企业招聘使用悬赏招聘提升选人效果（5篇）

第一篇：企业招聘使用悬赏招聘提升选人效果

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企业招聘用悬赏招聘提升选人效果

别担心你的招聘工作量重，让别人帮你招人，不在需要忙着去各大招聘平台发布招聘信息，开展悬赏招聘，多少招聘任务都不算难。

随着网络悬赏招聘的普及，很多企业已涉足网络悬赏招聘领域。或许你因为这样那样的原因，到现在都还没有启动这项工作，当你发现就算发布再多招聘信息，也回收不了几份简历，而且招聘周期越拖越长，人均招聘成本越来越高，也许是时候考虑这个选项了。在这里，佳聘网将给你三个建议，帮助你提升悬赏招聘的效果。

撰写有创意的招聘广告

对你而言，妙语连珠是件很难的事情，不妨仔细想一下公司所需人才的标准，然后在佳聘网悬赏招聘平台写下最具说服力的工作描述或招聘广告。相信我，招聘即营销，这项技能还将给你未来的招聘工作带来非常大的帮助。悬赏的金额根据企业本身的情况设定，当这一有创意的悬赏招聘信息发布出去后，将会吸引数以百计的猎头蜂拥而至，猎头将会拿出与该招聘相符的人才进行推荐。

留意每一位被推荐者和应聘者

社会经济变幻莫测，以前一百块可以买到很多东西，可是如今一百块只能当十块花；很多企业都面临着巨大的生存和发展的压力，招聘费用不再是几百块就可招到人才了。在每一次招聘收简历都需注意每一位求职者，这样为自己建立起人才库。如果有个空缺岗位急需填充，你更需要的可能还是那个合适的人。

发布悬赏招聘后多与推荐人沟通

如果我们粗糙地对待推荐者（猎头），在一次糟糕的体验之后，你认为他还会再次帮你推荐人才吗？就算推荐者最终将人才推荐成功给企业，相信也会很快流失掉。当你下次再发布悬赏招聘时，猎头们可能不会再为您推荐人才。因此，招聘单位需要与推荐人交流，提出提出自己最终想要什么样的人才，这样既减少了自己的工作时间，也减少了猎头的麻烦。

第二篇：企业招聘效果初探

企业招聘效果初探

文：福林http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b9126f40100anoi.html 企业招聘活动是企业与人才双向选择的一个过程，这个过程受双方诸多因素的影响，导致双方选择的成与败，而失败往往多于成功。于是乎招聘市场出现这么一种怪象，一方面是到处说人才紧缺，可人才却找不到自己施展才华的舞台；另一方面是企业发展需要大量人才，结果却又难以找到适合需要的人才。有人试图用缘分二字来诠释这一尴尬现象，说这是企业与人才有缘无分之结果！

那么，企业与人才的缘与分到底在哪？所谓缘，就是双方的需求，企业寻找人才，人才寻找舞台；而分呢？就是满足双方这一需求的条件。分析双方需求的条件可以看出，人才找不到施展才华舞台，是受其个人特质、学历、经验、专业、能力、素质的影响；而企业找不到人才，则是受其外部环境和内部环境的影响。企业外部环境的影响，是指市场竞争状况、劳动力供给市场行情、企业规模与知名度等对人才选择的影响；而内部环境的影响，是指企业战略规划、业务流程、企业文化、人才环境、人力资源管理体系与基础、招聘体系等对人才选择的影响。

具体来说，人才选择企业的标准，是根据企业所处行业、规模与前景、地理位置、企业知名度、企业竞争优势、薪酬福利、职业发展、晋升机会与空间、企业内部人际关系、企业文化等来做出选择。企业选择人才的标准，是根据人才特质、学历、知识面、专业知识、工作经验、技能、能力、职业素养、职业道德、综合素质等来选择。

企业和人才根据各自的选择标准，通过一定的方法和手段来进行选择，而选择方法和手段主要是通过企业的招聘活动来实现，因此，成就企业与人才缘分之条件取决于招聘活动的实际效果。那么，企业如何取得良好的招聘效果？这取决于企业招聘体系的完善度！从招聘过程来分析，企业招聘效果基于招聘体系八层面：

一、基于企业战略的人力资源规划；

二、基于人力资源管理体系的基础建设；

三、基于企业招聘流程规划；

四、基于人力资源管理从业人员专业素质与技能；

五、基于企业人才储备库的建立；

六、基于招聘渠道管理；

七、基于人才招聘甄选方法和技术；

八、基于招聘信息的宣传推广。

在此，和您一起对影响企业招聘效果的八个层面进行分析，看如何提高企业实际招聘活动的效果，提升企业与人才双向选择的满意度，实现企业与人才发展双赢的目标。

一、企业人力资源规划对招聘效果的影响

企业人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。具体来说是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。企业人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。企业人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：人员补充计划、人员使用计划、人员晋升计划、教育培训计划、评价激励计划、员工薪酬计划、退休解聘计划、劳动关系计划。（注释：人力资源规划定义和内容摘自网络文章）

企业人力资源规划对招聘活动及效果带来的影响主要是在企业招聘活动的计划性。企业必须根据战略目标、业务发展和内外环境变化，及时预测人力资源供需，并制定相应的招聘计划。如果企业缺乏人力资源规划或规划不到位，势必影响招聘计划的准确性和及时性，造成企业招聘活动的被动性，并难以及时找到企业需要的人才，这种缺乏计划性的招聘活动将产生一系列瑕疵，而这些瑕疵将降低人才对企业的认可度，直接影响双方的最后选择。

二、企业人力资源管理体系的基础建设对招聘效果的影响

企业人力资源管理基础建设内容包括组织架构设计、业务流程构建、职位体系搭建、职位分析评估、职位胜任素质模型建立、绩效考核与管理、薪酬福利设计与管理、职业规划与发展管理、员工关系管理、组织变革与企业文化建设等。

人力资源管理基础建设对招聘效果的影响主要表现在对人才的吸引、甄选和保留方面。我们知道，企业的组织架构、业务流程、职位体系和胜任素质模型是企业招聘时人才甄选的依据与标准。企业人才招聘，依据是企业战略和业务流程，而人才甄选的标准是岗位职责与任职条件，具体来说是岗位业绩目标和胜任素质要求。企业内部的人力资源环境中，如绩效评估、薪酬福利、职业发展、员工关系、变革与文化是人才招聘时的竞争优势，这种竞争优势主要体现在人才的吸引和保留方面，因为人才吸引和保留的因素主要是薪酬福利、培训晋升机会、能力和价值的认同、职业发展空间、人际关系和组织文化等。所以说，企业人力资源管理体系的基础建设如何，将影响到人才招聘的实际效果。

三、招聘流程规划对招聘效果的影响

一般来说，企业招聘流程为：人力资源规划---招聘需求申请---招聘需求审核---招聘计划制定---招聘计划审批---招聘计划实施---录用前期沟通---入职资料准备---签订劳动合同。

企业招聘流程决定人才招聘活动的效率。招聘流程清晰，将节省招聘过程中大量的时间成本和沟通成本，保证招聘活动按计划、按流程、按规定进行，并高效实施招聘活动，及时满足企业人才需要。换句话说，如果招聘流程混乱，将造成招聘过程的随意性、内耗性、低效性、标准不一性、成本偏高性。

四、人力资源管理从业人员专业素质与技能对招聘效果的影响

企业人力资源管理从业人员的素质和技能主要表现在专业知识、社会阅历、知识面、职业素养、招聘技能等方面，对招聘的效果产生较大的影响，因为招聘活动是通过各种方法和技术对人才能力素质和技能进行真实评估的一个过程，这个过程涉及到活动的组织实施，方法和技术的选用，人才评判的依据和标准以及在活动中如何向人才进行企业形象和招聘岗位的宣传推介。

招聘活动的组织实施，需要从业人员制定可行的招聘计划，协调招聘相关部门和人员，周到细致地做好招聘的各项准备工作，使招聘活动安排有条有序。在招聘方法和技术的选择和应用方面，最能体现从业人员的专业素质和能力。如何选择和应用不同的招聘甄选方法和技术，如面试、笔试、实操、测评、案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、公文匡测试、评价中心技术等对人才进行评估和选择，需要根据不同的职位选用不同方法和技术，并以自身的专业素质和技能确保方法和技术应用的质量和实际效果，保证招聘效果达到人才甄选的要求。

有丰富人力资源管理实践经验的从业人员，一定是阅人无数且善于总结、学习和实践，并形成自己判断人才的一套标准，且这套标准是经过实践、理论、再实践的过程形成的，是从业人员专业素质和技能的体现，这些标准应用到实际的招聘过程中，有利于提升招聘活动的有效性和人才识别的准确性。

此外，招聘过程中一项重要工作是向人才宣传推广企业形象，以吸引人才加盟，同时，更重要的是对招聘职位的推介，让人才对职位产生兴趣和欲望，这需要人业人员有较高的专业素质和技巧。

五、企业人才储备库的建立对招聘效果的影响

企业人才招聘，必须有超前意识，即根据公司战略和业务发展需要，预测企业未来的人才需求，并预先建立企业的人才储备库。人才储备的渠道，可以通过企业内部人才盘点，发现有潜能的人才，并注意平时的培养，在需要的时候提升到相应的岗位或职务；另外，企业在招聘时，一些有潜力的人才，由于职位、人数有限当时未录用，或由于人才当时不能到岗，或企业当时业务暂不需要的人才都可以储备起来，以便需要时应急；还有通过一些行业协会、研讨会或学术交流会、学院、机构等发现企业需要人才并进行储备；通过人际关系引荐或发现人才，也是招聘的有效措施之一。

因此，企业要加强各种人才渠道的建设，并建立渠道良好的人际关系，根据企业发展需要及时储备人才，建立企业人才储备库。如果没有这样的人才库，就难以在短时间内快速找到企业所需要的人才，而影响企业人才招聘的效果。

五、招聘渠道管理对招聘效果的影响 人才哪里来？通过什么渠道可以找到企业需要的人才？因此，招聘渠道的建设和管理对招聘影响非常之大。企业要建立自己的招聘渠道，对各种招聘渠道进行分析对比，了解其优劣势，便于招聘时选择。同时，建立良好的渠道人际关系，掌握渠道发展的新动向，并不断加强对招聘渠道的维护和建设。

企业招聘时，渠道选择要慎重，要根据不同的职位对相应的渠道进行分析对比，从中选择适合的渠道找到企业需要的人才。企业如果平时不注重招聘渠道的建设和管理，需要时，一定难与选择适合的渠道，不仅影响招聘效果，而且可能增加招聘成本。

六、人才招聘甄选方法和技术对招聘效果的影响

企业人才招聘时，应根据不同的职位选择不同的招聘方法和测评技术。因此，应不断加强对企业人才招聘时常用的一些方法的学习和研究，以便用于实际招聘工作中。企业招聘时方法和技术应用不当，或不到位，对人才的判断产生误差，难以找到企业需要的人才，直接影响招聘的效果。

一般来说，中高层职位的招聘可以应用研讨法、评价中心技术、人才测评技术、专业报告等方法和技术。普通职位的招聘可以应用面试、实操、笔试、模拟、案例分析等方法和技术。专业技术人员的招聘可以应用结构化面试、实操、笔试、项目或作品测试等方法和技术。操作人员的招聘可以应用面试、上机操作、笔试等方法和技术。

七、招聘信息的宣传推广对招聘效果的影响

企业招聘信息主要内容包括职位名称、工作内容或工作职责、任职资格或条件、工作地点、薪酬福利、企业文化等。完整的招聘信息有利于人才求职时做出正确的选择，同时，也有利于企业吸引人才。

纵观各种招聘渠道企业发布的招聘信息发现，普遍存在几种影响招聘效果的现象。一是企业发布招聘信息时，招聘职位的工作内容（职责）不明，有些企业的招聘信息中根本就没有这一项内容，只有任职要求，而且要求苛刻；二是在招聘信息中，对薪酬福利只字不谈或夸大其实或模糊不清；三是对企业文化的描述过于空洞或夸大，让人有不踏实感。也有些企业这一块内容根本就没有展示；四是企业经营的产品与服务内容没有在招聘信息中体现。这些现象的存在，造成了求职者盲目选择，成功率低，企业招聘工作量增加，招聘成本增加，直接影响了企业与人才双向选择的效果，同时，也影响了企业形象宣传推广的机会和效果。

小结：

影响企业招聘效果的因素有很多，关键在于如何认识这些因素，并根据企业实际改善这些因素所带来的影响。企业良好的招聘效果来自于企业内部良好的人力资源管理基础建设和环境；建立完善的招聘体系；明确人才招聘与甄选的流程；不断加强对从业人员，特别是招聘人员专业素质和技能的培训开发，建立一支高素质的专业人员队伍；不断学习、研究和积累专业科学的招聘方法和技术；建立企业内部人才储备库；完善招聘渠道建设和管理，全面提升企业人才招聘效果，实现人力资源管理价值导向的目标。

第三篇：招聘效果评估

招聘效果如何评估？HR你有为招聘做过体检吗

招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。

一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。

数量评估：人数招够了没有？

对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，為企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：

应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％

应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务。

但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因為一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作為人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。

质量评估：招的人合格吗？

招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行為、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又為员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。

常用的指标有以下三个：

录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％

基础合格比=以往平均录用合格比

录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比

其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。

实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。

首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。

其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。

至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间為宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。

时间评估：人招得够快吗？

招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。

一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。

有的企业将评估周期统一规定為三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视為满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。

还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作為考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。

比如，一个企业招聘10 个初级职位和 1 个高级职位，前者 20 天招聘到岗，后者耗时 6 个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5 天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法為缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作為衡量招聘时间效率的标准。

由此可见，即使不考虑相关福利费用，招聘的间接成本也占有相当数额，不可小视。

在实际工作中有时一次招聘流程并不能找到合格人选，需要重复两三次，此时间接成本的消耗更加不容忽视，但多数企业实际操作中往往没有对招聘的间接成本进行核算。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

如果招聘实际费用少，录用人数多，表明单位招聘成本低；反之则高。

值得注意的是，不同的招聘渠道，其招聘成本构成不同，会导致不同的单位招聘成本。

因此，单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下才具有可比性，这一点正好为招聘渠道的合理选择提供了依据。

另外，不同类别和层次的岗位空缺，招聘单位成本也不相同。即使职位类别和层次一样，因招聘的地理位置不同，人力资源供求状况不同，其成本自然也不相等。

因此，单位招聘成本不能在不同层次或不同类别间比较，而应综合考虑多种因素。

可见，由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，很难归纳出一个统一的单位招聘成本计算公式。只能根据历史数据对每个职位的单位招聘成本进行统计，并将各职位的平均单位招聘成本作为核算标准。

招聘成本效用评估

招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。

招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）

做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。

录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。

1）录用比公式：

录用比=（录用人数/应聘人数）×100%

如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。

2）招聘完成比公式：

招聘完成比＝（录用人数/计划招聘人数）×100%

如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。

3）应聘比公式：

应聘比＝应聘人数/计划招聘人数

如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。

录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。

另外有时为了让招聘效率以及效果达到最大化，适时的结合一些招聘工具使用，可以让招聘更有效。比如现在我们团队研发的“i人事”软件，在招聘管理这一块，只要HR在电脑云端进行相应的邮箱和管理设置，就可以实现自动接收求职者在各大主流招聘网站（如：58同城、智联招聘、51job、猎聘网、拉勾网、赶集网）投放的简历。然后HR可对这些简历进行筛选整理，如需安排求职者面试的话，也可一键发送短信，邮件通知其过来面试。在录用审批以及简历管理方面都非常的方便，这也让HR的招聘工作变得简单高效了。

撰写招聘小结

招聘小结的主要内容，有以下几方面：招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定

以下为一招聘小结范例，供大家参考。公司春季招聘小结(一)招聘计划

根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。(二)招聘进程

1月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。3月1日-3月31日，招聘测试。4月1日-4月10日，最终决策。4月15日，新员工上岗。(三)招聘结果

1.副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。2.生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。3.销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。(四)招聘经费

1.招聘预算共五万元。2.招聘广告费二万元。3.招聘测试费一万五千元。4.体格检查费二千元。5.应聘者纪念品费一千元。6.招待费三千元。7.杂费三千五百元。8.合计支出四万三千五百元。(五)招聘评定 1.主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。

另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2.主要不足之处。

由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。

第四篇：招聘新方法：人才悬赏网络模式

招聘新方法：人才悬赏网络模式

与现有的人才招聘网相比，人才悬赏网络模式的主要区别和优势在于：

免费发布招聘岗位

不同于网络招聘（及其它传统人才招聘模式）“先付费，再享受服务”的收费模式，人才悬赏网络模式不需支付任何会员费和前期成本，用人单位只需设置和预付岗位悬赏金（发布数量不受限制），而悬赏金也仅作为悬赏人才的“支付承诺”，在人才到岗前并未实际支付，仍可以全额撤回。因此比较而言，它是真正意义上的免费发布招聘需求的平台和渠道！

更适合高端、紧缺、特殊等稀缺性人才的招聘

与网络招聘针对综合性人才，或区域性、行业性人才群体不同，人才悬赏网络模式根据当前人才市场需求特点，将单位的用人需求按岗位或人才特征细分为高端、急需、关键、特殊等八类，真正做到细分需求，明确目标，全面满足用人单位对稀缺人才的需求！

更多的参与群体，资源整合力强，人才招聘效率高、保障好

与网络招聘下将单位用人需求与个人求职需要对接模式不同，人才悬赏网络模式借助赏金激励和岗位招投标机制，将用人单位、人才服务机构、个人推荐者及求职者充分调动起来，参与人才悬赏服务过程，实现人才供求的对接与平衡，从而能够有效解决用人单位在招聘稀缺人才中的信息不充分、缺少可靠渠道的难题！

全面引入现代人才测评技术，强调人岗匹配，降低人才引进和使用风险人才悬赏网络模式全面引入现代人才测评、岗位分析、胜任力模型构建等最新专业技术，将其有机地嵌入到人才悬赏服务流程中，强调人岗匹配、人企匹配，在引导和强化用人单位用人决策的专业性、科学性同时，提升招聘效率和效益，降低或规避因用人不当造成的风险和损失。

完善的综合诚信评级系统，确保服务质量。

与网络招聘相比，人才悬赏网络模式为企业、机构、个人会员甚至岗位和简历，建立了一套完善的综合诚信评级系统，加强了管理，降低了搜索成本，也在保证各参与方的诚信、资质和实力的前提下，确保各方能得到最可靠、最优质的服务满足。

第五篇：招聘效果评估方案

招聘效果评估方案

一、目的

（1）检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度（2）下次招聘工作的改进

二、招聘评估工作小组的构成

招聘工作评估小组由人力资源部主管、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。

三、评估内容

（一）招聘周期

招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。

（二）用人部门满意度

主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。

（三）招聘成本评估指标

1.招聘成本

招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。

单位招聘成本=总成本/录用人数

招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。

2.选拔成本

它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。

3.录用成本

录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、面试交通补助费、各种补贴等项目。

4.安置成本

安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理。费用、办公设备费用等。

5.离职成本

离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。

（1）因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。

（2）企业支付离职员工的工资及其他费用。

（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。

（4）再招聘人员所花费的费用。

（四）基于招聘方法的评估指标

（1）引发申请的数量。

（2）引发的合格申请者的数量。（3）平均每个申请的成本。

（4）从接到招聘申请到方法实施的时间。

（5）平均每个被录用的员工的招聘成本。

（6）招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。

（五）录用人员数量评价

（1）录用比

录用比=录用人数/应聘人数*100%（2）招聘完成比

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%（3）应聘比

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

四、评估总结

招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。