关于邢台市民营企业生产经营管理问题的剖析1（合集5篇）

第一篇：关于邢台市民营企业生产经营管理问题的剖析1

关于邢台市民营企业生产经营管理问题的剖析1

我做为一个职业经理人，从生活多年工作的华北重镇太原市回到了生我育我的故乡河北邢台市，转眼之间已有两年之久，从硕士研究生毕业后至今掐指己有二十余年了，毕业后先国营后三资企业到现在民企做高管职业生涯已有十五之久。从造纸业到印刷业、装备制造业、生态农业、饲料加工业最后到化工行业前后在5家企业从事高级管理。我在太原的三资企业、民营企业做高管时不论小戓大的公司或生产企业管理工作从来都是游刃有余，坚信没有困难能能阻碍的，但这次遇到企业管理的难题，因本人家庭出现变故，无奈放弃了原公司的丰厚薪水和优厚的生活待遇回到了家乡，离开家乡已有二十五年了，虽说每年都回来两次毎次可以呆三五天，家乡改革开放后的随着二十多年日新月异的变化只是停留在表面，只是看到邢台市及周边县区的大小民营企业像雨后春芛般伫立起，一片经济形势大好。这次回来后应南和县一民企老板的热情之请去该公司做管理工作，公司占地四十亩左右，行政区与生产区划分很明确，员工近百人，进入行政办公区或有一座非常破旧的单面二层办公楼上下只有十间办公室，每个部门都是涌动的中、老年人、穿着迷彩服装扯着嗓门叫嗓着，让人有点回到上世纪八十年代中期社办企业的感觉。咱在本文不扯这些了只说民企管理中所暴露出的难点。

从上世纪末来谈民营企业在经历了十几年艰苦的磨练之后，完成了第一次创业—资本的原始积累，走上了快速发展的道路。到了本世纪初，在全球兴起了以知识创新为标志的信息化潮流，这又迫使多数民企进入第二次创业革命———结构性调整的民企，又一次迎来思考：其管理模式应如何适应信息时代的到来?有了一定资本积累却未上规模的民企应如何发展?在短时间内快速膨胀的民企又如何避免快速衰退?众多民企已认识到第二次创业的实质，就是要弥补资本原始积累过程中，财富积累速度超过企业组织结构、管理制度、业务流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先进的生产设备和信息技术改造传统产业，已成为中小型民企在新世纪发展的主流。全国如此，邢台市更是如此。

不管企业大小还是国企民企，只要形成一定的规模，不管生产和日常工作就需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其是摆在我们面前的民营企业，虽然不是家族式企业，但管理人员的构成很复杂，如：有和老板一起创业的，这些人的习惯性做法和随意性的工作态度很难改变。在有就是请来的技术人才和创业之时的土人才，土专家什么的。他们搞技术垄断，谁也不能管。我是被老板请来的管理人才，可老板在我上班第一天对我说：你会干什么？别吃惊！这可是实实在在发生我身上，就是在南和县这家公司，话就是从这位三番五次请本人到公司工作的老板口出，纳闷！忧！爱才、惜才是好事也是明智的选择，可得到了人才不知怎么用这是当前许多民企最突出的问题之一。经过此事后我对这位民企老板的管理上进行了分析：因为在至少三年内宠粮市场前景看好，这家企业效益不锗，这家企业前几年是小作坊生产的普通饲料，在一次产品供货上得到了代理商提供宠粮配方，回来后当即试产当年产品投放市场反应良

好，供不应求，为了扩大产能满足市场需求，购进了一套年产5万吨颗料饲料设

备投产后生产员工、管理人员、销售队伍壮大了，可是管理跟不上，怎么办？招

聘。做企管的都明白，聘这方面的专业管理人才企业要有一定的经济实力，因为

这些人才年薪都在两位上下少则都在十到十五万，而且相应的生活待遇要配套，而且找一个有多年实际管理经验，还能给企业的经济效益提上一个台价，企业管

理上要有新的模式，现今只有上世纪60.、70后的本科、硕士才具备这些经验

和管理能力，如工商企业管理专业人才更是奇“货” 指的是邢台人力资源市场。

在这个时代是企业管理人才竞争的时代，谁拥有了企业经营管理人才谁就能抢占

市场，这个做为企业家都知道。是邢台民企请不到企业经营管理人才吗？然也，不是请不到，而是问题出现在几个焦点方面：一是企业主没有“三谋” 的发展

思维。二是没有人才价值观念，只注重了年薪而忽视了效益观念。三是人力资源

绩效考核没有形成有效的激励机制。四是不会用人才管理企业。五是把人请来了

当月兑现时心疼了实现不了当面的承诺。再有就是请来了人才，位置却是有头无

兵，有苦难言，做为职业管理人谁不想把企业搞好，做起来不是那么简单，因为

他们的号召力和权力又很有限。权利集中在家族、发小、创业元老、还有从倒闭

国企聘请的墨守陈规的退休“古董”几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。想办法给你岀难题、找毛病整日派个卧底在身

边，工作生活就像间谍使的，想要干点事，当然，要得到老板的支持，也很难啊！

他不想让企业有太大的动作，怕企业经不住折腾。他好面子，不想让和他一起创

业的家族、发小、创业元老、还有从倒闭国企聘请的墨守陈规的退休“古董”人、对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水

平，提高企业形象。所以他非常矛盾。

所以，企业靠一两个职业者和普通管理人员或部门管理人员的能力根本不

能改变这种现象，要想打开局面，要想在公司有所作为，必须得到老板的支持。

否则，制度制订的再好，执行不下去，浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。这时有人会问你：如果你能得到老板的支持，就能打开局面，你

就能干下去。否则赶快走人，虽然老板把你请来，混下去是没有道理的。这种话

谁都会说，但是你若走：一是不负责任，因为你是管理专业职业者，企业管理有

了难才请你来管理的。二是职业道德。这个时候要想法要取的老板的坚决态度。

下一步怎么管怎么理就看自已怎么找切入点了。

我在该企业工作了一段时间因有其他原因辞职了。从该企业规模看在宠物

饲料行业算中型企业。但缺乏规范的组织运行体系和制度规定，正常运行基本是

靠人治，从而导致老板在经营过程中的影响甚大，而企业运行的基本单位———

各职能部门、车间等组织的相应功能被弱化。在市场出了质量投诉问题后，大家

互相推委，找不到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统管理模式是中小型

民企做大做强的巨大障碍。企业要想构造出新的发展空间，必须适度地把握集权

和分权，构造新型的组织结构和管理制度体系。从该企业没有成本预算、财务上的粗放管理与降低成本的矛盾日益突出，毕然会导致资产膨胀的同时资金运营紧

张甚至断链。该企业存在着在运作上节省开支，注重资本积累，财务管理粗放，缺乏专业理财人员的问题。每批订单成本预算和核算的缺失，使得报价、调价没

有依据，造成盈亏分析困难。重销售轻理财的结果导致了企业现金流的混乱和资

金周转的困难。因此业务流程再造的核心就是以财务为中心来构造相互联系的各

个流程。分配制度与激励机制的不合理是造成员工队伍不稳定的重要因素。虽然

在任务多时会招收一定量的临时工人，但关键岗位的技术工人、研发人员、销售、市场服务、车间主任等一线人员必须相对稳定，才能确保质量和交货期。但现在问题是，一线工人并没有实行计件工资制，每道工序关键岗与辅助岗的工资差别

不大，而销售、研发人员、质检、车间管理人员的工资与企业效益联系不紧密。

因此，设计合理的激励与约束方案，是关系这次业务流程重组能否成功的关键。从以上分析可见，先进设备与生产方式的采用从客观上要求，必须用信息化手段

和现代管理制度改造中小型民企;家具个性化潮流要求企业从产品导向转变为市

场需求导向(定制生产方式)，组织结构应尽快调整，以适应市场和环境的变化。

第二篇：民营企业人才稀缺问题剖析

民营企业人才稀缺问题剖析

[摘要]改革开放以来,随着市场经济的不断发展,我国的民营企业日益壮大,但各类问题也接踵而至,其中人才稀缺就是一个亟待解决的问题。文章主要分析了我国民营企业人才稀缺的现状、原因,并就民营企业如何引进人才以推动自身发展作了探讨。

[关键词]民营企业;人才稀缺;企业文化

[中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]1005-3115(2010)20-0106-03

一、民营企业人才稀缺现状

近年来,随着市场经济的发展,各类企业尤其是民营企业面临着人才稀缺的问题,人才流失现象严重。人力资源是企业最重要的资源,人才流失直接导致企业人才数量不足,出现“三个缺乏”和“三个断层”:即缺乏有学历、有技术的人才,缺乏高层次、高能力人才,缺乏经营性、复合型人才。人才年龄结构断层,有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住;人才层次结构断层,一般性人才较多,拔尖型人才留不住;人才专业结构断层,热门专业及紧俏专业人才留不住。人才数量严重不足,现有人才能力有限,有限人才还在流失,这些情况的出现,严重削弱了民营企业的市场竞争力。如何扭转人才稀缺的不利局面,事关企业生死存亡,也是民营企业亟待解决的重大问题。

最近,笔者走访了浙江金昌集团、萧山钱江蔬菜有限公司、常山富山纺织有限公司等几家民营企业。走访过程中,各企业负责人都重点谈到了人才问题。经调查发现,当前民营企业大多人才现状显现出这样的特点:员工有一定的实践操作能力,管理人员有丰富的工作经验,但企业缺乏大学本科以上高学历人才。大部分私营企业都是老板白手起家自己打江山,包括管理人员及生产工人都没有进行专业知识学习,虽有丰富经验但无专业理论知识作指导,大多工人循规蹈矩,缺乏创新精神,直接影响了企业的核心竞争力及发展前景。

二、民营企业人才稀缺原因

(一)社会无法为企业提供合适人才

从1999年开始,我国高校开始实施扩招政策。截至2000年,我国普通本专科在校大学生为556万人,2005年,上升到了1562万人,五年间扩招了1006万大学生。根据国家教育事业发展“十一五”规划纲要,到2010年,普通本专科将达到2000万人,将再扩招438万人。然而如此多的高学历人才,大部分却面临着就业困难的严峻形势,企业找不到自己真正需要的人才。

目前,我国许多高校的学生数量增加,然而由于教育资源有限,大学生无法在学校学到真正有用的知识。一方面,专业知识掌握得不够扎实,没有很好的理论基础。另一方面,大学生普遍很难将理论知识与实践相结合,只会纸上谈兵,交际应变能力差,动手能力差。这并不是企业真正需要的高素质、综合型人才。

另外,有些大学毕业生更愿意选择国有企业而非私企、外企。许多人选择国企,因为它稳定,能为员工提供长期饭碗。而私营企业则是昙花一现,发展不够持久,除非选择一家真正有潜力的企业,否则将面临很大的就业风险。

(二)民营企业因自身一些特点难以吸引人才

1.家族式结构难以引进优秀人才

有资料显示,全球65%的私营企业是家庭企业,而在世界500强企业中,也有40%的企业为家族所有。产权的单一性和封闭性使企业内部难以形成满足产权兼容条件的团队激励机制。一方面,家族式治理的长期实施会导致企业内部缺乏科学的管理机制,科学管理常受亲情羁绊。由于管理需要服从血缘关系,因此,以经济利益为纽带的管理规划时常失效,甚至根本难以存在;另一方面,用人惟亲、严重排外是家族治理的固有倾向,在这种构架中形成的激励机制注定是低效率的。

家族企业的产权闭塞,必然造成业主管理具有很强的垄断性,外部各种优秀人才难以进入企业管理岗位,企业中、高级管理人员往往以自己的亲属为主,大多是用人惟亲而非用人惟贤,关键岗位只用“自己人”。而由于市场不完善导致的对经理人诚信的疑虑,致使他们对企业失去信心,纷纷离岗,导致企业面临人才危机。

2.经营规模的制约

以民营企业中的私营企业为例,其吸引人才难,很大程度上是由于私营企业自身的特点所决定的。私营企业大多以利用社会闲置的小额资本起家,不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力,都要小于大企业,这使得大部分的私营企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。尤其是处在创业的初期,由于资本有限,私营企业往往只重视资本积累,忽视分配,不能满足到私营企业工作的人才的需求。其次,私营企业的稳定性比大企业差,固定资产存量较小,虽然“船小好掉头”,但抗风险能力差,不管内部还是外部环境的变化,对私营企业的影响比对大企业的影响大得多。对于人才而言,在私营企业就业发展的风险要高于在大企业。

3.人才观念的缺失

产权明晰、自我约束、自担风险等是民营企业的优势,精于经济计算是民营企业的长处。但在企业的经营过程中,许多民营企业往往单纯从经济交换的角度来理解企业和人才的关系,将人才视为企业成本的一部分,认为只要给钱,员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活。这种错误的人才观念忽略了人才作为人的价值,导致民营企业在人才使用上急功近利,而又不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件,结果不能人尽其才、才尽其用。

4.缺乏良好的企业文化

企业文化是在一定社会、经济、文化背景下,企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,为实现企业战略目标而努力,而且是挽留和吸引人才的有效手段。但目前大多数民营企业不注重企业文化的建设,员工往往缺乏共同的价值观念和奋斗目标,对企业的认同感不强,个人的价值观念与企业理念错位。

三、民营企业引进人才的对策

(一)建立灵活的薪酬和福利制度

在社会主义初级阶段,劳动仍然是谋生的主要手段,薪酬和福利仍然是影响人才流动的主要因素。这一宏观环境决定民营企业首先必须建立适应企业条件的薪酬和福利制度来吸引人才。

在福利方面,随着国民待遇原则的普及和社会保障制度的逐步完善,已经为人才在不同所有制条件下就业解除了后顾之忧。民营企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,落实国家有关法律和政策的规定,根据自身条件,兑现福利保障,如养老保险、失业保险、医疗保险等,切实为人才解除后顾之忧,增强人才对企业的归属感。

在薪酬制度方面,民营企业应根据自身的实力和实际条件,制定一套适应企业特点,以强化竞争性为目的的灵活薪酬制度。具体来说,可以采取“底薪+奖金模式”:底薪可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而奖金可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定奖金的数额,以保证公平和效率。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以专注于本职工作,也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加民营企业对人才的吸引力,也符合民营企业的能力和条件。

(二)树立正确的人才观

市场经济优胜劣汰的法则,使人们在择业时越来越慎重,他们不仅看重企业所能提供的薪酬和福利,更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展机会。同时,知识经济的到来,也改变了企业和人才之间的关系。人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源乃至人力资本,是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者,企业与人才之间不仅仅是雇用、使用关系,更是平等的资本所有者之间平等的合作关系,只不过是企业出资金、人才出智力而已。

目前,许多民营企业已经认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但单一地增加报酬还远远不够。民营企业要转变利益交换的传统观念,树立以人为本的人才观。首先,在人格上尊重人才,摆正企业与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中。其次,注重人才的成长发展需要,帮助人才搞好职业生涯规划。民营企业在选拔或招用人才之初,应根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素,为其今后的发展指明方向。也就是说,为每一个人才进行职业生涯规划设计,让他们的目标与企业的目标相一致,使其产生归属感,为培养企业战略性的后备和骨干力量奠定坚实的基础。

(三)革新管理模式,规范人事制度

民营企业在规模扩张走向大市场的时候,势必革新家族式的封闭管理模式,建立与企业发展相适应的、完善的现代经营管理体系。为吸引人才,民营企业在创新管理模式的过程中,要把构造新型的企业人事制度放在突出位置,着重抓好以下几个方面工作:打破血缘关系的局限,放宽视野,广纳人才,引入职业经理人,尤其是私营企业家要善于通过授权留住人才;建立科学的人才战略规划,加强人才储备。民营企业要结合企业的发展战略,建立一个合乎企业发展实际的人才战略规划,在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础上,形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。尽量减少人事人才管理工作的随意性和盲目性,切实搞好人才储备。建立适合企业自身需要的培训体系,把人才的培训工作放在重要位置,加强本企业人才培训,强化本企业人才素质,实现教育培训制度化。

(四)培育企业文化

实践表明,企业文化对于企业员工的潜移默化作用有时比物质激励更为有效。优秀的企业文化不仅作为企业的行为准则而存在,而且能够增强对人才的吸引力。民营企业应努力培育具有包容性和稳定性的企业文化,把企业的美好前景变成员工共同的奋斗目标,提高员工对企业的忠诚度,形成强大的凝聚力。

总之,随着宏观经济环境的改善,民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时,随着经济开放程度的提高,民营企业面临的竞争也日益加剧。人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。民营企业要把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴,从事关企业生死成败的战略高度,根据内外环境的实际情况,制定相应的吸引人才的策略,并在实际管理过程中不断改进、完善,从而使民营企业实现更高水平的发展。

第三篇：论民营企业经营管理提升

论民营企业经营管理提升2010-04-19清华领导力培训姜日领 企业经营管理面对瞬息万变的市场风云，压力与动力齐驱，风险与机遇并存，企业要在竞争中取胜，求得生存与发展，就要“立足市场、以变应变；以人为本、科学管理；以客为尊、诚信经营；持续改进、顾客满意”，就要“严格管理、规范管理、创新管理”。

原材料价格不断的上涨，客户对产品的质量要求不断的提高，工人的工资随着物价的上涨也水涨船高，而产品生命周期不断的减短，产品价格不断的降低，市场竞争异常激烈，给企业带来了空前的挑战和压力。今年以来，由于国际金融危机及国内经济从紧政策等因素的影响，温州大约有20％的中小企业处于停工或半停工状态，也有部分企业硬撑着。

企业经营管理面对瞬息万变的市场风云，压力与动力齐驱，风险与机遇并存，企业要在竞争中取胜，求得生存与发展，就要“立足市场、以变应变；以人为本、科学管理；以客为尊、诚信经营；持续改进、顾客满意”，就要“严格管理、规范管理、创新管理”。企业经营管理具有五种因素：计划、组织、指挥、协调、控制，因此就要关注八点：

一、企业经营管理者的素质公司的成功越来越依赖于管理，管理的好坏是决定一个企业的实力和竞争力的最重要的因素之一，小小的失误，就可能会导致全盘皆输，成功取决于细节，因此要“关注细节、规范细节、改进细节”。管理是企业自救出路、谋求发展的手段，没有高效的管理，企业只能淹没在汹涌澎湃的竞争中。而管理的成效往往是决定企业工作成效的最关键的因素。要把企业经营管理好，首先要提高管理者的素质，那么要成为一名优秀的管理者，务必要具有优秀的品质、要有丰富的知识、要有良好的心理素质、重视实践。因此就要注意以下七点：

1.目标决定行动。作为管理者。必须要有一个目标，才能做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。

2.做事绝不拖延。日事日毕，日清日高。尤其是质量过程控制和生产进度控制。直接影响到废品率的高低和企业的信誉。时刻要牢记时间就是金钱，效率就是生命。

3.有效管理企业。企业是由大家构成的，因而企业经营管理thldl.org.cn者就必须协调企业内部，不断与员工沟通和保持亲密接触，将事论事，消除各种分歧和矛盾，使整个企业汇集力量，共同为提高产品质量和产量而努力，以满足顾客要求。

4.充分发挥长处。管理者要发现和充分利用各种资源和长处。创造优秀的企业文化，利用各种规章制度，用优胜劣汰的竞争机制，调动各方面的积极性。

5.科学合理决策。决策的成败，关系到企业的兴衰。企业必须要有战略决策和战术决策。在战略上要轻视竞争对手，在战术上要重视竞争对手。孙子兵法：“知己知彼，百战不贻”，要在商战中取胜。就要清楚的了解竞争对手。

6.要管人先要做人。2l世纪是知识经济时代，管理由过去的刚性管理逐渐向柔性管理方向转变。要求管理者从“管理型领导”向“领导型管理”方向发展。所以必须把西方的管理科学同中国的领导艺术有机的结合起来，要求管理者不仅要具有技术技能，人际关系技能，综合分析问题能力，刨新能力，还必须具有优秀的品质和良好的心态，也就是说要具有人格魅力。

7.不断提升自我。冰冻三尺，非一日之寒。企业经营管理能够卓有成效管理是一个长期学习的结果，只有不断地提升自我，只要有坚定的理念和正确的方法，才能从忙忙碌碌而又碌碌无为质变为有条有理而卓有成效。

二、企业经营管理正确的目标管理

企业经营管理有了目标就有了方向，有了目标就要制订计划。计划是控制的基础，为控制工作提供标准。管理是围绕着实现目标的复杂过程；优化配置，协调使用各种资源，更好地达到企业目标。目标管理是当今世界上比较流行的一种企业管理体制；是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与企业目标结合起来的管理制度。

企业经营管理的目的任务必须转化为目标，各级管理者必须通过目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。如果一个领域没有特定的目标，这个领域必定会被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作。则企业的规模越大、人员越多时，发生的冲突和浪费的可能性就越大。目标管理的具体做法分为三个阶段。第一阶段是目标的设置—事先计划，目标应通过努力是可以达到的，具有先进性；第二阶段是实现目标的过程管理—事中控制。过程控制非常重要，成败取决于过程控制；第三阶段是测定与评价所取得的成果—事后绩效评估，绩效评估时必须要引入激励机制。

三、企业经营管理的精益生产管理

生产管理是企业经营管理的重要组成部分之一，管理的好坏，直接影响到产品质量、产量及交货期。所以要做到敏捷制造和精益生产。

1.敏捷制造。用最短的时间把产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化。现代企业出现了不是大鱼吃小鱼丽是快鱼吃慢鱼的现象。企业要在竞争中获胜，既要保证产品质量，又有突出个“快”字，以快制慢。在与竞争对手较量时，必须比他们先行一步，先发制人。谁赢得了速度，谁就会有主动权，谁就会赢得了市场。

2.精益生产。从企业的整体出发，合理地配置资源，科学地安排生产过程，消除一切不能增值的活动和过程，减少浪费、提高效率，追求完美。

四、企业经营管理的规范质量管理

企业核心竞争力的强弱最终反映在产品质量上，质量是企业的生命，质量的好坏决定企业的生死存亡。质量管理也是企业管理的重要组成部分。质量取决于产品设计与过程控制，所以在设计的时候要考虑到方方面面，要考虑到产品的技术性能、工艺性、安全性、适用性，还要考虑到经济性，即如何设计废品率低、质量成本低，这就要求设计人员既要有扎实的专业知识，又务必具有丰富的工作实践经验。要做好质量的过程控制，就必须要从源头抓起，预防缺陷。因此要注意以下六点：

1.人员的培训。企业经营管理者重要的职责是做好人力资源的开发和管理工作，不能让人才“孔雀东南飞”。企业发展在很大程度上取决于员工素质的高低，得到保持能干的员工，是每个企业取得成功的关键。员工的素质对产品质量影响很大，人品决定产品，要造产品先要造人，所以对员工要经常性的培训，或举行培训班或利用班前的展会；经常提醒或教育他们，在质量上、现场管理上、劳动纪律上、工艺纪律上、操作技能上、设备维护上等都要引起足够的重视。做到现场整洁有序，达到安全文明、高效高质生产；傲到把事后把关转移到事前预防上，把管结果转移到管过程因素上。

2.设备的管理。产品制造过程需要设备，设备是保证过程或工序生产符合技术要求的产品的重要条件。在生产过程中要及时消除设备由系统误差引起的异常波动，确保设备处于随机误差的正常波动内。设备要不断地进行技术改造，它是发展生产力、保证产品质量的重要途径。设备使用要根据操作规程和维护保养制度，并随时作好记录。

3.原材物料的管理。企业采购的原材料质量的好坏直接影响到产品质量，必须严格把关。主要的原材料要与供应商签订质量协议，出现质量问题及时反馈给供应商，以引起重视及时制订纠正措施和预防措施，共同饵决好质量同题。

4.作业方法与工艺纪律的管理。操作工在生产时始终要坚持“三按”——按图样、按工艺、按操作规程；落实“三自”——自检、自己区分合格品与不合格品、自做标识；“一控”——控制自检正确率。并要根据程序文件的要求去做，作好首检、巡检、尾检记录，并要作好标识。操作工要掌握正确的操作方法，注意防止产品在加工过程中碰伤而造成废品。以上各点均要养成良好的习惯。

5.生产环境的管理。环境是企业文化的重要标志之一。作业场地布局合理、环境整洁、摆放有序、安全。设备工装保养完好，物流通畅，人行道严禁摆放东西。环境好了，人的心态就好；心态好了，产品质量就好，而且要坚持下去，养成一种习惯。所以现场管理一定要接包括安全文明在内的“6S”管理要求去傲，并要经常的监督检查。

6.检测设备和器具管理。计量是关于测量和保证量值统一的一项重要的技术基础工作。检测设备和计量器具的精确无误，是保证产品质量的前提，因此要定期检测鉴定。

五、企业经营管理的周密健全的财务管理

企业必须以赢利为中心进行管理，要善于控制产品的成本，确保最低利润的获得，否则不可能有好的战略。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你

通过不断地降价，来满足客户的需求，就会损害企业自身的经营模式和利益。如果你把企业的赢利设为第一目标，增长设为第二目标，就会帮你做较正确的决策。企业不同于机关、事业单位或社会团体，企业一定要讲经济效益，经济效益是企业赖以生存与发展的保证。因此耍关注：

1.控制产品材料成本。要确保最低的利润，就要控制最高的材料成本。有些企业忙忙碌碌，一年到头还是出现没利润或负利润，但不知亏损在哪里，这可能与没有精算材料成本有关。

2.控制产品质量成本。质量成本即为了产品达到质量要求所花费的成本和没有达到质量要求而浪费的成本之和。要及时分析质量损失成本，为整改、对策提供依据。

3.控制管理费用。企业要通过技术改造、提高生产率来达到节能降耗；要精兵简政，用有真才实学的人、有一技之长的人。要提高工作质量，提倡“一次做对、次次做对”。因为“一次做对，代价最小、成本最低、效率最高”，这样才能达到增效节支，才能降低管理费用。

4.及时判定可能出现的呆账。与客户做生意，必须对其经营情况有所了解，及时把握客户动向，根据情况判定是否可能出现“呆账”，必要时启动危机管理机制，以减少本公司的损失。

六、企业经营管理的战略营销管理

营销不是单纯的卖东西，而是对企业经营管理活动进行筹划；以实现满足顾客需要使企业赢利的过程。营销战略，是企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的指标，对企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。对—个企业来说，没有营销，犹如一只无舵的航船，茫然而没有方向。企业需要制订科学的营销战略，指导企业各部门紧密配合，追求长期利益和企业自身不断地发展。制定企业的营销战略不是随心所欲，也不是随波逐流，更不是东施效颦，而应该建立在充分的市场调研、企业现状分析的基础上，经过科学的规划，制定出适合企业长期发展的战略。企业营销战略，是企业发展的指路灯，只有明确自己的发展目标(任何营销活动都是服务于这个目标)，同时也需要沉稳的心态和冷静的思考来实施营销战略，才可能造就成功的企业。

面对纷繁复杂、刀光剑影的产品竞争市场，要想成为市场的赢家，就必须加强营销战略管理，制订出营销方案，它是取得市场的—个先决条件，出色的营销方案至少有三个主要支柱：(1)掌握市场信息；(2)了解竞争对手；(3)熟悉本公司。在更细致地研究营销系统和提出方案以前，必须精确、详尽地掌握这三个因素。

市场环境变化莫测，企业不仅要有卧薪尝胆的勇气，而且要有以退为进的胆量，有进有退是企业经营常态。企业要有奋勇前行的气势，也要有小舟灵活应变、及时转身的气度和果断，要知己知彼，善于借鉴和学习别人的经验，还要善于做出“撤退”的决定。可以说，任何一家在经营中得以基业长青的企业。都有这种及时掉转头去的勇气和经历。作为决策者，不能拘泥于以往的形式，昨日的成功也许会成为今天的失败之父，所以只有不断创新，企业才有生命力。创新是战胜强有力竞争对手的最有效的方法之一。

七、企业经营管理的创新是企业生存与发展的动力

民营企业从上世纪八十年代初以来经历了近20年的发展历史，有些早期貌似风光的企业已经销声匿迹，据中国民营企业经济发展报告，中国民营企业的平均寿命仅为2.9年。早期的名不见经传的企业如今已是综合型的集团公司了，如温州的正泰、德力西、康奈、奥康、华峰等等成为中国名牌或世界品牌，但也有些企业仍是默默无闻，仅解决温饱问题。

瑞安可以说是换向器产品的发祥地，上世纪的几十年代初只有“温州安固”和“浙江利丰”二家企业生产，现在仅瑞安市就有70多家换向器企业，加上宁波、余姚、苏州、上海、深圳等地均有生产企业。2003年铜材均价18364元/吨，2008年1-9月份铜材均价62885元/吨，价格提高了近3.5倍，而产品的价格基本上不提高，有是甚至降低，所以说企业面临着的压力非常大。原来的高新技术企业随着产品的技术、工艺的公开，现在也不高新了，慢慢转变为劳动密集型企业。

2008年1月1日新《劳动法》的实施，员工工资待遇不断的提高，企业的压力越来越大，如果企业墨守成规、不注重创新，不加快技术改造、提高生产率，那么工资成本就居高不下；如果企业不调整产业结构，那么很多企业就不会有比较大的发展空间；因为国内市场僧多粥少，故存在着不正当的竞争，个别企业为了排斥竞争对手，占领市场，不惜以低于成本价销售。相关的企业不得不跟着降价，否则就面临着被取代的危险。故此要积极把握市场信息，无论在管理上、技术改造上、产业结构上都必须要突破框框，要有所创新，积极创造条件，拓展国际市场。只有创新，才是企业生存与发展的动力。

八、企业经营管理加强企业文化建设，打造学习型企业

1.企业文化是—个企业的环境、企业的价值观、企业的行为准则等，是企业的灵魂和支柱，它具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调适功能。没有文化的企业走不远、做不强、做不大。“一流的企业抓文化，二流的企业抓管理，三流的企业抓生产”。创造优秀的企业文化，可以激发员工的能动性，增强责任心，增强企业的凝聚力，增强员工的忠诚度，把企业建设成团结奋发的、有战斗力的团队。

2.知识经济时代，知识更新换代惊人，昨天还认为是“放之四海而皆准的真理”，今天可能“成功是失败之父”了。所以企业不能夜郎自大、固步自封，要知道山外有山、天外有天。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。只有通过不断的学习，与时俱进，及时吸收新鲜的养料，才能永葆青春。才能永续经营。

第四篇：家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策

家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策

——某冷冻食品公司为例

一、引言

借改革开放的春风，民营企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘，其中有的茁壮成长了，有的湮没于历史的长河之中。究其根本，不仅有市场、产品、资金、政策等因素，同时也有相当数量的企业是内部经营管理不善，特别是经营者的经营观念、管理意识、个人素质存在偏差或用人不当所致。随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争日趋激烈，为使企业延长生命周期，增强企业竞争力，必须高度重视企业管理，创新企业经营者管理意识。

判断家族企业的标志有两个：一个是控制权，一个经营权。

家族企业的定义为：在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理，这样的企业就是家族企业。

民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。

家族企业的特征：

（一）目标与利益生的一致性。

（二）以创始人为核心组成家族企业的决策中心。

（三）经营管理过程中更多的体现人文主义色彩。

二、某冷冻食品公司的概况

某冷冻食品公司，是以批发冷冻食品为主，主要代理山东中奥食品公司的白条鸭，代售其他冷冻副产品。

某冷冻食品公司完全符合家族企业所具备的标志，控制权和经营权。公司的经营权和所有权掌握在创办企业的家庭成员手上，参与日常的经营管理，家族成员也参与管理公司；又因为是非公有制企业，确定某冷冻食品公司为家族式民营企业。

主要的销售对象是饭店、食堂、学校还有批发给个人零售。该公司是个典型的家族式民营公司，经营者是为了自己的儿子打下基础，为将来继承事业有个很好发展空间。主要产品除了从厂家发货，一些副产品直接去南京进货，当天下午就回。因为是冷冻食品，有其特殊性，在路上不能耽搁时间，所以要在产品化冻之前就进入冷库，产品一旦化冻，就很难销售。无论进货时间多晚，全体工作人员都要在工作岗位等候，等货到，尽快把产品入库。

公司没有多少新客户的开发，由于是经营者的朋友，他人就算有意见也无法说，曾经也有其他员工提过，最后也就不了了之。

没有规矩不成方圆，一个家庭，有他特定的规范，在学校也有校规约束，一个公司更应该有其规章制度，所有人按制度办事，往往事情就不必那么麻烦了。如果不顾及亲朋好友，好面子，公司会发展的更好，而不是停滞不前，甚至面临倒闭。

不能为员工解决保险问题，我想是现在大多数民营企业所存在的问题吧，冷冻食品公司也不例外，员工不能长期固定，需要经常招聘新进人员，在业务这方面也要全部重新培训，浪费了更多的人力物力，从长远考虑，对公司和对员工都没有一种充分的信任和忠诚度。

三、某冷冻食品公司在经营管理中存在的问题及原因

（一）任人唯亲

经营者任人唯亲，举家出动，亲戚朋友渗透企业的各个层面，导致人际关系复杂化，无法进行统一管理，人为制造矛盾，拖自己的后腿，企业管理成了家务事。家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。某冷冻食品公司，在马鞍山开公司，由侄子出任经理负责公司管理。员工都是亲戚和当地人，亲戚中经常有私事就不来上班，或上班时突然接到电话不请假也不打招呼就出去玩，对公司其他员工带来了影响还有抵触情绪。加上平时管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工散漫、消极的怠工状态。

（二）缺乏人才

有些企业喜欢用高学历来装点门面，职业技校毕业生能干的偏要用专科生，专科生可信任的偏要用本科生，而且要名牌大学生。而对人才的能力、经验期望值过高，选人时没能很好地审核、把关。用人时又觉得上当受骗。用人不当，浪费人才的现象普遍存在。

某冷冻食品公司难以招收到优秀人才的原因有三个。一是待遇低，难留人。由于种种原因，员工待遇比较低，甚至时常拖欠，这在经济社会和注重实现人文价值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。二是规则混乱，难管人。公司制度不完善，事事由老板个人说了算。这种人治现象，加大了决策失误的风险性，久而久之，导致管理上漏洞百出，粗放混乱，许多优秀人才不削一顾。三是机制无序，难用人。公司存在较严重的用人唯亲现象，这样的恶果是亲朋好友占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，使得优秀人才无法施展才能直至被排挤走人。

（三）劳资不清

经营者以自我为中心，不和职工签订劳动合同，没有劳动保障，缺乏福利措施。劳资双方缺乏起码的约束和信任，擅自延长劳动时间，拖欠工人工资的现象时有发生。只求短期效应，不求长远发展，导致企业缺乏向心力，缺乏团队精神，无法稳定发展。某冷冻食品公司，新进员工试用期为三个月，当初说好三个月后工资会提高至多少，试用期过后，老板推说因公司效益不好，拒绝加工资，也不购买社会保险，使员工当初受到的承诺不能兑现，职工福利不能得到保障。工作强度较大，经常需要加班，而却没有奖金什么之类的，就算晚上加班至十点也没有加班费，连一句问候也没有，试问，谁有去为公司努力的心情。就连自家亲戚都不愿意，更何况是雇佣关系的员工。不买劳动保险，员工就得不到保障，有次员工工作中受伤，因没有医疗和意外保险，所有费用需要自己承担，而公司却对此不负责，也不承担医药费，致使其他员工都因此而更失去信心，连连辞职。

（四）文化缺失

该公司的经营者在谈到“企业文化”时，振振有词，他的企业在文化建设方面是如何投入的，是如何的有“文化”。比如有篮球场，有多少文体人才，有多少文娱项目的经费投入，搞了多少次文艺晚会等等，只知皮毛，不知实质。企业老板把众多的注意力集中在赚钱和获取利益上，往往形成重短期效益，轻长期效益的行为。他们把企业文化口号化、空泛化、形式化，在员工中难于形成共鸣。企业忽视核心价值观的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用。

某冷冻食品公司的企业文化是大事小事老板说了算的模式。缺乏信任的企业文化一旦形成，事情大小、巨细老板都会亲自处理与解决，造成了员工缺乏主见、能动性差，企业整体经营管理水平不断下降。在老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。

（五）企业的传承

在家族式民营企业中，传承管理是最为重要的核心。一般来说，家族企业传承分为三种模式：一是，子承父业模式；二是，内部提成模式；三是，外部进入模式。虽然这三种模式

没有好坏的差异，但从现实，某冷冻食品公司采取的方式是子承父业的家族式经营模式。家族企业选择接班人的方式有两种：一种是在企业内部培养子女作为接班人，二是外部寻找职业经理人，而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。

四、某冷冻食品公司在经营管理中应采取的对策与措施

（一）以人为本

坚持以人为本，是科学发展观的核心，以人为本的科学发展观要求我们的企业管理者，时时、处处、事事都要想到并且做以他人为本、以众人为本。在企业生产经营过程中，人是在一定的思想观念支配下从事工作的，如果人的思想不到位，人的积极性调动不起来，那么再充裕的资本、再先进的工艺、再精良的装备、再优越的环境，都不会自动生产好的产品，创造好的业绩和好的效益。为此，企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就必须牢固树立“以人为本”的思想，努力激发全体员工的主动性、创造性，真正达到“人企合一”，使每个员工达到企兴我荣，企兴我富，企衰我衰，誓与企业共存亡的境界，从而产生巨大的凝聚力和生产力，成为企业发展的坚强基石。

要满足员工的合理要求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的和目标，是围绕着满足需求和欲望进行的。人的需求是多方面、多层次，而最基本的需求是物质需求。企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好工资、住宿、医疗、劳动条件以及婚姻、子女入学等多方面的实际问题。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的“白领”阶层更看中的是精神上的尊严和自我价值的体现。而精神需求又往往是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的心理反映，相同的信息对不同的个体、或对同一个体在不同的空间，也会产生不同的心理反映，这就需求企业管理者察人入微。

某冷冻食品公司，作为经营者，应该兑现当初员工进公司时的承诺，这样，可以提高员工对公司的忠诚度，试用期过后，就该主动提高当初订下的工资待遇，为其购买社会保险，使员工得到充分的保障。如果当初已经为员工购买了社会保险，工作中出现的意外，可以有相关部门解决并承担医疗费用，也为公司减少的很多麻烦，不要因为追求利益而忽略的员工的利益，如果你不肯为员工真心的考虑，又怎能奢求员工的忠实度呢？经常加班，经营者可以给予关怀，一个微笑，细声的问候，点滴关怀，都能使员工感觉心里暖暖的，更有精神做好事情，也会更认真，这是一种心甘情愿的去做，不是为了完成任务而只是随便应付，两种工作的结果是完全不一样的。

现代心理学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理成就感和满足感。为此，企业管理者要有意识地为员工创造条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，还要通过丰富多彩的有益身心健康的文体活动，提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的情感交流。民营企业发展的实践证明，员工的合理需求在企业越是得到满足，就越会把企业的事业等同于自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同心感，个人的积极性和创造性就会达到最大限度的发挥。

（二）创新机制

应该承认，我们现阶段的生产力发展总体水平还不高，在企业中离开生产力发展的现实水平，过于强调较高境界的企业价值观，不是很切实际。坚持以人为本，就是要从我们的具体情况出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，注重机制创新，建立起一套动态的员工激励机制。

1.激励机制。现代管理学认为，开发人的潜能的最有效方法是“感情投资”，强调管理

者必须尊重人的本性，要有“人情味”。企业管理者要多关心下属、多关心员工，在他们遇到挫折时要给予诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时切实予以帮助。在生产经营较为稳定的企业，可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的利益紧密地结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策和发展前程，想方设法为企业排忧解难，努力为企业创造最佳效益贡献力量。

某冷冻食品公司，经营者在工作中缺少的感情的投入，不能关心员工，认为与员工之间只是雇佣关系，而却忽略了被尊重的需要。马斯洛需求理论认为，除了生理需要、安全需要、社会需要，还有尊重需要、自我实现的需要。在不同的组织中、不同时期的员工及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，经营者应该弄清员工未得到的满足是什么，然后针对性的进行激励。

2.约束机制。对于企业，特别是保密性强、科技含量高的企业，约束机制显得尤为重要。营销人才、技术开发人才、高级管理人才都是企业的人力资本，企业在付出相关报酬的同时，应设置相应的约束机制，尽可能地减少企业可预见和不可预见的损失，可从以下两点进行思考：一是遵循诚信原则，签订完善的契约，包括双方的责、权、利等；二是引入股权长效激励机制，以股权换“忠诚”。

3.竞争机制。市场经济讲究的是优胜劣汰、适者生存。为了企业能更好地持续稳定发展，必须引入一定的竞争机制，使员工在竞争中体会到压力，进而全面提升自己。如采用末位淘汰制、竞争上岗、定期“换血”、目标业绩考核等举措。

（三）变革模式

管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。即通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多(高)的目标。管理的好坏直接影响和制约着企业的发展，管理需有一定的创新意识。

首先要进行人力资源的管理创新。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。企业对于人力资源的管理，要揉合心理学和管理学的主要内涵。企业要根据需要招人、聘人、挖人，要尽可能地为人才提供施展的舞台，使他们产生成功之感、归属之意，进而为企业踏踏实实地工作，不仅如此，企业还要为员工解决生活中的困难、情感中的困扰、心理上的问题，使其逐步融入到企业这个大家庭中；对于优秀员工，企业则要有意识地加以选拔、培养，并尽可能提供一切培训机会，让员工真正感受到企业对自己的重视和自己对企业的重要程度，倡导团队精神，从而形成一股团结向上的合力。

其次，加强对制度创新战略性的认识。家族企业要想真正做大、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气，要以战略严管、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。

（四）加强企业文化建设，提升企业竞争力

企业文化，是企业在生产经营过程中形成的，得到大多数企业成员认同的，对企业发展产生重要影响的基本理念、价值取向、经营方式、行为习惯、企业环境认知等的总和。现代管理已经从“人管人”和“制度管人”进入到“文化管人”的新阶段，“人管人”总有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的弊端。而“文化管人”，则是氛围“管”人，是自己管自己。一个企业一旦形成强有力的独特文化，那它的运行和发展以及方方面面无不受到企业文化的左右。良好的组织文化是企业生存与发展的基础和动力，也是组织管理的灵魂和最高目标，具有强大的激励作用，让员工产生自豪感，有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源，从而使企业久盛不衰。为此，企业要重视企业文化，在对现有企业文化进行整理的基础上予以创新，并进一步摒弃阻碍企业发展的文化，保留和扩展原有文化的内涵，结合企业自身的特色和阶段性发展的特点，创建企业自己独有的文化。要创建战略型文化，明确企业的核心竞争力和发展方向，形成企业的价值观和企业精神；要创建制度型文化，打破家族治理，广纳良才，并不断提高自身素质；要创建适应型文化，在变革和创新中发展企业文化，使其既能突出本企业的特色，又能与企业的战略相统一。

（五）培养接班人

某冷冻食品公司采用的就是子承父业。而对于只有一个家族继承人的经营者来说，最初，要做的就是对他们的经营兴趣的培养和经营理念的灌输。一是家长继承人进行耳濡目染的管理思想和理念的灌输，还要培养他们的意志，如吃苦耐劳、勇于创新、果断的性格，为日后成为一个很好的领导者打下一个坚实的基础。二是在学校的教育，掌握家族企业管理的知识基础，接班人有必要学习先进的科学知识和管理理念，对接班人以后走上管理岗位是有极大的帮助。继承人学历不高，只有中专学历，一直以来都因家庭的优越感，造成了不能吃苦、不努力的个性，对经营也是不管不顾，甚至连业务都不熟悉。个人认为继承人应该从公司的最低层做起，慢慢了解公司的运作和业务。管理知识可以慢慢学，经验可以慢慢实践，但吃苦耐劳、果断勇敢的性格却要磨练，遇事可以去解决不是去靠别人处理。

五、结语

家族企业管理本身是项复杂的工作，它涉及到家族企业的各个层次，每个层次又都牵扯到更多的分支，要处理好这项复杂的工作，就要求家族企业管理者勇于创新乐于改进。在当下社会，知识经济和信息技术对家族企业的管理带来深刻的影响。而家族企业如果想在当代竞争的环境立足并去的长远发展，就要充分利用好人、财、物为企业服务，不断研究与探索新的家族企业管理模式，为家族企业管理模式从经验到科学的进步奠定坚实的基础。

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[9]王文超，刍议家族企业管理模式变革[Ｊ].商业时代,2006(4)

第五篇：民营企业人力资源问题

企业内部管理（人力资源管理）上的问题：

一、由于企业位置相对偏远，员工的活动范围和空间相对封闭，员工在企业工作时间长之后存在思维固化、懒惰的情况，尤其在我们这种劳动密集型企业。如果企业在没有建立良好的竞争、淘汰机制（包括有效的薪酬机制和招聘渠道）必然导致员工普遍缺乏危机意识，再加上培训活动等相关措施跟不上，久而久之员工对于企业的一些新的管理举措、新的观念便会缺乏理解，导致很多合理的企业管理制度难以高效推行。

第二、执行难。基于以上原因形成的管理人员懒惰、执行力差，责任心降低，这种情况在民营企业中的管理人员，特别是职能部门（办公室、技术、财务）员工身上最容易发生。职能部门员工在事务工作不饱和的情况下，剩余时间往往被网络、娱乐所吞噬，责任心、目标感、执行力随之下降。办事效率低下、部门推诿扯皮现象随之发生，企业执行效率大打折扣。

第三、招人难。现在企业都存在招人难的情况。要么是因为生产环境差，一线工人难找；要么是因为企业待遇差（薪酬、工作环境）职能部门员工难找。如果企业再没有建立有效的招聘渠道，最常出现的情况就是老板怕员工噶伙辞职,从而“哄着”员工干活。

第四、育人难。劳动密集型企业员工，特别是生产一线工人年龄偏大，一般在50岁左右，学历较低。这种情况下工作内容的重复、单一和生活追求形成矛盾，如果一线工人前期没有严格的入职培训和中期的跟踪管理，一旦形成散漫的工作作风必然消耗管理人员相当大的管理精力，造成中层管理人员的碌碌无为。

第五、留人难。企业的人才梯队相对比较薄弱，特别是重要岗位，如研发、认证、标书等岗位，原来岗位上的人员在积累了一定工作经验和专业知识后就离开公司，但没有合适的或相应的人员把工作顶起了，造成了企业人才的流失和浪费。这令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激励体系和绩效考核体系是维持企业人才发展，形成公平、透明竞争环境的必经之路。

当初企业领导（老板）是依托一定的核心资源成立企业，当企业发展到一定规模后，老板所掌握的管理知识开始捉襟见肘，不足以应对内部管理出现的各种问题，从而出现顾此失彼的情况。

针对以上人力资源管理存在的种种困局，解决企业现有的管理难题，我认为应该按照以上思路开展工作：

一、人力资源管理体系的搭建

任何一个组织的人力资源规划工作都要依托于企业目标的确定，只有企业目标确定了，我们才能在短期或者长期目标的指导下组织人力资源的规划工作，说白了就是去解决：搭建什么样的部门，用什么样的人，用多少人，怎么招人（规划、岗位调查研究，招聘工作），怎么培训人（培训体系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、绩效管理体系）等等一系列的问题。

这其中薪酬体系、绩效考核体系以及车间管理是规范企业管理的重中之重。首先要通过岗位调查研究与岗位价值评价，为企业构建科学的绩效管理体系和薪酬体系提供依据，在绩效管理和车间管理（5S管理、质量管理体系、流程等内容）上确定好依据后则需要将重点放在这些理念、方法的宣导和贯彻上，应该说新的理念的实施是一场自上而下的企业变革，在这个过程中企业最高层首先要坚决贯彻和执行，这样才能为绩效管理和车间管理的有效推行提供保障。

二、多渠道招聘、解决用工难题

开发、维护若干稳定、可靠的人力资源输送渠道是任何一个企业人力资源工作顺利进行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民营企业尤为重要。因为民营企业在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行这几个方面的工作，在此基础上通过劳务输出、熟人或老员工介绍等方式，建立稳定的用工来源，保证一线员工的充足供应，一线员工的充足供应是企业稳定生产的前提。

三、分层次激励、选拔，解决留人难题

对于财务、标书室、研发等职能部门的人员选拔、激励要把握两个原则，一个是顶用、二是够用，顶用即对于企业核心的业务比方说生产、研发工艺方面要舍得用薪酬（通过科学的岗位价值评价体系体现核心人才的价值或建立薪酬特区的方式）或提供较好的生活环境等因素留人；够用即对于财务、行政人事等职能部门员工把握够用的原则，依据企业实际情况，在招聘时可以将考察的重点放在这些人员的责任心和吃苦耐劳等素质方面，而把能力要求放在其次考察。通过这样的方式既能够保证核心人才的留用又能保证职能部门员工的招聘准确性和合理的流动性。

四、分阶段培训、教育，解决员工执行力问题

最后是员工的培训、教育工作，应该说民营企业，员工培训、教育是企业效益和内部管理提升的不二法门，因为他能治本，所以也是花费精力最多、见效最慢的工作，首先是后勤人员的职业化培训，然后是核心岗位的技能培训，一线工人的操作安全培训。民营企业的培训最好是和员工娱乐相结合，让员工在相对轻松环境中掌握培训内容，这样可能培训效果会更好。