工艺以及标准的制定，物流的协同及复杂的促销活动。巴贝拉经营者要让巴贝拉成为车轮上的沃尔玛，满足城市人群一切关于吃喝的需要。所以巴贝拉把其他餐饮项目也引进了巴贝拉的餐厅，使巴贝拉成为了涵盖中西餐的多元化餐厅。

同时，不断推出新品也是对企业的锻炼，企业开发新品要与越来越多的供应商合作，并必须保证原材料的绝对安全。餐饮连锁企业如果能保证新品推出的速度，从侧面来看，对其企业管理水平也是一个提升。

所以，餐饮连锁企业提高自己的新品推出速度，具有很长远的意义。

（七）增强服务意识

经营也是一种服务，餐饮管理者不但要为客人服务，更要为员工服务，使其更好地为客人服务。在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客为导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永远的。服务就是为他人做事，客人是我们最应该尊重的人。如今餐饮业全部工作的核心是为顾客服务，让顾客满意。有效服务与无效服务的差别，在于感受、诚意、态度和人际关系技巧的不同。服务是一种美好境界的创造活动，我们不但要在第一次同客人接触时使客人满意，而是每次都使他们满意，这是培养客人忠诚度的关键。服务的“真经”是上级为下级服务；二线为一线服务；上道工序为下道工序服务；员工为客人服务。为员工服务才能留住人才，留住人才企业才能发展，个人价值才能得以体现。这个世界上没有完美的个人，只有完美的团队。

（八）创新意识

餐饮经营和管理不能以不变应万变，而应该以变应变，适应市场变化的需求。“创新要付出代价，不创新代价更大。”餐饮连锁企业生存的最大风险就是安于现状，企业活下去的唯一出路就是谋求发展。“在经营中创新，在创新中经营”。管理创新、营销创新、服务创新、菜点创新是赢得餐饮市场的四大法宝。如：建立一个出品质量控制体系，实施末位淘汰制；组建营销团队，实行绩效挂钩，利用“插位”策略，赢回流失顾客；变“微笑服务”为“让宾客微笑”的人性化服务；粗菜细做，细菜粗做，美味加营养，面向大众的“无敌组合”等。要自以为非，不要自以为是，变是世界唯一不变的规律。靠固有的成功经验去打拼天下无异于“刻舟求剑”。不断地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以为非”，才能感觉到压力，只有“自以为非”，才能激发创新的动力，只有“自以为非”，才能重现企业的活力。

（九）增强竞争意识

激烈的餐饮市场竞争如“逆水竞舟”，不进则退。竞争中没有退路，竞争中没有借口。市场竞争是客观存在不以人们主观意志为转移的。无论你是否承认，输与赢，成与败，生意兴隆或关门转让，两者只能选其一。“有市场，有效益，才是硬道理。”锁定你的消费群体，了解他们需要什么；锁定你的竞争对手，了解他们的长处。不要拿自己的短处与别人的长处竞争，要学会发挥自己的长处才能赢。世界上没有永远的“蓝海”，任何“蓝海”终将变成“红海”，持续竞争优势的获得对一个企业而言更为重要，一个时期“蓝海”的获得并不意味着会获得持久竞争优势，持续竞争优势就是我们不断的开创出广阔的“蓝海”。

对中国餐饮连锁企业的建议

目前，我国餐饮业正处于调整市场定位的过渡时期，经营方式的多样化蔚然成风，也有很多借鉴西方经验发展餐饮集团，以餐饮超市和连锁快餐的经营模式占据一定的市场。我认为，强化本民族的餐饮业竞争力不仅仅是通过生搬硬套西方的那种集团化或连锁式的经营模式，而应结合实际，虚心学习西方的先进经营理念，保持自身的民族特色，充分体现民族饮食文化的独特魅力。笔者有以下建议：

（一）建立和发展餐饮集团是一个可取途径

西方快餐方兴未艾，已经形成了强劲的内在潜力。我国也必然克服体制上的制约，以直营连锁，特许连锁，加盟连锁或自愿连锁等形式，形成品牌性强的连锁餐饮集团。

（二）科学化将是引导餐饮连锁业的主流

形成以信息化为生产和销售的科学化餐厅，进行全方位服务以及增强厨房的透明度。推销健康食品，增添“合理改变菜单”或“增加健康食谱”的服务，设计各具特色的营养餐。引进健康信息，搭配原料，借鉴西方理论，进口“科学”产品；引进先进机械，以机械生产逐步代替手工制作，制作标准化产品，尽量减少食品污染。

（三）产品的科学化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能预防肥胖以及胆固醇升高，保持人体生态平衡的食品；绿色食品，即安全，无害，受污染少，绝对新鲜的食品；营养食品，即能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品。

（四）树立理念，铸就品牌

麦当劳和肯德基作为世界餐饮连锁业的两个“巨无霸”，成功的秘诀并不仅仅在于统一的口味和标准化的服务，打造品牌，树立核心经营理念也同样重要。

（五）完善内部管理，发挥连锁优势

早在20世纪90年代，肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁经营方式，也引起了国内餐饮业有识之士的关注，全国许多地方都出现了一些富连锁式餐饮企业，但发展到今天，情况并不容乐观。最突出的矛盾就是，许多企业虽然形成了集团化管理和连锁式经营，规模壮大了，但经营优势却发挥不出来。究其原因，主要是这些企业没能健全、甚至没能形成规范化、标准化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不断创新产品

在中国，洋快餐的经营者们，面对中国人的传统的饮食习惯，在热卖洋快餐的同时，又卖起了中式快餐，开始了洋餐饮的本土化拓展，并且其产品款式的创新仍不断开发，这种创新，在很大程度上是围绕着中国人的饮食习惯，吸收中国的饮食文化。而中国消费者民族性极强的消费心态，使中国餐饮市场形成了相对稳定的民族个性。正如绝大多数人宴请亲朋好友，都会选择中国风味的餐馆，原因也就在于此。中国餐饮企业的经营者更应在中国风味菜点的创新上下功夫，保持民族饮食风格，不断变化菜品款式，迎合消费者的需求。

第四篇：国家公务员考试时政热点抓住转型时代战略机遇

国家公务员考试时政热点:抓住转型时代战略机遇

如果说以往谈及“转型”有些许“中国特色”的意味，那么在欧债危机蔓延、世界经济前景黯淡的大背景之下，一场范围更大的经济转型正在这颗星球上上演。面对未来尚不明朗的经济前景，中国面临着前所未有的挑战，而在挑战背后，难能可贵的机遇也在沉睡着„„穷则变，变则通。

海外投资 中国企业跃跃欲试

近日日，据知名会计师事务所安永在香港发表了题为《冲出亚洲：支持追求增长的战略》的报告，报告指出中国内地公司比其他亚洲同行更看好发达国家的增长机会。其中32%受访内地公司认为，西欧有最佳的发展机会，较亚洲区整体水平高出3个百分点。

安永中国海外投资业务部全球主管合伙人周昭媚在记者会上表示，受到欧债危机影响，欧元区资产价格被低估，为中国企业提供了投资机会。此外，西欧国家与中国建交多年，较接受中国企业到当地投资，因此在市场环境方面相对开放，对中国企业较有吸引力。

调查也发现，22%内地企业看好美国或加拿大能为公司带来最好的增长机会;相比之下，仅16%的亚洲区受访者持此看法。

周昭媚表示，中国内地的企业高管将目光投向发达市场，是出于寻求更多的科技和创新的需要。与此相比，拓展发展中市场所带来的益处则主要在于寻找销售增长的潜力。

数据显示，在2005年至2011年间，中国内地对外直接投资增长迅速，年复合增长达到39%，由2005年的仅100亿美元飙升至2011年的约730亿美元。中国企业“走出去”更加多元化和更加成熟，投资的行业由以往集中在资源行业，向各行各业全面铺开。

周昭媚表示，长远来说，内地对外直接投资还将继续增加，香港能在内地企业“走出去”方面扮演一定角色。

安永的本次调查在今年3月和4月间进行，对617名来自中国内地、香港和新加坡等亚洲国家及地区的高管进行问卷调查，涉及公司包括全球性公司和区域性公司。

其实，从已然公开的数据并不难得出这样的结论。据商务部数据显示，今年前七个月，中国境内投资者共对全球117个国家和地区的2407家境外企业进行了直接投资，对外直接投资达到了422亿美元，同比增长了52.8%。

而截至2012年7月末，中国非金融企业的海外投资存量已经达到3643亿美元。值得注意的是，这其中国有大中型企业虽然是海外投资的主力，但非公有制企业、民营企业的投资额也已经占到了投资总存量的三分之一以上。

“有很多国际企业都在美国次贷危机、欧债危机的打击中受到了重创，面临资产重组。而另一方面，欧元对人民币的兑换中间价却在过去的一年中降低了17.57%，民营企业‘走出去’的成本大大的降低了。”中国商务部国际贸易经济合作研究院常务副院长任鸿斌表示。

第五篇：企业品牌维护战略

企业品牌维护战略

企业品牌维护战略概述

品牌维护战略，指的是公司为获得顾客忠诚而努力保护产品形象和声誉，维系产品的感知度，这种战略是以质量导向型顾客为目标市场；

维护品牌，就必须追加品牌成本、实施品牌推广战略。品牌的市场竞争力、影响力以及发展潜力是决定品牌的价值标准。华西都市报为了维护品牌形象和品牌权威，加大二级市场的投入成本，增设分印点，增加彩色印张，提高出版时效，强化发行营销，不断开展市场攻势。同时，建立严格的广告价格制度，进一步规范广告市场和广告营销行为，制定稳定高效的价格体系；对所有广告客户一视同仁，没有亲疏远近；进一步严格执行广告代理制，确保广告市场公平、透明等等。

品牌维护战略适合于品牌资产原本已相当高的产品。这些产品通常以高价位出售，主要以质量导向型市场为目标。当市场转入低迷时，由于购买力的减弱，顾客普遍倾向放弃对质量的高要求。此时这类品牌处于一个尴尬的境地：一方面，满足低层次顾客的需求似乎是大势所趋；另一方面，如果它们以更低层次的消费群体为目标，那么顾客会降低对品牌感知度和美誉度的评价，从而使品牌资产受损。那么该如何应对呢？市场低迷并不意味着质量导向型顾客就完全不存在了。无论经济环境变得多差，这类顾客群还是有的，只不过市场容量不如从前而已。钟情高品质产品的顾客通常会沿袭旧有的消费习惯，对购买低品质的产品存在抵触心理。所以，在低迷市场中，这些产品仍然以那些质量导向型顾客为目标市场，并尽力维护现有质量，其效果或许更好。

企业品牌维护战略的意义

企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面：一是企业自己倒牌子。企业创出名牌之后，不思进取、缺乏创新，导致自己的品牌逐渐失宠于市场。一是企业不注意对自己的名牌进行保护，让别人钻空子。名牌蕴含着巨大的利益，很多人对之虎视眈眈，想尽办法从中谋取利益，如抢注名牌商标，仿冒名牌商标，生产假冒名牌产品等，其结果是破坏了名牌的声誉。因此，创出名牌的企业必须高度重视名牌的维护，并制订和实施名牌维护战略以确保名牌经久不衰、青春永驻。根据对导致名牌衰落原因的分析，名牌维护战略应当是强化经营管理，不断创新，为名牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段保护名牌不受侵害。

[编辑] 实施品牌维护的内容

品牌发展经过形成期与成长期后,就进入了成熟期或曰知名期,亦即品牌业己发展成为国家级、国际级乃至世界级的著名或驰名品牌。相应地,这一阶段企业应采取的品牌发展战略即为维护战略。品牌维护应包括自我维护、法律维护和经营维护。

1.品牌发展的自我维护。

品牌的自我维护手段主要渗透在品牌设计、注册、宣传、内部管理以及打假等各项品牌运营活动中。在品牌的设计、注册与宣传中渗透品牌的自我维护思想,这是在品牌创立阶段就应考虑的。因此,在我们所定义的品牌维护阶段,可以将品牌发展的自我维护定义为“企业自身不断完善和优化产品,以及防伪打假和品牌秘密保护措施”,具体包括产品质量战略、技术创新战略、防伪打假战略与品牌秘密保护战略。

2.品牌发展的法律维护。

品牌的法律维护包括商标权的及时获得、驰名商标的法律保护、证明商标与原产地名称的法律保护、以及品牌受窘时的反保护。“原产地名称的法律保护”也有类似情况。而“品牌受窘时的反保护”不仅因企业和产品不同而措施各异, 而且使用的法律条款繁多。因此,将法律维护定义为主要通过商标的注册和驰名商标的申请来对品牌进行保护。

加强品牌商标的注册工作,使品牌获得法律保护,这是保护品牌最为有效的手段之一。根据“注册在先”的原则,任何创品牌的企业都必须及时注册自己的商标, 切勿等产品出名之后再行注册,以免被他人抢注。随着世界市场的进一步一体化,商标不仅应在国内更应在国外及时注册,以使中国企业的名牌产品顺利销往国外, 参与国际市场的竞争。为了防止假冒与侵权,企业还应在同类产品中将与自己产品商标相近似的文字、图形进行注册。如,娃哈哈集团公司除把娃哈哈在商标类别上全部注册占有外,还申请注册了与之在图形、文字及读音上相近的“娃娃哈”、“哈娃哈”、“娃哈娃”、“哈哈娃”等一系列防护性商标,来保护自己的品牌。注册的同时还应注意商标的管理工作,特别是加强对商标标识的印刷、保留、使用和专用权保护等方面的管理。一经发现他人申请的商标与自己注册的商标相同或相似时,应及时提出异议,运用法律手段保护自己的品牌。

由于目前多数国家在国内知识产权立法中对《保护工业产权巴黎公约》第六条之二“对驰名商标的特别保护”内容加以确认,因此,符合条件的著名品牌应及时申请驰名商标。以使品牌得到更广泛的保护。

3.品牌发展的经营维护。

品牌发展进入成熟期后,不仅要通过自我维护使产品得到不断更新以维持顾客对品牌的忠诚度,采取法律维护以确保使著名品牌不受任何形式的侵犯,更应该采用经营维护手段使著名品牌作为一种资源能得到充分利用,使品牌价值不断提升。品牌的经营维护就是企业在具体的营销活动中所采取的一系列维护品牌形象、保护品牌市场地位的行动,主要包括顺应市场变化,迎合消费者需求;保护产品质量,维护品牌形象,以及品牌的再定位。[编辑] 实施品牌维护的战略

实施品牌维护战略可采取：提升产品形象，增加产品附加值，优化流程。

1、提升产品形象。

实施这种战略的难点在于如何维护品牌资产，尤其是品质的感知度。公司可以通过改进产品“背景”来实现品质感知度的维护或者提升。例如，面对服装行业的激烈竞争，一家一线品牌西服制造商可定期召开时装发布会或开设品牌旗舰店创建西服品牌领导者形象来维护品牌形象。

2、增加产品附加值。

公司可以让高价来反映高的价值。公司有三种选择：第一，可以在改进服务的同时提高价格（多对多）。第二，可以改进服务但保持价格不变（多对同）。第三，可以改进服务但降低价格（多对少）。例如，提价的同时可以随产品附带提供一些额外的价值，给顾客更多的利益。公司还可以开展顾客忠诚度营销，与常客建立密切关系，从而使他们成为公司的利润支柱。例如，印尼的一家移动电话经营商就组建了GSM-XL俱乐部来留住最好的顾客。在分销方面，公司需要使现有的营销渠道最优化，不仅要使目标顾客容易购买，而且要符合品牌的高档形象。当产品的“内容”和“背景”改善了，顾客才会继续看好产品，并确信感知的质量很好。

3、优化流程。

公司应集中于产品质量的提高。为了维护或提高质量，公司可以考虑流程重组，内部或外部兼并，产品革新以及战略联盟（甚至是与竞争者）。通过这些战略，公司将能保护产品可感知质量以及品牌形象。

[编辑] 中国企业国际化品牌维护战略

(1)品牌基础维护。

什么是品牌的基础?产品!当然是产品．品牌的基础平台还是品牌下产品的质量优越性，工艺水平先进性，外观设计新颖性，而不能单单追求品牌效应，无限放大品牌的作用．任何一种品牌若抛离了质量基础，那么迟早会被消费者唾弃．

(2)品牌危机防范处理。

经研究发现这几年来，很多跨国大企业在中国都遭遇过“危机门”事件．他们很多企业都能有条不紊的通过危机处理机制，有效的维护企业品牌形象，重新赢得消费者对品牌的信赖和忠诚．走出国门的中国企业可能也会越来越多的遇到类似问题，这就提醒我们中国企业必须提前作好品牌危机防范预案，特别是在面对有些国家政局动荡、社会大变革的时候，如何保护公司品牌利益，已经成为我们必修的一课．

(3)品牌延伸升级战略。

当企业在目标国品牌有效运营一段时间以后，如果实力允许、时机成熟，企业应该及时将产品品牌上升至产业品牌，乃至于企业品牌，多元化的拓展中国企业做大做强．这是中国企业慢慢成长为世界级企业，打造世界级品牌的一项修炼．

(4)品牌创新。

今天这个时代是创新的时代，时间的脚步不会为任何人停留．企业要想持续不断的拉住原有的老客户，拓展新的客户资源，品牌创新是关键的必为之举．回想一下微软、摩托罗拉、IBM这些知名的老牌国际大企业为满足中国消费者个性需要而纷纷开设自己的中国研究院时，我们的企业在“走出去”以后，有什么理由不积极进行我们的品牌创新．只有品牌的持续创新才能避免“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的怪圈．

中国企业要想真正打造世界级的品牌可能还有很多工作要做，我们的品牌国际化之路也才刚刚起程．要实现这一目标需要我们坚持不懈的执行和始终如一的卓越精神，但愿我们的企业成长为世界级品牌的这一天不会太久．