比亚迪公司的营销现状

第一篇：比亚迪公司的营销现状

比亚迪公司的营销现状

公司简介

公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2007年3月，公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，其间遭遇最主要竞争对手——郭台铭旗下富士康国际控股公司的极力阻挠[1]，几经周折，拖至11月方才获得联交所审核通过。尽管没有获得足额公开认购，2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在挂牌上市，集资约59.125亿元

大幅裁员 2011年8月，比亚迪员工透露，比亚迪汽车销售有限公司正启动裁员计划，目标是把2600人裁到800人。

消息称，比亚迪裁员计划启于8月29日，其中部分员工已经离职。被裁员的主要是比亚迪汽车销售有限公司，裁员比例高达70%，其中所有营销部立即解散，限定9月30前全部辞职。其中一位员工透露，比亚迪汽车销售有限公司裁员的目标是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部门的裁员将在随后启动。

多位比亚迪内部人士证实裁员消息，但对具体人数和范围未有权威说法。

日前，中国汽车工业协会9日发布的最新统计，今年1—10月，国产汽车产销分别达到1462.38万辆和1467.70万辆，分别比去年全年高出83.28万辆和103.22万辆。而在全年预计方面，全国乘用车联席会和咨询机构新华信公司的也给出了极为乐观的判断，分别给出了1720万辆和1766万辆的预估数字。在全国车市一片高歌猛进的形式下，比亚迪却在日前公布了其第三季度的净利润下降近100%的消息，并不怀疑的是，其销量与其股价也是以极不乐观的成绩收场。其销量在8月创出新低以来，一直在谷底徘徊；而其股价在比亚迪宣布三季度净利润的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亚迪经销商退网的事件受到关注后，比亚迪便传出了一波又一波的利空消息，这和比亚迪之前迅速崛起和疯狂扩张，有些背道而驰了。

转型，成为比亚迪的必然之选

虽然比亚迪在今年下半年的表现欠佳，但是在之前，都算是一个自主品牌成功崛起的案例。

作为自主品牌之一的比亚迪，我们见证了它从一个电池生产商的成功转型。现在的比亚迪，已经是集IT、汽车和新能源业务为一身的多元化公司，其中电池、手机部件与组装业务规模均位居世界前列，这种成功是偶然的，也有其必然性。近年来，在多元化的过程中比亚迪始终保持了较高的增长速度，其增长动能主要来自于汽车业务，2009年公司汽车年度销量达到了近449，000 辆，在过去的三年中年复合年增长率达到 112%。

但是，作为一家相对年轻的汽车制造商，初始比亚迪以市场认可度来自于较高的高性价比的车型，当这样的信息渗透了国内汽车市场中时，其销售数字的迅速翻番、网点的不断扩大、公司规模的不断扩展也在情理之中了。

但就目前情况而言，比亚迪已走完了以低端产品打开市场的初期高速发展阶段，随着经典车型的“老去”，国内自主品牌中高端产品竞争力不强的问题逐渐显现。机构分析认为，由于比亚迪原销量较好的产品位于低端，难以对毛利较高的中高端产品的销售形成推力，而迫于过高的销售目标的压力对原有低端产品的降价促销无疑将进一步影响毛利。

公司发展的必然，让比亚迪渐渐步入品牌与品质的积淀期。

剑指高端 将密集推出5款新车

由于品牌积淀和转型的必然，使得比亚迪需要转换其营销策略，并订立2010年为比亚迪的品牌年。

第二篇：期货公司营销现状

新一代期货公司营销服务平台架构设计

随着外资金融机构的参股和国内券商的控股，如今，拥有金融背景的期货公司已在国内占据“半壁江山”，新一轮期货行业的竞争格局已初现，这对传统型的期货公司来说将是强有力的挑战，而先进的营销服务体系建设和金融产品创新将成为今后市场竞争的焦点。

在我国开始履行WTO承诺后，外资金融机构开始大举进入我国资本市场，多家境外金融机构投资入股中资银行、参股保险公司，建立了合资基金管理公司和合资证券公司。在期货行业中，摩根大通、荷兰银行、东方汇理已经开始参股国内期货公司，同时，券商系的期货公司在国内已经占据了半壁江山，新一轮期货行业的竞争格局已初现，这对传统期货公司将是强有力的挑战，金融产品创新和先进的营销服务体系建设将是今后竞争的聚焦点。

期货行业营销现状剖析

目前，我国期货业营销模式主要是传统的总部加营业部多级分支机构的通道式营销服务体系，并以总部为中心扩散。机构内部以业务部门和业务支持部门构建成实体经营网络，以经纪业务为核心，同时管理向业务部门倾斜，业务部门的新市场开发速度高于存量市场消亡速度即可视为业务扩张，忽略了客户的真实需求。由于业务网络覆盖面广，缺乏成熟的、统一专业的管理平台，加上各级管理层管理水平的差异以及员工专业技能的不同，导致期货公司的营销服务能力、技术支持能力、风险管理能力均有很大不足，整体管理水平在现代企业管理中居于比较落后的地位。对于大中型期货经纪公司而言，当前的总部加营业部的营销网络体系已经开始遭遇瓶颈，进一步拓展二级城市的分支营业机构会受到股东要求的资产回报率、经营者自身管理水平等诸多问题的困扰。但是，面对过高的经营压力，期货公司目前只能通过价格竞争和降低成本来进行消化，从而将会与小型期货公司一样进行价格竞争，形成恶性循环。这势必会降低期货公司服务能力，逐步流失客户甚至失去生存力。在没有成熟的期货行业营销模式支持的情况下，当前期货公司的营销服务仍然处于初级阶段，缺乏系统性和稳定性，同时服务流程过于简单，面对不同的客户基本上采用相同的服务手段。此外，在竞争日趋激烈的情况下，打“擦边球”进行违规操作也会时有发生，弱化期货公司服务能力的同时也加剧了期货公司的经营风险。当前，期货公司营销模式主要特征如下：

第一，在竞争日趋加剧的情况下，关注竞争对手，努力适应和利用竞争规则，对 现有的市场进行细分和价值挖掘，在此基础上按照品种组成农产品、工业品、金属等专业团体，深度分析和把握行业内市场。第二，专注于内部客户，致力于客户关系的维系。通过不断增加服务项目和提高服务质量来吸引客户，满足客户不断增长的专业化投资需求，以建立融洽的客户关系。利用整体资金优势力图把握市场仍是最主要的客户服务手段，期货咨询、产业流程重组方面的服务仍然占据较小的比重，经纪业务以外的利润增长趋近于零。

第三，通过低成本和低价格增加竞争力。目前，期货公司压缩手续费收入已经到了极致，区域性的恶性手续费竞争已经让投资者和期货公司尝尽苦头。一些期货公司因此受到重创，利润增长缓慢甚至出现负增长，导致员工福利下降，人才流失严重。部分业绩较好的期货公司已经开始逐步改善员工福利，来保持团队的稳定性，从而提高服务质量。

第四，业务部门以完成市场开发任务为首要目标，同时更加专注于吸引机构客户，增加保证金存量，增加交易量；客户经理逐步全能化，增大了客户生命周期内的人为风险；中小资金账户、非现场客户受重视程度不高。与此同时，重业务轻研发的管理思路，造成研究成果对客户吸引力降低，大量优秀的研究成果被忽视。

第五，业务发展的随机程度较高，业务流程不透明，信息化程度低，缺乏统一的战略规划和公开的业务流程。

第六，利润逐步被压缩。根据对深圳、上海两地36家期货公司的统计，2007年这36家期货公司共计实现利润2.23亿元，对应总资产和净资产分为126.45亿元和29.77亿元，以此粗略计算，上述两地期货公司净资产收益率仅为7.5%。截至 2007年年底，国内177家期货公司注册资本总额达到了85.4亿元人民币，较去年增加约38%，有43家期货公司注册资本达到或超过1亿元。国内期货公司注册资本的显著增加，迅速摊薄了行业的收益率，盈利难仍将是困扰期货公司发展的长期问题

第三篇：寿险公司营销经营现状分析

寿险营销的经营层面从总公司、分公司、到中支公司、服务部、到营业部、营业组，经营层面越来越低，但经营水平确越来越高。当营业组主管都有经营思想，有经营重点、懂得运用经营手段把握经营节奏以得到经营效果时，也就是说营业组主管都成熟到有经营团队的能力时，这将是寿险行业的“梦之队”，将所向披靡，这是寿险团队经营的最高境界。

众多保险公司的经营层面停留在分公司，这是由中支层面营销部、培训部没有独立的经营能力而造成的，这种情况并不少见，这就要求分公司要有强大的营销组织和协调能力，要有强大的营销部和培训部。而分公司的营销部远不够专业，更谈不上强大：作为中支一级机构，我没听说分公司营销有全年战略规划、半年节奏规划、季度详细规划和总结，只有月度激励方案。按照营销规律，每月营销业绩截止日前一个星期到10天，分公司营销部应该下发下个月的经营思想、经营主题、经营节奏、激励方案初稿，以便各个机构研讨、汇总、准备。而实际情况是每一次都是临时下发方案，没有中支、服务部、营业部《操作手册》或《行动指南》。没有KPI指标分析会，没有个性化的中支分析、没有营销节奏的讲解、没有行辅工具的开发，没有话术的研讨、没有险种分析、没有险种组合推荐……只有要求马上启动。营销部只做三件事：制定激励方案、核对激励方案、追踪激励方案。一切围绕激励方案在做事，而不是围绕团队在做事，更不是围绕市场做事。反观培训部更像营销部，有情况调查、有数据分析、有问题研讨、有解决方案实施。培训部其实比营销部更有营销情结和营销

悟性。

营销部虽然只围绕激励方案在做事，但就这一件事也没有做好。首先，几乎所有的方案都在激励“结果”，而从来没有激励“过程”，因此效果大打折扣，激励方案成为了表彰方案；其次，激励方案为花钱而设定，激励方案激励点不明确或者说太多，等于没有，（开单、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激励点太多等于没有激励点）；第三，激励方案太多等于没有激励方案，每个月同时最多有十几个方案！营销员记不住的方案不可能有效果，没有效果的方案制定了干什么；第四，激励方案复杂是使团队混乱的重要原因。复杂的方案我们的的素质业务员记不住、容易误解、形成人为制造的团队负面；第五，复杂的方案核对困难，兑现时间拖长，激励的及时效应完全没有。核对出了错的，不断骂公司骗人，核对没有出错的，当两个月后方案核对完毕兑现到业务员手中时，业务员心里说“他妈的，现在才给老子”；第六，公司化大量的时间人力大面积追踪业务，得到的却是效果反弹，中支、服务部认为分公司手太长，强力追踪导致业务员反感、中支和服务部的威信降低。业务员感觉繁多强力的电话追踪里，分公司、中支和服务部只关心结果，对市场上出现的问题、困难或者视而不见、或者束手无策，无法给营销一线以帮助，因而反感。

总之，公司每个月花费大量的人力、物力、财力……没有有效提升业绩平台，却给团队带来不满和不和谐。方案越来越重，效果却越来越差。在这样的引导下业务员围着激励方案转，口味越来越重，手拿

业绩与公司谈条件，佣金和《基本法》导向荡然无存：出不出勤不重要，有业绩就行；专业知识不重要，有业绩就行；拜访习惯不重重要，有业绩就行；填写经营日志不重要，有业绩就行；欺骗误导不重要，有业绩就行；寿险意义和功用不重要，有业绩就行；只有利益引导，为了达成方案奖励不择手段，契约品质不断下滑，续期情况自然每况愈下。套取方案成为家常便饭、退保撤单习以为常，与公司利益对抗成为理所应当。

本来公司营销赖以生存和壮大的营销团队在长期的方案经营中逐步站到公司的对立面。

在业绩提升方面如此，在组织发展方面也如此。业务来源应该建立在寿险的意义和功用的基础上；组织发展应该建立在寿险从业人员的职业生涯规划的基础上，这样才是科学健康的发展模式。

我在白城尝试地提出新的职业生涯规划的感念，几乎所有听过的人都认同，但也几乎所有的人在实际工作中不得不放弃正确的观念以顺应公司的政策来做组织发展。

所有绿色通道、快速晋升方案、聘才方案在实际运作过程中明显表达出：公司要的是人力，而非团队。所以大家都在为了得到公司的奖励而做人力。什么职业生涯规划、什么人品、什么学历、什么年龄、什么家庭背景、性格因素、什么人脉关系、形象外观、工作经历、要求限制、什么面试选择、岗前培训、从业资格……，组织发展增员过程中一切重要的因素和环节统统简化甚至省略。因此，在增员方案、聘才方案的引导和刺激下，人力突飞猛进，但是团队却几乎没有什么

发展。公司花费了大量的人力、物力、财力，收获大量的工号和大量有名无实的主管、经理，但是团队的实动人力、千P人力和业绩平台没有有效地提升。而大量这样“晋升”的主管基本素质并不高，传说中和期望里保险公司的营销主管吃香的喝辣的，并没有发生在自己身上，他们认为自己为公司作出巨大的贡献却没有得到应有的回报，内心极不平衡，因此，变本加厉、更加疯狂地运用所有手段套取公司的各种激励方案。由于主管带头整个团队的风气变得乌烟瘴气。少数有经验、懂得营销规律的正直的主管，无法改变大环境，最后只有随波逐流、同流合污，极少数最有远见和正义感的主管顶多洁身自好、超然物外。这时团队走入恶性循环已经没有什么力量可以阻挡。

大量的新人进入公司仅仅通过为期3天的新人班，无法让新人有效了解行业、了解公司，更谈不上了解险种、了解销售；

以这样的团队氛围和出勤率，衔接教育根本就是笑话，不可能达到理想的效果；

大量快速晋升起来的主管，甚至连转正培训都没有参加过，晋升培训更是没有听说，自己尚且需要辅导，怎么可能辅导新人；

新人刚进保险行业是最脆弱、最需要帮助的，但几乎得不到有效的训练和辅导，因此生存问题成为新人最大的问题；

当一个人的生存出现问题，什么理想、追求、事业、抱负、职涯规划……统统都去见鬼！

最后，公司只剩下大量新增的工号，而没有新增团队！

这就是传统保险公司常见的经营现状，值得我们反思。

第四篇：比亚迪公司汽车配件的研究[推荐]

比亚迪公司汽车配件的研究

关键词：汽车配件；平均长度；合格；超标；改进措施

1.研究目的随着宏观经济的持续快速增长和人均收入的不断提高，我国居民消费逐渐从解决衣食问题向改善住行问题转变，汽车消费特别是居民自用的乘用车消费呈现大众化趋势，并逐渐成为国内居民新一轮消费升级的热点。人们对于汽车的消费主要受性能，配件等因素的影响，通过汽车内部的零配件设施可以反映汽车整体的性能，现对于比亚迪公司的汽车配件进行研究，从中对比得出与其他销量较好的汽车之间的差别，并提出改进措施，更有利于该公司的发展。

2.研究对象

比亚迪公司提供的10个配件样本

3.研究方法

单样本T检验，平均值，方差

4.分析统计

4.1小样本数据

12.210.812.011.811.912.411.312.212.012.3

又从以上数据可得出平均值为11.89，方差为0.4932

4.2.检验分析

假设1等于12即原配件符合要求

假设2不等于12即原配件不符合要求

因为n小于30，为小样本。由以上样本数据的均值和方差可计算得出

T值等于平均值减去平均长度除以标准差为-0.7053

根据自由度n-1=10-1=9,查t分布表可知在0.05的显著水平下，t值为2.262，由于t的绝对值0.7053小于2.262，所以拒绝原假设，提供的证据不足以推翻原假设。

4.3分析结果

该公司的配件生产完全符合标准，影响该公司发展的因素不是配件，而是汽车性能，质量，服务等其他因素。

5.研究结论

5.1该公司的汽车配件完全符合标准，不存在影响因素

5.2该公司要想发展好汽车销量，要不断提高产品的外观，性能，同时在销售方面要更好的服务于顾客。

6.参考文献

《统计学》袁卫庞皓曾五一贾俊平主编

第五篇：比亚迪公司简介

比亚迪汽车是比亚迪股份的直属子公司。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。在西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。

2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。

2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。

07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车销售风暴。

2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，自主品牌冲击中高级轿车市场从F6开始。今年比亚迪汽车将有F6、F3R自动版、F0、F8、DM双模电动汽车等至少5款新车投放市场，同时将产能提升到80万辆，以满足市场需求。至此比亚迪集团已经形成700万平方米的庞大产业格局，在集团发展的强大驱动下，比亚迪汽车将以强大的实力驰骋在汽车大潮中。

中国新锐品牌比亚迪以F3DM双模电动车领军,携F3、F0、F3R、F6、F8等多款车型亮相广州车展，刮起中国旋风。据比亚迪F3DM双模电动车了解，F3DM上市在即，10月份新能源生产资质专家组对比亚迪新能源汽车生产准入资质进行审核，肯定了比亚迪具备新能源汽车设计开发、生产以及产品销售和售后服务等方面的能力，生产准入现场审核结论为通过。据悉，F3DM产品公告将在近期发布的国家公告中发布，同期还会公布F3DM将被允许在国内14个主要城市销售。

经过五年的积累创新，比亚迪F3DM的技术已经成熟,在纯电动模式下可行驶100km，最高时速可达160km/小时。该车在比亚迪电动汽车充电站快速充电10分钟可充满50%，家用电源上慢充9小时可充满。而在实际用车情况下，将近95%的司机每天行驶不到100公里，这意味着纯电动状态即可以满足大多数人的日常出行需要，不会产生任何尾气排放。F3DM在中国乃至世界的新能源汽车领域具有里程碑的意义。而比亚迪11月初推出的F6财富版,7.98万元的最低价格使其成为一款超值的中级车。