1azm_某国有企业“期权”计划案例(DOC6)

第一篇：1azm_某国有企业“期权”计划案例(DOC6)

某国有企业“期权”计划案例

EA实业公司改制计划

一、改制宗旨

EA实业公司（下简称“EA实业”），是由EA集团投资、主管的第三产业类企业。注册资金1000万元人民币。截至1997年12月31日，EA实业的实收资本为1000万元，净资产数千万元。

EA实业的改制，目的在于贯彻党的十五大精神，将EA实业改造成股份制企业，初步建立起现代企业制度。通过改制，既要使EA集团能集中精力、财力发展主营业务，也要使EA实业的机制活力得到加强，同时，要通过职工全员持股，使公司产权关系更为明确，调动EA集团全体职工的积极性，增强企业的凝聚力。

二、改制方针

为实现上述目标，根据上海、广州、天津等地国有企业改制工作经验，改制依据以下方针进行：

1、原则上要求EA集团的职工全员以现金入股，股权作为增量与原投资者EA集团合资，将EA实业改造成有限责任企业；

2、改制后的EA实业应以职工个人股占控股地位；

3、EA集团的职工购买股权，价格予以优惠；

4、转制后的EA实业，个人股权设置原则上所有职工一律平等对待；

5、由EA集团工会组织成立职工持股会，进行职工个人股股权登记、股权管理，让职工个人股东通过持股会行使股东权力。

三、股权结构

1、工会持有的股权，EA集团工会做实业的原投资入，拥有EA实业的实收资本1000万元，占转制后的EA实业总股本的15.2％。

2、职工持有的股权，EA集团的在职职工共计XXXX人，按照每人人股XXXX元，离、退休职工XXXX人，按每人XXXX元计，募集股金总量约XXXX万元。

转制后的股本总额为6567.3万元。

股本结构为：

结构 股份（6567.3万元）比例%

项目

原股东持股 1000万元 15.2%

职工持股 5567.3万元 84.8

四、实施细则

1、EA实业的个人股，限EA集团职工内部发行；持股职工根据持股份额，享有EA实业的分红权、配股权。

2、EA集团职工（含离、退休人员）的基本认购权为：在职职工每人3000股，离、退休职工每人1500股。

3、EA实业的经营管理者选择认购权为基本认购权的2-10倍。

4、EA集团可采用增加认购权、赠送股份的方式，对工作业绩卓著的职工进行奖励。

5、凡1997年12月31日以后进入EA集团的职工，认购权从1998年开始生效，基本认购额度为EA实业1998年的配股额（以后新进职工均按此原则逐年办理认购权登记）。

6、职工持有的股份在职期间不得转让，不得退股。

7、持股职工如经单位批准调离集团系统，应按现行价格办理退股，不再享有股权。

8、持股职工如未经单位同意擅自离职，因而造成单位经济损失的，期股权将按赔偿优先原则，用于赔偿单位的损失。

9、持股职工（含离、退休人员）自然死亡的，其持股权不可转让、继承，由其继承人按现行价格办理退股。

10、持股职工因公死亡，其持股权可以由继承人继承，也可以按现行价格办理退股。

五、实施步骤

1、由EA集团工会牵头，建立“职工持股会”，参加EA实业股份合作制的改造，负责宣传、股权登记、股权管理等工作。

2、待资金募集工作结束，即进行EA实业增资、验资。

3、办理EA实业改制、增资的工商登记。

4、建立EA实业的现代管理制度。

EA集团职工持股会章程

第一章 总则

第一条 为了适应社会主义市场经济的发展，进一步深化改革和转换经营机制，要通过职工全员持股，使公司产权关系更为明确，调动EA集团全体职工的积极性，增强企业凝集力，逐步建立职工利益与企业命运相连接的经济纽带，真正形成职工人人关心企业、忠诚企业的新型运行机制，特成立EA集团公司职工持股会（以下简称“持股会”）。

第二条 依据XX市《关于公司设立职工持股会的试点办法》和EA实业公司（以下简称“实业公司”）的实际情况，制定本章程。

第三条 持股会是从事实业公司职工个人股发行、股权登记、股权管理的机构。

第四条 持股会代表持有职工个人股的职工行使股东权利，并以EA集团工会社团法人承担民事责任。

第五条 持有职工个人股的职工以其出资额为限对职工持股会承担责任，持股会以全部出资额为限对实业公司承担责任。

第六条 持股会作为出资者按投入公司的资本额，代表持有职工个人股的职工行使股本权利，持有职工个人股的职工通过职工持股会，按投入持股会的资金额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权力。

第七条 持股会遵循的基本原则

（一）自愿入股，按章转退；

（二）利益共享，风险共担；

（三）独立建账，民主管理。

第八条 持股会筹集的资金，仅限于购买实业公司的职工个人股、不得用于购买社会发行的股票、债券，也不得用于向本公司以外的企事业单位投资。

第九条 持股会旨在通过EA集团职工筹集资金，并投资于实业公司，使职工具有EA集团劳动者与实业公司所有者的双重身份，以最大限度地激励公司内在动力，推动公司取得最佳的经济效益。

第二章 组织与管理机构

第十条 持股会由持有职工股的职工组成，持股会负责人由全体职工选举产生。

第十一条 持股会的最高权力机构是会员代表大会。会员代表大会就职工持股会章程的制定和修改，职工持股会的管理以及会员权力的行使等事宜作出决议。

第十二条 会员代表大会的决议须经1/2以上会员代表通过，持股会章程的修改，须经2/3以上会员代表通过。

第十三条 持股会会员代表原则上根据出资额，每30万元产生1名会员代表。会员代表大会选举产生7名兼职或专职人员组成持股会理事会，对持股会进行管理。理事会理事任期3年，连选可以连任。

第十四条 会员代表大会行使下列职权：

（一）听取理事会参加实业公司董事会的情况报告；

（二）审议批准理事会的工作报告；

（三）选举和更换理事会成员；

（四）审议批准持股会的年度财务报告；

（五）对持股会增加股本总额、投资方案和收益分配方案作出决议；

（六）修改持股会章程。

第十五条 理事会履行下列职权：

（一）收集会员出资资金购买实业公司的股份；

（二）管理职工个人持股名册，向会员发出出资证明；

（三）管理职工个人持股名册，向会员办理分配事宜；

（四）根据规定的出资比例，组织推荐进入实业公司董事会的人员行使代表权。

（五）制定章程（草案）及实施细则。

第十六条 会员代表大会分为定期会议和临时会议。定期会议每年召开两次。经理事会决定或者2/3以上的会员代表提议可以召开临时会议。

第十七条 会员代表大会由理事会召集、理事长主持。召开理事会议一般提前一周通知全体理事，并告之会议议题内容，理事会事先作好准备。

第十八条 会员代表大会应当将所议事项的决定做成会议记录，出席会议的会员代表应当在会议记录上签名。

第十九条 理事会推选理事长1人，副理事长2名，常务理事若干名。理事长是持股会参加实业公司股东会议的代表，进入实业公司董事会行使表决权。理事长主持理事会会议及会员代表大会，检查理事会组织实施会员代表大会决议工作情况，并签署会员的持股证。

第二十条 持股会理事会下设秘书、会计、出纳若干名，在理事会领导下，负责持股会档案、会务、财务和认股、转股、退股等日常工作。

第三章 会员的权利和义务

第二十一条 凡EA集团职工按规定认购持股会股份的，均为本持股会会员。

第二十二条 会员须承认本章程，并足额交纳本章程所规定的各自认缴的出资额。第二十三条 会员股东以其出资额为限对本持股会承担责任。

第二十四条 在本持股会登记成立之后，会员在职期间不得随意退股，不得随意转让股份。第二十五条 维护持股会的利益和荣誉，履行本章程所规定的其他义务。

第二十六条 根据实业公司股东会议所审定的红利分配方案，会员按其出资比例享有资产收益权。

第二十七条 持股会终止后，按其出资比例依法取得持股会的剩余财产。

第二十八条 享有本章程规定的其他权利。

第四章 持股会的股本总额及入股方式

第二十九条 持股会为实业公司股东之一。持股会募集股金XXX万，每股X元，共XXX万股，以红股方式配送给入股职工个人（职工实际持股约为其出资额的X倍），一次性招股。

第三十条 EA集团职工个人持股限于以下人员通过持股会购买；

（一）实业公司募集股份时，在EA集团公司机关、EA股份公司和其驻外机构工作的在册在岗职工；

（二）实业公司的职工；

（三）EA公司派往子公司、联营企业工作及劳动人事关系仍在集团公司的职工。

（四）在EA公司成立后，办理离、退休手续的离退休职工和规定代管的离休人员。离、退休人员计算时间为1995年12月31日。

第三十一条 持股会的出资方式以职工自愿用现金方式认购。

第三十二条 EA集团离、退休人员，按正式职工的半额持股。

第三十三条 为体现经营者权益与投资者利益相结合的原则，个人股股权设置分两类：一是基本认购权、EA职工全员持股一律平等；二是选择认购权，由实业公司经营者持有，其数额为基本认购权2至5倍。

第五章 职工股的发行与管理

第三十四条 实业公司在登记注册后，向持股会交付由公司董事长签发的职工个人股份凭证。

第三十五条 职工个人股份凭证由持股会统一集中管理。

第三十六条 持股会应建立职工持股手册，作为持股会管理职工个人股的依据。第三十七条 职工个人股份凭证应载明下列事项：

（一）会员姓名、身份证号码、工作证号码、住址、出资证明号码；

（二）会员出资金额、持有的股份数；

（三）股份的变动情况；

（四）实业公司董事长、会员本人或会员代表及经手人的签章。

第三十八条 持股会应当向会员发放出资证明，作为会员核查本人出资金额、据以享受权利承担义务的书面凭证。会员出资证明由持股会理事长负责签发。出资证明与员工本人身份证、工作证同时使用方为有效。

第三十九条 会员出资证明应载明下列事项：

（一）会员姓名、身份证号码、工作证号码、出资证明号码；

（二）发证日期及注意事项；

（三）持股会理事长签章。

第四十条 持股职工经单位批准调离集团系统，按现行价格办理全额退股，不再享有持股权。

第四十一条 持股职工未经单位同意擅自离职，因而造成单位经济损失的，其股权将根据赔偿优先的原则，用于赔偿单位的损失，余额按现行价格退股。

第四十二条 持股职工（含离、退休人员）自然死亡的，其持股权不可转让、继承，由其继承人按现行价格办理全额退股。

第四十三条 持股职工因公死亡的，其持股权可以由继承人继承，也可以按现行价格全额退股。

第四十四条 会员持股期间离、退休的，其股权全额保留。

第四十五条 会员属上述情形应凭有关证明办理退股手续。持股会有权决定上述退股股份的转让权，用于增补新员工的入股或转让给公司其他股东。

第四十六条 会员因自行离职、辞职、被集团辞退、除名等情形离开EA集团的，应在一个月内办理退股手续，逾期办理者即失去会员资格。

第四十七条 会员因离退休、组织调动，其退股手续于当年底办理，股份价格参照当年现行股价结算。

第四十八条 会员退股的股份均应通过持股会办理手续，不得私下转让。会员私下转让的股份，转让无效。

第四十九条 新入会的会员以自己出资的方式认购持股会回购的股份时，股份价格以当时公司公布的现行价格购入。

第五十条 持股会设置专人财务负责记载会员出资认购股份情况、收益分配、新增股份等具体事宜，并于每一会计年度制作持股会投资和收益等有关内容的财务报表。

第六章 股份收益分配

第五十一条 根据公司股东会审议批准的年度红利分配方案，根据同股同利的原则，由理事会统一办理发放股利和配股事宜。

第五十二条 公司的利润分配采取红利分配和派送股形式，对其他股东工会股的派送应与职工股同股同价。

第七章 持股会筹资、投资原则

第五十三条 持股会向员工筹集的资金，仅限于向实业公司投资或购买实业公司股票，不得用于向其他公司投资，或者购买者他公司的股票和其他各种有价证券。

第八章 解散和清算

第五十四 持股会有下列情形之一的，予以解散并进行清算：

（一）因实业公司经营出现严重亏损，会员大会决议实业公司解散，持股会解散；

（二）因实业公司宣告破产；

（三）因实业公司合并或者分立需要解散；

（四）因国家另有新的规定被依法解散。

第五十五条 持股会解散时，依照实业公司及有关法律、法规的规定进行清算和分配剩余财产。

第九章 附则

第五十六条 本章程经EA集团职工持股会会员代表大会审议通过。

第五十七条 EA集团职工持股会实施细则与本章程具有同等效力。

第五十八条 EA集团工会负责筹建职工持股会，在持股会正式成立前，第一次募集股份时，由工会负责统计入股职工人数和离、退休人员人数，并根据需要制定相应的统计标准及细则。

第五十九条 本章程解释权归持股会事理会。

第二篇：股票期权案例

北京北纬通信科技股份有限公司股票期权激励计划（摘要）二零一零年三月十八日

一、本激励计划依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励管理办法（试行）》和其他有关法律、法规、规范性文件以及《北京北纬通信科技股份有限公司章程》的规定制定。

二、公司拟授予激励对象500 万份股票期权，对应的公司股票数量为 500 万股，占本激励计划签署时公司股本总额 7,560 万股的 6.6138%，其中预留股票期权 50 万份，占本激励计划授出的股票期权总数的 10%，占本激励计划签署时公司股本总额7,560 万股的0.6614%。

三、激励对象根据每份股票期权拥有在本激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买 1 股公司股票的权利。本激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行股票。

四、本激励计划有效期内公司发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股等事宜，股票期权数量及所涉及的标的股票总数将做相应的调整，行权价格也将作相应调整。除上述情况外，因其他原因需要调整股票期权数量、行权价格或其他条款的，应经公司董事会做出决议并经股东大会审议批准。

五、本激励计划所授予的450 万份股票期权的行权价格为36.00 元。该行权价格不低于以下两个价格中较高者：（1）本激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价 36.00 元；（2）本激励计划草案摘要公布前30 个交易日内的公司标的股票平均收盘价33.89 元。

六、本激励计划有效期为6 年，授予的股票期权自授予日起4 年内有效，其中等待期1 年。

获授450 万份股票期权的激励对象，若达到本激励计划规定的行权条件，可在下述三个行权期内申请行权：

第一个行权期为自授予日起12个月后的首个交易日起至授予日起24 个月内的最后一个交易日当日止，可行权数量占获授期权数量比例为40%；

第二个行权期为自授予日起24 个月后的首个交易日起至授予日起36 个月内的最后一个交易日当日止，可行权数量占获授期权数量比例为30%；

第三个行权期为自授予日起36 个月后的首个交易日起至授予日起48 个月内的最后一个交易日当日止，可行权数量占获授期权数量比例为30%。

激励对象符合行权条件但在上述各行权期内未全部行权的，则未行权的该部分期权作废，由公司在各行权期结束之后予以注销。

七、行权条件

1、公司业绩目标

将在每个会计对公司业绩考核一次，以达到公司业绩目标作为激励对象行权的必要条件。

（1）等待期内，经审计的公司合并财务报告中各扣除非经常性损益前后归属于上市公司普通股股东的净利润均为正值，且不低于公司授予日前最近三个会计扣除非经常性损益前后归属于上市公司普通股股东的净利润的平均水平中的孰高数。

（2）各行权期首个交易日的上一，经审计的加权平均净资产收益率（以扣除非经常性损益前后孰低者为准）不低于 10%。

（3）各行权期首个交易日的上一，以 2009 年净利润为基数，相对于2009 的净利润增长率不低于下表各个所对应的百分比相对于2009年净利润增长率。

如公司在任一业绩考核达不到上述条件，则全体激励对象相应行权期内的可行权数量由公司注销。

2、个人绩效考核目标

根据公司另行制订通过的股权激励考核管理办法，激励对象各行权期的上一绩效考核结果必须达标。若激励对象个人绩效考核没有达标，则激励对象个人相应行权期的可行权数量由公司注销。

八、公司在披露本次激励计划（草案）前 30 日内，未发生《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事项，亦不存在增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项未实施完毕的情形。

公司承诺自披露本激励计划起至股东大会审议通过本激励计划后的第 30 日止，公司不进行增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项。

九、激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。公司承诺不为激励对象依本激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保或计提奖励基金。

十、本激励计划必须满足如下条件后方可实施：中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）备案无异议、公司股东大会批准。中国证监会对本激励计划进行备案且无异议后，公司将发出召开股东大会通知，审议本激励计划。独立董事将就本激励计划向所有股东公开征集委托投票权。

十一、公司审议本激励计划的股东大会将采取现场投票与网络投票相结合的方式。公司将通过深圳证券交易所交易系统和互联网投票系统向公司股东提供网络形式的投票平台，股东可以在网络投票时间内通过上述系统行使表决权。

十二、在中国证监会对本激励计划进行备案的过程中，若公司拟修改激励方式或权益价格，应由公司董事会审议通过并公告撤销本激励计划的决议，同时向中国证监会提交终止本激励计划备案的申请。本激励计划若未获股东大会审议通过，或董事会审议通过并公告撤销本激励计划的决议，则自相关决议公告之日起 6 个月内，公司将不会再次审议和披露股权激励计划草案。

股票期权、期权 指 公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利

授予日 指 公司董事会决定向激励对象实际授予股票期权的日期

有效期 指 从授予日起至股票期权失效为止的时间

等待期 指 股票期权授予日至股票期权可行权日之间的时间

行权 指 激励对象根据本激励计划，行使其所拥有的股票期权的行为，在 本激励计划中行权即为激励对象按照激励计划设定的条件购买标的股票的行为

可行权日 指 激励对象可以行权的日期

行权价格 指 本激励计划所确定的激励对象购买公司股票的价格

行权条件 指 激励对象根据本激励计划对股票期权行权所必须满足的条件

顺络电子限制性股票激励计划摘要

（2010年1月修订）

一、本《激励计划》的目的1、进一步完善公司治理结构，健全公司激励约束机制。

2、倡导以价值为导向的绩效文化，建立股东与公司管理团队之间的利益共享和约束机制。

3、倡导公司与个人共同持续发展的理念，促进公司长期稳定发展。

4、有效调动管理者和重要骨干的积极性，吸引和保留优秀管理人才、核心技术及骨干业务人员。

5、协助公司管理团队平衡短期目标及长期目标，将个人收益与公司的长期价值增长相联系。

6、鼓励创新，增强公司的核心竞争力。

二、激励对象的确定依据和范围

（一）激励对象的确定依据

1、激励对象确定的法律依据本《激励计划》的激励对象系依据《公司法》、《证券法》、《股权激励办法》等有关法律、法规、规章及《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况而确定。

2、激励对象确定的职务依据本《激励计划》的激励对象包括公司管理人员及下属子公司（含事业部）管理人员和核心技术及骨干业务人员、关键岗位人员。对符合本《激励计划》的激励对象范围的人员，经公司董事会审查，并经公司监事会核实确定。

（二）激励对象的范围

1、高级管理人员，包括总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书

4及《公司章程》规定的其他人员；

2、重要管理人员；

3、核心技术及业务骨干人员、关键岗位人员。

三、本《激励计划》的股票来源、股票种类和数量

（一）激励计划的股票来源本激励计划的股票来源为顺络电子向激励对象定向发行569万股股票。

（二）激励计划标的股票的种类、数量本激励计划拟一次性授予激励对象限制性股票，涉及的标的股票种类为人民币普通股，涉及的标的股票数量为569万股；标的股票数量占本激励计划草案首次签署时顺络电子股本总额9400万股的6.05%。

四、激励对象的限制性股票分配情况截止2009年3月30日，公司总人数为1318人，本次激励计划激励对象共118人，占公司总人数的8.95%。

本激励计划拟采用一次性授予方式实施，授予的限制性股票共计569万股。

五、本《激励计划》的有效期、授予日及授予方式、锁定期、解锁期及相关限售规定

（一）有效期自限制性股票授予日起的60个月。

（二）授予日及授予方式

限制性股票激励计划需在公司董事会报中国证监会备案且中国证监会备案审核无异议，由公司股东大会批准后生效。授予日由董事会确定。

（三）锁定期自授予日起的12个月为锁定期，在锁定期内，激励对象根据本计划获授的限制性股票被锁定，不得转让。

激励对象所获授的限制性股票，经中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司登记过户后

便享有其股票应有的权力，包括但不限于该等股票的分红权、配股权、投票权和自由支配该等股票获得的现金分红的权力等。但锁定期内激励对象因获授的限制性股票而取得的股票股利同时锁定，不得在二级市场出售或以其他方式转让，该等股票股利锁定期的截止日期与限制性股票相同。

（四）解锁期及相关限售规定

1、解锁期自授予日起的12个月为锁定期，锁定期后36个月为解锁期，在解锁期内，若达到本计划规定的解锁条件，激励对象可分三次申请解锁，分别自授予日起12个月后、24个月后、36个月后各申请解锁授予限制性股票总量的25%、25%、50%。激励对象所获授的限制性股票的股票股利在解锁期内可以在二级市场上出售或以其他方式转让。公司高管所获授的限制性股票的股票股利在解锁期内出售应遵循《深圳证券交易所股票上市规则》及《公司章程》的限售规定。

六、限制性股票的授予价格和授予价格的确定方法

（一）授予价格限制性股票的授予价格为每股6.84元，即满足授予条件后，激励对象可以每股6.84元的价格购买《激励计划》向激励对象增发的顺络电子限制性股票。

（二）授予价格的确定方法授予价格的确定方法：授予价格依据《限制性股票激励计划（草案）》首次公告前20个交易日顺络电子股票均价13.68元的50%确定，为每股6.84元。

（三）限制性股票激励计划（草案）及摘要公告日《限制性股票激励计划（草案）》及《摘要》公告日为2009年3月31日，不在履行《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事件的信息披露义务期间及信息披露义务履行完毕30日内；公告日之前30日内未发生增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项，且未对重大事项提出异议。9

七、本《激励计划》的调整方法和程序

八、限制性股票的授予条件与解锁条件

（一）限制性股票的授予条件只有在同时满足下列条件时，激励对象才能获授限制性股票；若未能同时满足下列条件，本《激励计划》自然终止。

（二）限制性股票的解锁条件本激励计划分三次解锁，在解锁期内满足本激励计划的解锁条件的，激励对象可以申请股票解除锁定并上市流通。

(三)公司的业绩考核条件：

解锁 绩效考核目标第一次解锁2010加权平均净资产收益率不低于10%;以2009净利润为基数，2010年净利润增长率不低于15%；第二次解锁2011加权平均净资产收益率不低于10%；以2010净利润为基数，2011年净利润增长率不低于15%；第三次解锁 2012加权平均净资产收益率不低于10%；14以2011净利润为基数，2012年净利润增长率不低于15%；如公司业绩考核达不到上述条件，锁定期满后未达到解锁条件的限制性股票，由公司以授予价回购注销。

5、考核结果的运用

（1）在解锁期内当年对上年考核合格的并且能够满足解锁条件的，则考核当年可解锁的限制性股票予以解锁。

（2）在解锁期内当年对上年考核不合格的或者不能够满足其他解锁条件的，则考核当年可解锁的限制性股票不得解锁，由公司回购注销。

第三篇：华为奖励期权计划TUP

最近华为轮值CEO郭平在新年致辞中提到：“我们继续推动获取分享的奖金机制，在全球员工中推行TUP，加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标，加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度，继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选。”

讲话里面出现两个概念:一是TUP；二是薪酬所得与资本所得3:1。这是华为的什么花花肠子？

什么是TUP（奖励期权计划）

TUP，TimeUnit Plan，直译为“时间单位计划”。不懂，对吧？目前国内还没有权威翻译，咔嚓来创建一个浅显易懂的中文名：奖励期权计划。

奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。

TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。

华为为什么要实施TUP

华为实施奖励期权计划（TUP）有两个原因：

华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。

同时，随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人。试想，工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房，谁还愿意艰苦奋斗呢！而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，也背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。

奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。

从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老八路”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。

2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》。文件清晰阐述了TUP的实施动机：

《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》

总裁办电子邮件240号

提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）, 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。

1、提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力；

2、丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）；

3、消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端；

4、长期激励覆盖到所有华为员工。

TUP是如何实施的

华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下： 假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。2014年（第一年），没有分红权；

2015年（第二年），获取10000*1/3 分红权； 2016年（第三年），获取10000*2/3 分红权；

2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权；

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。

TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。

分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。TUP是否可以完全替代虚拟受限股

华为的变革是积极、持续而稳健的，短期内一定不会对虚拟受限股进行大规模的强制兑现。也还得尊重历史。

奖励期权计划（TUP）虽然有诸多好处，但弊端也很明显，最大的问题就是，其五年一周期，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，特别是已具备保持长期使命感的高层。因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股正好可以相互配合，解决短期与长期、多数与少数的问题。

员工是不是就不会买虚拟股了呢

虽然虚拟受限股的投资回报在下降，但仍然保持在25%-30%，单纯从理财来看，收益也是不错的，且安全有保障。

任正非也曾说：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。但仅从目前情况和未来3年经营预期来看，现在的华为内部受限股还是可以看成某种原始股，无论是目前投资回报率，还是安全性，都是值得拥有的。”

所以，在没有非常好投资机会的情况下，虚拟股仍不失其吸引力。

怎么理解薪酬所得与资本所得3:1

华为员工每年的收益，包括：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。

前面三项是薪酬所得，后面一项是资本所得。分配顺序依次是工资、奖金、TUP分配、虚拟股分红。虚拟股分红池 = 营业利润-工资-奖金-TUP。

轮值CEO郭平提出的薪酬所得与资本所得3:1，意味着此消彼涨是未来激励机制调整的大方向，也是华为“获取分享制”的具体执行。用贡献来衡量收入才能真正激发起“胸怀大志，一贫如洗”者的斗志。

这里面有个微妙关系！由于所有这些分配都来自公司经营所产生的利润，TUP池越多分配得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，此消彼涨，很好理解。由此，TUP模式给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间。

咔嚓推测，华为有可能会逐步控制虚拟股的发行量，甚至是用从离职员工收回的股份来重新分配，而不再增加新股的发行；虚拟股每年的收益也会逐步降到20％－25％左右。

华为的这次实践用心良苦，为中国企业激励机制的改革再一次提供了先行范例。

第四篇：国有企业腐败案例3.09

近期，市政公用集团召开了2015年党风廉政建设会议，会议从观看市纪委廉政建设宣传片入手，针对南昌市各级机关、企事业单位的廉政问题给大家拉起了红线、敲响了警钟，同时，会议还收集了多起“国企腐败问题的典型案例剖析”，这些发生在我们身边的腐败案例，更加贴近国企实际、能引起共鸣。现将文字材料发给你们，请认真研读，以此为戒。

国企腐败问题典型案例剖析

腐败是一种历史现象。坚定不移地开展反腐败斗争，是关系到社会主义事业成败、党的存亡、民族兴衰的一件大事。改革开放、社会主义经济发展的过程中，都要反对腐败。越是改革开放、越是经济发展，越要加强党风廉政建设和反腐败工作。2015年是国企全面深化改革的重要转折年，更是惩治国企腐败问题的重要一年。广大党员领导干部要充分认识腐败现象的危害性，充分认识惩治腐败，加强党风廉政建设和反腐败工作的重要性和紧迫性，并能以此为镜，吸取教训、警钟长鸣。

1、把国企当提款机，家属子女“靠山吃山”谋取私利 陈瑞斋，男，中共党员。在任省文体公司总经理、党委书记，新英大公司董事长、总经理，青岛鲜宇渔具有限公司、青岛天宇渔具有限公司和青岛英贝特玩具礼品有限公司董事长期间，利用职务便利，侵吞公款80万元；利用职务便利，个人决定将公款1040万元供其他单位使用，谋取个人利益；利用职务便利为他人谋取利益，收受他人财物24万元；利用职务便利，侵吞单位资金62.41万元。其中2004年，由陈瑞斋主导，违规将下属企业一块39亩土地以583万元的低价转让给青岛英贝特玩具礼品有限公司，而陈在该公司以其儿子的名义持有9%的股份。几年来陈还利用职权累计索要、侵占以上两家企业资金62.41万元。2010年陈以其儿子的名义伙同他人私下成立民营企业青岛摩力尔生物科技有限公司（以下简称摩力尔公司），在经营出现严重亏损的情况下，利用担任新英大公司董事长的职务便利，再次编造董事会决议，并补签新英大公司租赁摩力尔公司的协议，既把一个破烂企业甩给了国企，也为利益输送开了方便之门。另外，陈违反财经纪律，指使他人用虚报发票套取资金等方式，自2001年以来私设小金库累计471万元。

陈瑞斋的行为已严重违纪并涉嫌犯罪。2014年4月，经山东省纪委常委会研究同意，山东省政府国资党委给予陈瑞斋开除党籍处分，省政府国资委给予陈瑞斋开除公职处分，将其涉嫌犯罪问题及线索移送司法机关依法处理。

分析

陈瑞斋在企业任职的这些年里，可谓到了视党纪国法如无物、视国有企业为提款机、视公权力私有化为理所应当的恶劣地步。只要是权力企及的，只要是可以榨出利益的，陈几乎统统不放过。不仅私自处理国有资产、挪用公款，就连山东省财政厅向省文体公司发放部分困难职工救助金这种“救命钱”，竟然也有20多万元被陈放入小金库后私分。可见，陈的贪婪和嚣张已经到了何种程度。

长期担任企业一把手，陈养成了大权独揽、唯我独尊的性格，让权力的行使偏离了正确轨道，不是用来为企业发展服务，而是用在了转移、侵吞国有资产上，用在了为个人谋取私利上，用在了专横跋扈、欺压职工上。

究其根本原因，是陈的思想出了问题。陈尽管学识水平比较高、外贸业务能力比较强，但近年来明显放松了对自己的思想改造，经常借口业务繁忙，很少参加政治学习和接受廉洁从业教育，很少主动加强党性修养和党性锻炼，世界观、人生观、价值观这个“总开关”出了问题，权力观、利益观逐渐发生了扭曲错位，忘记了组织的重托和群众的期待，把手中的权力当作了谋取私利的工具。

监督的缺位也助长了陈滥用职权的嚣张气焰。公司在类似资产处臵、财务管理等方面监管不力，对于职工上访反映的问题未作认真调查，也没有向上级组织报告。组织人事部门对陈的监督主要是每年一度的干部考核和民主测评，考核和测评的人员并非真正熟悉了解陈的省文体公司、新英大公司职工，这种信息的不对称影响了考核的准确性。

2、工程建设领域以投资分红为名变相受贿 2003年至2011年期间，中国电信股份有限公司浙江平湖分公司政企客户部副经理俞华，伙同平湖市广播电视台原副台长张凯洲等三人，利用职务上的便利，在该市广电、电信及移动系统网络建设的顶管工程承接过程中，为某建设有限公司胡某谋取利益，以“投资分红”为名共同受贿合计现金280余万元，俞华实得70余万元。另查明，俞华伙同他人为某水电设备安装有限公司王某谋取利益，共同收受贿赂合计现金12万元，其实得4万元。

2012年，平湖市纪委给予俞华开除党籍处分。2013年，俞华以受贿罪被判处有期徒刑七年六个月。

分析

党纪条规之所以对公职人员投资、经商办企业等行为作出明确的禁止性规定，目的就是为了防止党员干部发生利益冲突甚至以权谋私等行为。本案中，胡某以合作投资为名拉拢俞华等四人，就是看中他们的职权和地位以及由此带来的工程业务和丰厚利润，并以“分红”为名多次向四人行贿，具有明显的“权钱交易”特征。这种采取合伙开办公司，以看似合法的外衣掩盖背后的犯罪行为的做法，具有较强的隐蔽性和迷惑性，尤其值得广大党员干部警惕。

3、粮食储备购销领域“抱团”侵占公款 2008年至2012年间，福建省光泽县粮食购销有限公司原副经理龚治敏伙同总经理林忠群、副经理龚文卿及会计、出纳等5人，采取以提高麻袋成本价的方式虚增购买麻袋金额、虚假组织麻袋采购招投标、重复报销、隐瞒收入、私定承运和运输单价等形式，共同侵吞国有资产3.49万元；龚治敏还利用职务便利，侵占公款、非法收受他人贿赂。后经法院认定，龚治敏侵占公款3.55万元，受贿7000元，林忠群侵占公款1.246万元，龚文卿侵占公款6700元。2013年12月，县纪委给予林忠群开除党籍、行政撤职处分，给予龚治敏开除党籍、行政撤职处分，给予龚文卿行政撤职处分。

分析

小型国企负责人虽说职位不高，但权力却大得惊人，加之“三重一大”落实不力，监管缺位，很容易形成“抱团腐败”。拿粮食部门来说，目前都是独立核算的经营主体，一些基层粮站在粮食的购、销、存的过程中，普遍存在着财务制度不健全、账目管理混乱、内部监督不落实等问题，而领导的权力又过于集中，对经营活动及钱款收支往往是个人说了算，不经集体讨论便直接作出决定。本案中，光泽县粮食购销公司原总经理林忠群在合伙贪污虚增麻袋采购款后，便将公司采购麻袋事宜全权交由龚治敏一人经手，对麻袋质量、单价不闻不问。龚治敏抓住这没有人监管的机会，轻车熟路地干着自买自卖赚取公司利润的勾当。虽然有职工多次反映麻袋采购单价偏高，但林忠群等总以低于上次流标价为借口为龚治敏打掩护。麻袋采购这种并不起眼的领域尚能衍生出如此腐败窝案，其他领域可想而知。

4、接受利益相关人出资到境外旅游，“四风”问题禁而不绝

2007年至2013年，重庆市涪陵区商务集团民爆公司原董事长霍志磊、原总经理智建林，以私人出国旅游的名义，接受重庆顺安爆破器材有限公司等7家业务相关单位出资安排的旅游行程，先后前往埃及、俄罗斯等十几个国家，报销旅游开支费用，分别变相收受贿赂30.9532万元、20.722万元，随后利用职务之便，非法为该7家单位谋取利益。霍、智二人被开除党籍，分别被判处有期徒刑十年四个月、十年二个月，均处没收个人财产人民币一万元。

分析

霍、智二人系在国有企业从事公务的人员，接受利益相关人邀请出境旅游，首先顶风违反中央八项规定精神，其次为邀请单位谋取利益，其行为属于变相受贿。本案中，霍、智二人爱好出国旅游已经成为业内公开的秘密，加之本身的工资收入又无法承担频繁出国的费用，相关企业为非法谋利，跨区跨省前来投其所好，瞄准的就是这部分领导的奢侈爱好，以朋友的身份、赞助的名义拉拢侵蚀掌握权力的目标人群，类似的隐蔽贿赂方式已经成为职务犯罪的一大特点。人有爱好无可厚非，而一旦防线松懈，致使爱好弱化为糖衣炮弹的突破口，甚至沦为腐败的遮羞布，那么“君子各以所好为祸”就在所难免。

5、漠视“三重一大”制度于形式，走向不归路 重庆市某国企公司原党委书记沈某，在担任公司副职领导和主要领导期间，无视企业“三重一大”决策制度，严重违反工程建设公开招标投标、大宗物资采购等相关制度规定，为他人在设备供应、股份转让、工程承揽等方面谋取利益，收受他人财物共计折合人民币3600多万元。2011年11月，沈某被依法判处死刑，缓刑两年执行，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。

分析

沈某在担任重庆市某国企公司总经理、董事长期间，以“通信行业有其特殊性”为借口，长期不制订相关物资采购、工程建设公开招标投标制度。制度意识淡薄，遵纪守法思想缺失，是他们坠入腐败深渊的重要原因之一。道理不难明白：如果领导干部缺乏制度意识，不仅难以制订出好的制度，即使有了好的制度也难以得到有效的遵守和执行。制度流于形式，违反制度的行为没有及时受到查处使违纪违法人员孳长侥幸心理，并变得冥顽不化。沈某在1990年就违反规定在设备采购业务中收受回扣60多万元，但没有被及时发现和查处，也助推了沈某的侥幸心理，走向了不归路。

6、弄虚作假，贪污腐败

安徽省宿州市某股份公司原董事长赵某，在担任董事长期间，臵有关制度规定于不顾，利用职务之便，通过虚假联营、做假账等手段贪污公款430多万元，产生孳息160多万元；采取虚假出资等手段，将企业资金9800多万元占为己有；指使他人销毁会计凭证、会计账簿、财务会计报告，涉及金额1亿5千多万元。2010年5月，赵某被依法判处有期刑20年，剥夺政治权利5年，并处没收个人财产200万元，罚金20万元，追缴违法所得1亿零4百万元及其非法持有的宿州市某股份公司的股份。

分析

制度流于形式，没有得到真正的贯彻执行。安徽省宿州市某股份公司原董事长赵某在原某自来水公司改制过程中，无视制度规定，严重违反组织程序，采取虚假出资、虚增股份、虚构分红、虚增债务等手段，实现了对自来水公司的绝对控制，这和相关国有资产管理部门没有严格按制度办事、监管缺失有很大关系。可见，再好的制度，如果得不到有效的贯彻执行，就没有生命力，就是一纸空文。

7、党委主体责任不落实，“窝案”“串案”塌方式腐败

①王新宾贪污受贿、挪用公款案（商贸控股集团下属广东广弘铝业公司及广弘金属矿产公司原董事长、党委书记）

王新宾伙同他人侵吞广弘铝业投资收益2241万元，涉嫌分得896.4万元；伙同他人挪用公款1000万元入股私人公司获利240万元，个人分得120万元。公费报销个人开支5万元，利用职务便利为他人谋私利，先后索取、收受贿赂共240万元，为他人在公司报销共16.29万元。通过真融资、假贸易案，王新宾造成6亿多元国资存在潜在风险。王新宾已被开除党籍、解除劳动合同关系，涉嫌犯罪问题已移送司法机关处理。

②余乐园挪用公款贪污案（商贸控股集团下属广东广弘铝业公司原副总经理、广弘金属矿产公司原总经理）

余乐园伙同他人挪用公款1000万元入股私人公司获利240万元，个人分得120万元。将应由个人支付的2.3398万元在公司报账开支。余乐园被开除党籍、解除劳动合同关系，涉嫌犯罪问题已移送司法机关。

③文怀武贪污受贿案(商贸控股集团下属广东广弘铝业有限公司原贸易四部经理)文怀武以对外开展货押融资、假贸易真融资业务之机，伙同他人共同侵吞广弘铝业投资收益2241万元，涉嫌分得610万元。利用公司和台山某公司开展假贸易真融资业务之机，为他人谋取不正当利益，涉嫌收受贿赂45万元。文怀武被解除劳动合同关系，涉嫌犯罪问题已移送司法机关。

分析

身为党员干部，一厂之长、部门领导，利用手中的权利和岗位的便利，不择手段，无所顾忌，大搞钱权交易，贪污受贿，中饱私囊。主体责任不清，单位主要领导贪污腐败，带坏了一个班子，败坏了一个地区的风气。整个班子互相利用、竞相贪腐，具体管采购、销售财务、销售、设备的领导及一些计划员、出纳员等，几乎能贪则贪。甚至公然索要回扣，“不给好处不办事，给了好处乱办事”；化大公为小公，私分钱物，把企业变成自己的“自留地”、“小金库”，为所欲为，既造成国有资产的严重流失，又为腐败现象的滋生提供了“温床”。

8、作风问题是腐败的温床

①邓建球受贿行贿、违反社会主义道德案(广晟公司下属广东广晟有色金属集团有限公司原总经理、党委副书记)邓建球利用职务便利为公司下属贺某谋取利益，先后收受其所送钱财13.6万元。利用职务便利谋取私利共164.8万元。多次收受合作伙伴、下属人员所送红包礼金共65.02万元，向上司行贿139万元。与多名女性通奸并包养情妇，违法生育小孩。邓建球被开除党籍、解除劳动合同关系，涉嫌犯罪问题已移送司法机关。

②马国秋渎职、违反社会主义道德案(广晟公司下属广西中金岭南矿业有限责任公司原党委书记、总经理)马国秋主管广西中金岭南公司后擅自决定将广西中金岭南盘龙矿区项目中约2.3亿元工程承包给其同学、朋友，导致公司工程结算金额大幅上升。违反社会主义道德，与他人通奸。马国秋受到留党察看一年处分及免职。

分析

生活作风腐化与党员领导干部自身腐败已经相互渗透了，形成了恶性循环。要么是先生活作风不正继而导致物质腐败，要么是先物质腐败然后追求享受，陷入生活作风腐化的深渊，不管是哪一种都会陷入生活作风和物质腐败的恶性循环中去，形成一种“生活作风腐化——大肆敛财——满足腐化生活”或“贪污腐败——追求享受——继续敛财”的恶性循环模式。不管是哪一种模式，生活作风腐化和腐败始终捆绑在一起，“不是我促进你，就是你促进我”，让党员干部跌入腐败的深渊。邓建球、马国秋等思想道德上已经腐化，放松了自我约束、自身建设，一步步坠入到腐败地深渊。

10、国企老总的蜕变

2009年5月27日早晨。窑煤集团党委书记、董事长李人志(正厅级)被甘肃省纪委双规。经查，李人志在基建工程项目、物资设备采购、干部人事调整中，利用职权单独或与妻子解亚玲收受贿赂人民币584万元、欧元30万元、美元11万元，黄金6100多克、劳力士和欧米茄手表3块，合计人民币1105万元，另有921万元的个人财产不能说明其合法来源。同年9月，李人志、解亚玲夫妇被检察机关逮捕起诉。

2010年9月14日，甘肃省武威市中级人民法院以受贿罪、巨额财产来源不明罪，一审判处窑街煤电集团有限公司(以下简称窑煤集团)原党委书记、董事长李人志死刑，缓期两年执行；以受贿罪判处李人志之妻解亚玲有期徒刑三年，缓刑四年。宣判后，李人志和解亚玲当庭没有提出上诉。

分析

国企“一把手”缺乏有效的监督制约，企业内部管理层之间的制约“虚”、监督“软”、力度“弱”。李人志调任窑煤集团董事长、党委书记后，为了摆脱总经理权责的限制和约束，以深化企业改革、提高运行效率为名，采取一系列措施，在短时间内就将公司决策、经营、用人权集于一身，形成一言堂的专制局面。他还通过修改董事会议事章程，将总经理部分职权划入董事会议事章程，增设资金结算中心，实行资金调度由董事长审批后执行的办法，架空总经理。在干部岗位调整上，李人志更是独断专行，排除异己。在窑煤集团想往哪投资就往哪投资，想让谁中标就让谁中标，想给谁付款就给谁付款，窑煤集团大小事宜基本由他一人决定，就连窑煤集团59周年厂庆纪念册、职工工牌都要由他指定熟人制作。

11、古井集团集体腐败

以原董事长王效金为首的企业高管人员却因信念产生动摇、作风日渐霸道、私欲悄然膨胀，造成总额达到1亿元的国债投资损失，偷税高达15355.4万元，公司股价连创历史新低，被戴上了“*ST”的帽子。

王效金、李运杰等10名古井集团高管，长期把持古井集团重要岗位和重要部门，控制着基建工程发包、原酒及包装物资采购、市场开发、广告投放、资金调度等权力，并以此作为自己聚敛钱财的手段。该案涉案人员涉嫌收受贿赂共8000余万元，其中王效金受贿逾千万元，受贿500万元以上的4人，300万元以上的2人，100万元以上的3人。

2009年初，安徽省高级人民法院对王效金受贿案作出终审判决。法院经审理查明，1991年10月至2007年3月，王效金利用职务便利，为他人在原材料采购、合股经营、企业收购、企业经营、资金拆借、广告承揽等方面谋取利益或承诺谋取利益，收受他人贿赂共计人民币507万元、美元67万余元、港币5万元，被依法判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，没收个人全部财产，违法所得予以追缴。

分析

权力过于集中，使其目无法纪、铤而走险。从1985年担任古井酒厂厂长起，王效金20多年来一直身居“一把手”的位臵。在古井集团内部，作为集团最高决策机构的董事会，在案发前已有3年没有召开，董事不“懂事”、董事不议事。制度虽有，却都形同虚设，一切均由王效金及其亲信说了算。管理名存实亡，监督缺位乏力，使其胆大妄为、飞扬跋扈。企业以生产经营为中心，董事长(厂长)处于企业的中心地位，企业的生产经营、人事调配和日常管理权都掌握在他们手中，企业党委、纪委以及监事会成员往往对“一把手”言听计从。企业的职工代表大会是实行民主管理的基本形式，但职代会什么时候召开、如何召开，全凭“一把手”一句话，根本起不到民主监督的作用。至于一般职工群众，更无法了解企业经营管理信息，也就无法监督。

第五篇：计划案例

求职行动计划案例

案例一 我的求职计划就是：一步登天

经过深思熟虑，王强为自己定下求职“六原则”：“钱多、事少、离家近、责任轻、升职快、福利好”。声称：我就是要一步到位，找到能满足我所有要求的公司。这样先后与5家企业面谈，竟没有一家企业要录用。临近毕业他尚未找到理想工作。

专家点评：分布实施，就需要计划，倘若想一步登天，计划也就失去了意义！人刚拿起笔，就意味着已经失败了

案例二 我的求职计划就是：一条路走到底

段某是某学校计算机专业的应届毕业生，听人说电力行业收入高、待遇好，加上家长对其求职的影响，将求职定位在大城市的供电局。但在市场上，她几乎每次都难觅供电局招聘的摊位，托人找关系也没有回音，但她仍执意要进供电局，以致许多求职的机会被她错过。

专家点评：守株待兔，贻笑大方。难道天下的求职者都是这样“执著”吗？职业指导专家建议：不要再犯傻！立即找一张白纸，制作一个适于你的职业清单。记住：至少列出30个职业！

案例三 求职计划有什么用？

小李认为求职计划没有用，找工作，成功地关键在于“包装”。他请专业人员制作简历，中英文各一份，加上经过艺术处理的封面，再制上一套西服。发信、招聘会、上网一下就送出了上百份；三个月过去，上网费交了不少，手机费直线上升，但是，工作一筹莫展。

专家点评：运筹帷幄，决胜千里。这就是求职计划的魅力

案例四 只知计划，不问变化

按照计划，张建在面试中，故意表现得很外向，夸夸其谈，主动出击，咄咄逼人，显示了作为一位才子的风采。他怎么也没想到，一切却适得其反。因为这个职位隶属财务部，需要有精通专业知识、做事认真，作风踏实，而他的表现只能证明，他不适合在这样的团队里工作。张建回到学校，把“求职就这几招”的文章扔到一边。

专家点评：21世纪的特点就是灵活和变化。不懂这一点，什么样的求职计划也无济于事

案例五 明日去求职，今日赶紧“编”几条

李燕是个性格内向的女生，爱好钻研，经常在同学们参加各种活动的时候，她却独自在图书馆看书。她担心这个性格会影响单位对她的印象，所以在简历上编了几条参加组织的活动。面试时用人单位请她详细说说组织过程，她答不上，而被拒绝。事后，用人单位在面试评价表中写到：此人专业知识扎实，人品有疑问。

专家点评：求职计划不是“编”出来的，而是“设计”出来的。既然要设计，就有一套规则：目标、途径、时间表等等都要设计。当然，这一切都一个前提，就是实事求是！

案例六 我喜欢速战速决

王祥为自己制定了一个重点出击，速战速决的求职计划：一个月之内参加五次招聘会，争取面试20家。力争一个月之内，搞“定”。然而，在实际实施过程中，王祥才发现，自己的计划完全是纸上谈兵。三个月还没有找到工作呢！

找工作的平均周期一般是4个月。而且你必须争取在四个月中决心在每个工作日平均会见1.5个雇主，4个月是120天，120天乘于1.5，就是180个雇主！你要想缩短周期，那就增加每天的会晤频次，有人一天当中上午见2个，下午见2个。

专家点评：何去何从，还是要先学会做个求职计划！

目标与计划案例

某班组班长以提高班组整体工作能力为目标，制订出一系列的计划，并开始按照计划严格执行。执行过程中并未向班组成员讲述计划的内容及预期达到的目标。班组成员不解，常常向班长抱怨：“不需要这样做吧，其他班不这样做都挺好的，为什么就咱们班不同呀？”班长认为本班组所要达到的目标不同于其他班组，立刻否决：“那是因为每个班的情况不同。”随着执行力度的深入，执行过程中常常出现问题，结果成效不明显，且员工认为班组长的想法跟自己格格不入，无法理解。问题提出：

为什么班组长在计划执行过程中费力且未达到预定目标，反而造成组员的不解甚至反感呢？

问题分析：

班长单方面制订目标及计划，在执行上出了问题。一，目标制订后应该告诉组员，并且要展开一个共同的美好憧憬让大家达成目标共识，这样在施行计划上不易产生不解与抵触。二，计划需要明确告之，让组员知道这个计划的内容与实质，通过施行计划来促进目标达成。三，应妥善处理计划实施过程中出现的沟通问题。当组员出现抱怨时，未能及时疏导不良情绪。最终导致计划的执行力度不强。

老师分析：

1)班组长目标设定意义未阐释，员工未参与。2)

班组长必须有良好的执行态度。

3)

计划的可执行力。下属能力是否能够完成，计划本身有没有缺陷。4)

执行环境，领导风格。

结合老师分析之个人体会：

1，首先班组必须要有一个目标，以结果为导向建立目标。2，有目标之后，再制定实施计划。计划的制定，要得到执行者的高度认同，即让其参与计划制定。3，计划是否可行，且要不断分步达成。4，在计划实施中，要不断总结经验，改善实施。5，班组长在计划执行中，作为协调角色，一个观察者。帮助班组成员提高执行能力；总结经验，改进方法，让目标看得见；提升自我能力。

案例分析2：开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价

案例分析3：从头起步

耐克公司的创意产生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大学攻读工商管理硕士时写的一篇论文。1964年，耐特和他的来自俄勒冈大学的田径教练比尔·鲍尔曼创立了蓝带运动鞋商品公司，用来树立优胜者的形象。当年他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了1300双跑鞋。但他决定全心全意致力于发展蓝带运动服公司时，耐特还以注册会计师为业，并于1969年称为会计学教授。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利女神的名字改为耐克。

从1972年到1990年，耐克公司有了巨大的发展。1972年的销售额为200万美元，到1982年，销售额达到1.94亿美元，平均每年增长率为82%。到了1990年，由于迈克尔·乔丹的加入，销售额有了惊人的发展，达到了20亿美元。即使在乔丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行门一直在不断地寻找商业机会。他们知道，虽然迈克尔有惊人的天赋，但它不可能打一辈子篮球。

耐克公司的另外一个促销手段称为“耐克镇”。“耐克镇”由体育用品博物馆、体育用品商店和游乐场组成，目的就是树立耐克公司“精力充沛、富有生命力”的产品形象。耐克镇里还有三维广告、巨型渔缸和篮球场。起初，耐克公司在俄勒冈州的波特兰和伊利诺斯州的芝加哥各建一座耐克镇，还计划是耐克镇遍布全球。为索尼公司建造类似商店的大为·曼费雷迪说：“这只是树立公司形象的一部分，它决定公司在世界面前的形象。”这个创意强调的是形象，而不是开销，所以这里的商品不打折。当芝加哥的耐克镇开业后，每周吸引大约5000名顾客，每人平均消费50美元。

为了适应不断的变化的市场需求，耐克公司的管理者开始向各方面发展。1992年，耐克公司专门建立了销售耐克产品的专卖店。这一年，耐克公司的全部利润中的1千万美元来孕育3家专卖店和两个耐克镇的销售。尽管耐克公司是从汽车后备箱销售运动鞋起家的，但他在运动服销售的发展上比运动鞋发展更快。

思考题：耐克公司根据外部的变化，采用了那些决策发展自身？

案例分析4：目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。讨论题

1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？

2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？

3．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？

管理学计划案例分析

赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。

这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。问题：

1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）2.请对造成生产率下降的原因进行分析。3.请提出你的对策建议。

提问者： 小敏敏l-一

级

最佳答案

生产效率降低，存在3个潜在的可能性：

1，新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；

2，员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；

3，系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。

个人认为，问题的根源应该出在以上3条潜在可能性上，这样，您所提的问题2，就分析完毕了。

问题1和3可以合并：

制造经理应该先从潜在可能2，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；

员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性3，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；

如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。