二公司在管理提升活动推进会上的交流材料

第一篇：二公司在管理提升活动推进会上的交流材料

公司在管理提升活动推进会上的交流材料 2013-1-16

一、精心组织，统一部署，顺利实现阶段管理目标

我们认真贯彻落实中国能建、集团公司开展管理提升活动的要求，顺利完成了第一阶段的全部规定动作，取得了阶段性成效。

第一，加强领导，精心组织。成立了以董事长和总经理为组长、主管在建工程副总经理为常务副组长的管理提升活动领导机构。成立了综合战略管理、生产经营管理等17个专项管理提升活动工作小组，明确分工，落实职责。结合实际制定印发了《葛洲坝集团第二工程有限公司管理提升活动实施方案》，作为指导公司管理提升活动的行动指南。

第二，统一认识，广泛动员。采取召开会议、印发文件、编制简报、网站宣传等多种形式，将中国能建、集团公司、二公司关于开展管理提升活动的有关要求传达到基层、队、班组。在今年半年市场开发工作视频会和三季度生产经营工作视频会上，公司分别进行了管理提升活动的动员和推进，要求各职能部门、各基层单位高度重视，明确目标，把握重点，切实提升公司治理、项目管理水平。

第三，科学诊断，寻找差距。公司机关职能部门根据管理业务范围，各基层单位根据自身管理现状全面开展自我诊断，寻找差距，剖析不足。通过汇总分析完成了公司自我诊断报告，当前制约公司加快发展的薄弱环节主要体现在：一是市场开发签约质量不高，能够支撑公司长远发展的大项目、好项目少。二是项目管理难度增大，总部管控能力亟待提高。三是国际项目人才缺乏，国际项目管控能力较为薄弱，对国际项目的风险研判和应对研究投入力量不够。四是资金管理依然面临较大压力。五是区域化管理模式发展不均衡，个别区域机构发展停滞，“等靠要”思想严重。六是设备物资管理规范化水平有待提高。七是特殊专业人才数量和质量均不能满足公司发展需要。八是企业核心竞争力不强。

回顾管理提升活动第一阶段工作，存在着基层单位认识不足、重视不够、活动覆盖面不广、检查整改不到位、活动开展不平衡等问题，我们将在第二阶段认真补课、改进提升。同时根据集团要求扎实开展第二阶段管理提升活动，通过制定公司专项提升方案，认真落实各项管理提升措施，力争在市场开发、项目管理、内控建设、能力建设等方面取得显著成效，推动企业持续稳健发展。

二、重点推进，突出实效，确保企业持续稳健发展

按照集团公司第二阶段活动实施方案总体部署，我们于11月份召开了管理提升活动第二阶段工作专题会，要求所属单位高度重视，主动而为，狠抓落实，保证实效，全面实现管理水平大提升、经济效益大提升、综合实力大提升。

我们的主要措施是：

第一，明确重点突破方向。我们将重点围绕在建工程管理、财务与产权管理、市场开发管理、设备物资管理、国际业务管理、质量安全管理、信息化管理、基地管理等8个重点领域，做足管理提升文章。严格按照集团管理提升第二阶段要求，制定专项整改措施，切实做到“四定四落实”，确定各项具体任务起止时间，落实分管领导和责任部门，全力实现消除短板和瓶颈突破。

第二，开展对标先进工作。我们将根据中国能建和集团公司战略部署，顺应形势变化，准确定位，按照“培育产值过百亿元、具有明显带动力和影响力、对中能建战略起重要支撑作用的建筑业板块骨干龙头企业”这一发展思路，与先进企业对标，找准差距，分析原因，总结借鉴，促进提高。明年上半年，我们拟在中国能建内部联系一到两家管理先进的兄弟单位进行考察学习。

第三，强化员工素质提升。我们充分认识到，员工素质是决定开展管理提升活动能否取得实效的关键。为此，将按照打造“创造型员工和学习型企业”的目标，要求每位员工结合自身岗位工作找准自身存在的不足，有针对性地加强业务学习，加强作风建设，强化责任意识，提高素质能力，保证能够富有激情地快乐工作。此外，我们将适时邀请管理专家到公司授课，进一步拓宽员工视野，促进素质提升。

第四，加强专项监督指导。我们将第二阶段管理提升活动与开展在建工程项目管理检查相对接。拟于明年3月份成立两个综合检查组，加大对重点项目部、亏损项目部的检查力度，检查评价管理提升活动开展情况，帮助剖析不足；同时实行信息报告制度，及时掌握和了解各基层单位活动开展情况，根据情况开展专项指导。总之，通过堵塞漏洞，消除亏损，提升效益，切实推动公司项目管理水平整体大幅提升。

第五，强化考核落实奖惩。我们把管理提升活动开展成效与绩效考核挂钩，从时间进度、质量提升、工作进展及实施效果等方面进行综合考核评价，建立起横向到边、纵向到底的考核制度。具体做法是：推行公司领导层与年薪制考核挂钩，子分公司管理层与经济责任制指标考核挂钩，部门员工层与月绩效和年终奖考核挂钩。

第六，建立长效工作机制。管理提升是企业必修课，也是一项必须持之以恒的基本功。我们将把开展管理提升活动作为一项常态管理工作，不断总结好经验、好做法，同时加大宣传和推广力度，形成“全员广泛参与、共同促进提高”的良好氛围，实现员工“要我怎么做”到“我要怎么做”的转变，实现企业“被动发展”到“良性发展”的转变。我们将总结探索，建立健全一套开展管理提升活动工作体系，同时建立与绩效发放、干部考核、先进评比等挂钩的激励机制，推动管理提升活动不断向纵深拓展，始终保持企业健康蓬勃发展。

各位领导，二公司作为集团公司骨干核心企业，将牢记“大单位要有大作为、大单位要作大贡献”的理念，有决心、有信心在第二阶段管理提升活动中奋勇争先，通过创造一流管理业绩，收获良好效益硕果，树立先进典型，创建行业标杆，为全面建设大强富集团积极贡献力量。

第二篇：公司生产经营部在管理提升活动推进会上的交流材料

公司生产经营部在管理提升活动推进会上的交流材料

[2012年12月25日]

一、第一阶段开展的主要活动

（一）开展了管理诊断活动。

随着在建项目规模的增长，在建工程点多面广战线长，履约风险越来越大。今年投诉较往年有所增加，情况也较往年严重。主要集中在一些管理型项目上，由于重视程度不够，资源投入不足，有的项目进度滞后，有的项目质量出现问题，有的项目亏损较大，因缺乏与业主、监理的沟通，变更索赔工作进展不顺，出现经济纠纷等问题。

针对以上问题，我部认真查找管理中的薄弱环节，分析提出一些改进措施，进一步加大了管控力度。

（二）制订了规范管理的制度文件。

针对项目管理管理中存在的问题，编制了《管理型项目管控要点阐述》、《管理型项目实施指导意见》，制订了《在建工程投诉处理规定》，规范了在建工程投诉处理的工作流程，确立了投诉处理的基本原则和要求。

（三）组织在建项目巡查、调研和指导工作。

结合公司“服务基层，争创业绩”活动，开展了较大范围的项目管理巡查活动，对南水北调各项目、长江（金沙江）、雅砻江流域各项目，福建、江西、广东、西藏、山西等各地项目进行了一系列的巡查指导工作，及时掌握了项目管理的动态。尤其是针对南水北调等一些进度滞后或存在质量问题的项目，采取周例会、周通报、月考核、巡查等措施，加强监控。

（四）开展了经济活动分析。

坚持每月开展经济活动分析，分析集团公司主要经营指标计划完成情况、发展速度，并与外部单位对标；分析检查各单位计划完成情况，在内部单位间进行计划完成、发展速度、产值规模排名对标。通过内外对比分析，找出各单位短板，查找差距，帮助及时改进，形成比学赶超氛围。

（五）进一步加强变更索赔工作。

开展了一系列变更索赔调研指导工作，对下坂地、三江口、锦屏一级、锦屏二级、金安桥等项目进行了变更索赔工作指导。

4月份，组织召开集团公司2012变更索赔专题研讨会，从制度建设、人员培训、制度执行、外部因素等方面分析变更索赔工作存在的主要问题，对以后工作提出具体的意见和建议。

11月份，组织召开南水北调项目变更索赔专项探讨会，针对各参加单位提出的困难和问题，研究解决问题的思路和办法。

12月份，由徐志国总经济师带队，生产经营部及相关单位参加，对南水北调项目变更索赔工作进行进一步调研，摸清合同管理中存在的主要问题，探讨共性的疑难问题解决办法，向业主单位反映实际困难。

（六）大力开展了业务培训工作。

针对项目管理专业人才不足、经验欠缺，业务素养不够等问题，举办了合同管理和

概预算培训班、水利工程造价员取证培训班、项目管理和法律知识培训班，以集团公司具有丰富合同管理、项目管理经验的专家为主授课，培训效果良好，反响强烈。

二、第二阶段管理提升活动拟采取的措施及方案

下一步我们仍将以项目管理为重点，针对管理中的薄弱环节，扎实开展项目管理专项提升活动，提高项目管控能力和赢利能力。

（一）进一步加强重点项目监控。

1.扩大重点监控项目范围，加强项目监控。

加强重点项目监控范围，加大对以下项目的监控跟踪力度：国家重点工程和受社会各界广泛关注的项目，如南水北调中线、雅砻江流域、大渡河流域等；新进入领域项目或其他专业方面具有代表性的项目，如汉孝铁路、拉日铁路等；曾经被投诉，且整改仍不彻底的项目；分包份额较大、管理人员较少等掌控能力不强、存在潜在风险的项目等。

2.定期跟踪，经常性检查，确保重点项目管理受控。

生产经营部每月收集重点项目的工程进展和经营情况，编制《在建工程管理》月报，定期进行考核。对进度长期滞后，经营状况持续恶化的项目，生产经营部组织工作组开展检查、指导工作，帮助项目部扭转局面。遭业主投诉的项目要跟踪到底，实行“销号”制度。

3.组织在建工程巡查和满意度调查，与业主建立良好的沟通渠道。

科学制定项目巡查计划，加强在建工程巡查和指导，以点带面，确定在建工程全面受控。将重点组织对金沙江、雅砻江流域项目、南水北调工程、黄码公路、拉日铁路、山西铁路等履约压力大的项目开展巡查、指导工作。同时，积极与南水北调办公室、中线局等业主单位开展沟通，建立良好的沟通渠道，为项目顺利履约创造条件。

（二）进一步加强变更索赔工作。

变更索赔工作成效是项目管理水平的综合体现。要从两级总部机关和基层项目部两个层面入手，重点做好以下工作：

1.加强两级总部机关对变更索赔工作的指导、推动工作。

生产经营部将和子分公司职能部门一道积极开展调研工作，及时发现和掌握项目管理中出现的新问题，加强对变更索赔单价编制、国家法律法规和政策、工程造价、合同条款等进行应用指导工作。对于重点变更索赔事项，必要时组织专家进行现场指导，协助项目部开展对变更索赔事项的分析论证、价款计算方法、基础资料收集整理、与业主的高层交流、外部环境的营造等工作。2.大力开展经验交流，积极举办专题研讨活动。

继续办好变更索赔专题研讨会，总结经验，评先奖优，研讨重点变更索赔问题，营造积极务实的变更索赔工作气氛；根据在建项目反映出的重大疑难变更索赔问题组织举办有针对性的专题研讨活动，重点组织开展南水北调工程专题研讨会、汉宜高铁变更索赔清概专题工作、缅甸密松项目停工变更索赔专题研讨会。3.加大培训力度，积极培养合同管理专业人才。

公司变更索赔管理专业人才缺乏制约了承建项目变更索赔工作和结算工作的开展，作为业务管理部门，我们将继续加大人才培养力度。针对初级业务人员开展一期概预算培训班；以实际案例为主，注重实战能力培养为目的，开展一期变更索赔中级培训班；开展一期变更索赔高级研修班，提高各单位骨干人员的从业素养；以从业资格取证为目的，开展一期水利工程造价资格证取证培训班，提高持证上岗比例。

4.积极做好外围服务工作。

积极理顺与水规总院、水利工程协会、长委造价室、峡光公司等有关造价咨询机构、行业主管部门的对接交流；积极开展水电工程人工费调整专题研究，推动扭转水电工程人工费偏低现状；积极与南水北调中线局、三峡集团、大渡河公司、二滩开发公司等业主单位计划合同部门进行沟通，为重点工程项目开展变更索赔工作做好外围服务工作。

同时，及时收集和传达国家、行业、地方政府有关法律法规、造价文件、工程价格指数、造价定额等信息文件。

5.严格执行变更索赔奖励制度，提高变更索赔工作积极性。

督促各单位建立健全变更索赔奖励制度，并加强监督检查，项目部要认真落实变更索赔奖励政策，提高全员参与变更索赔的积极性，在执行中要加大对变更索赔主要人员和关键人员的奖励力度和比例。

（三）进一步掌握信息，开展经营指标对标分析。

进一步做深做细经济分析活动工作，积极与建筑业央企开展交流活动，掌握更多的信息，重点开展与中水集团的经营指标对标分析活动，查找存在的差距，分析自身具有的优势，为集团公司领导决策提供依据。

（四）加强BT项目的管理。

公司目前有不少BT项目，这是一种新的管理模式，如何规避风险，取得预期效益，这是要研究的课题。公司拟将BT项目考核纳入年薪制考核中，BT项目的建设期也纳入在建工程管理范围，各单位也要建立对BT项目的责任考核体系。

第三篇：赵国在公司生产现场管理提升推进会上的讲话

在公司生产现场管理提升推进会上的讲话

同志们：

在公司生产经营的大忙时节，我们在青县园区利用一下午的时间召开了由公司两级主要领导、主管领导和现场生产人员代表参加的生产现场管理提升推进会议。这说明了两点：一点是这个事重要，另一点说明这个事是难事。刚才大家说“反复抓、抓反复”，“老大难，老大一抓就不难，老大一不抓就退回去了”。这个事确实是需要大家探索的。我们召开这个会主题是“推进”，推进的重点就是要建立长效机制，推进的主要内容就是“5S+2S”。

去年9月末，我们召开了类似的一次推进会议，这次是第二次推进会议。半年过去了，经过大家的共同努力，我们公司的生产现场管理水平有了明显的提升。最近我们听到集团公司、板块对我们进行安全的审核、项目的验收，大家都有一个共同的感受，就是“渤海装备的生产现场管理水平如何如何好，跟以前比、跟兄弟单位比我们还不错”。我感觉我们比以前确实提高了很大一块。在提高的过程中，我们涌现出的10个标杆车间，就是代表。今天参观的青县园区的5个生产现场，它们也是代表，我看完以后也是深有感触。参观的这5个单位既有生产线的车间，也有单件制造的车间，既有赢利非常大的车间，也有微利的车间，但是大家做的都非常好。华油钢管三厂车间属于老典型、新面貌，信息化管理水平变化很大；巨龙钢管二厂车间原来的堆场外观不是太好，现在通过整顿整理，各个堆场的面貌大为改观，HSE目视化水平非常有特色，值得大家学习；一机厂钻杆二线车间外堆场，外部面貌变化也非常大，内部的自动化水平也非常高；石油机械厂钻井装备公司车间整理整顿变化非常大，原来是受批评的单位，尤其是库房管理，这次我们原定不检查库房的，但是进去看了以后，我感觉发生了天翻地覆的变化，整理整顿规范化见到了成效；新世纪抽油机公司车间的整理整顿非常有特色，值得大家借鉴，尽管厂房是按照发展的需要逐步建成，但是在生产流程，产成品、半成品、原材料的堆放都是很有规矩，成为我们的出口大户、创利大户。

刚才有三个单位做了经验的介绍。中成机械现场管理是“老样板”，他们对现场管理的体会用“短期靠运动、长期靠机制、最终靠文化”来概括很深刻。现场管理不上升到文化上去抓，就不能成为员工素养和自觉行动。另外，就如何建立长效机制，他们的“周检月评”这次又有好多新的做法，即“随机检查、按分排队、末位开会、办会感言”等；石油机械厂现场管理“进步大”，这几年隐患治理的力度大，标准化现场管理的整改力度大，我去了他们的几个厂：配件厂、特车厂，还有沧州分厂，变化都挺大。长效机制的建立上也有特点，到基层去召开现场会，哪个基层不好就在哪个基层召开现场会，用现场会推动，实行一个季度“一个检查、两个会”。当然会议的多少不是标志，关键是要解决问题；巨龙钢管公司现场管理“起点高”，一开始就按照日本的5S现场管理规范推进，在这方面做得很好，比如属地化、目视化、正负双向激励等做得好。总之，这三家单位有很多地方值得大家学习。

刚才有10个单位做了表态发言，表态发言实际上大家也谈了好多做法，10个表态发言也都非常不错，8家都谈的如何建立长效机制，但有2家谈的比较少，还是搞运动的成分多。现场管理重点是抓长效机制，不能为了搞现场管理，我们其它工作立刻都停下来，市场也不用开发了，科技也不用研发了，整天抓现场管理。大家停下工作来，党政工团齐抓共管总动员、搞会战，这是搞运动。生产与物资管理处、安全环保处也就如何抓好这项工作提出了要求和建议，有新意、很具体，指导性比较强，他们从公司总部角度研究如何建立长效机制，研究怎么去抓。我们输送、钻采、海炼等三个业务管理部门是分专业板块抓生产运行的责任部门，应该在会上发言，但因刚成立，人员尚未全部到位，所以他们没有发言。刚才杨书记做了重要讲话，从四个方面提出了要求，我都同意，希望大家学习贯彻落实。

下面我就如何抓好生产现场管理强调“三点认识、一点希望”：

第一，对“5S+2S”基本内涵的认识。上次谈了这个问题，这次应该叫再认识。5S现场管理是被国际上公认的对生产现场标准化管理的模式和办法，最早来源于日本企业，5S+2S也是近年来国际知名企业所探索的一条在新形势下现代化企业现场管理的新要求，不是渤海装备的创造。有的叫7S，有的叫6S，有的叫5S+2S，这是提升公司生产现场管理水平的重要抓手。5S是传统的要素，2S是新拓展的要素，是更高的内涵要求，一个S是安全，一个S是节约，包括节能、节料、节材、节约时间。这7个S构成了现场管理的基本内涵，它们相辅相成、缺一不可、环环紧扣、融为一体，它们之间有着以下密切的关系：一是整理整顿是现场管理的前提。大家知道原材料、半成品、产成品不能散乱堆在那，要分门别类，留去及时、摆放规整，就像在办公室一样，资料堆在一起，得分出哪些是现在的，哪些是原来的，哪些是重要的，哪些是次要的。这是前提，不弄清楚了，工作也干不好，管理也无法实现现代化管理。二是清扫清洁是现场管理的基础。现场洁净这是现场文明生产的标志，是员工身心健康的需要。环境干干净净才能做事，低老坏、脏乱差的现场不可能生产出合格产品。以前讲得多，这里不讲了。三是安全环保是现场管理的根本。我们说企业要以人为本，以员工为本；以员工的安全为本是做好生产各项工作的根本，保不住这个根本做成什么事都没有意义。四是节约降耗是现场管理的升华。不能一说到现场管理就要摆花，就要摆鱼缸。我们要节约、降耗，不要搞形式，让材料消耗、水电气等消耗都要降低。五是习惯养成是现场管理的保障。我们要形成长效机制，没有习惯养成不行，没有好的习惯就是一阵子，不能成为一辈子，不能做到长治久安。所以，“前提、基础、根本、升华和保障”是我对5S+2S基本内涵的再认识。

第二，对“5S+2S”工作方法的认识。抓“5S+2S”，我们不能孤立去抓，今天抓这个，明天抓那个，不能胡子眉毛一把抓，要统筹起来抓，系统地抓，学会综合管理。现在社会发展到这个阶段，企业发展到这个层次，要求我们必须学会综合管理。今天参加会议的有领导干部，有基层的车间主任，我看多数都是中学以上毕业，都应该算过加减乘除。这里我想用加减乘除四则混合运算来说明工作方法问题，在四则混合运算中，一是做好加法，加大检查评比的频度，如日检、周评等，要加大频次；要加大整改治理的力度，加大互比互看的广度，不能光在家里比，还要出去看看，外面还有高人；加大习惯养成的速度，不能说我这个习惯养成得三年以后再说，这不行。习惯养成得逼、得加大速度，就像酒驾就得进班房一样，现在没有谁还敢去酒后驾车。二是做好减法，减法与加法同等重要，要配合使用，尤其要减岗位冗员，减消耗排放，减废品生产，减表面文章等。三是做好乘法，要乘上倍数，使得员工在现场管理方面要信心百倍，干劲倍增，收入倍升。要乘上方次，二次方、三次方、几何级数的增长，通过技术革新，小改小革，使得我们劳动生产率提高，使得现场表现水平提高。例如，我们公司现在有两个机器人，一个是钻杆的，一个是抽油机焊接的，全国抽油机焊接最高水平的机器人就在我们这里，这样才能提高水平。如果都是原来刀耕火种那个原始时候的现场目视化水平，即使现场再怎么干净，也没什么用。同时，对于员工分配考核要分出主次，有系数，乘上权重，调动大家积极性。不能胡子眉毛一把抓，车间主任、班组长、操作员工等系数分别多少?要认真考虑，要向基层倾斜。四是做好除法，要消除隐患，包括安全隐患、质量隐患、员工队伍稳定隐患；要消除浪费，在生产运行中要精细管理，消除八大浪费；要消除陋习，咱们陋习不少，习惯性违章，进车间不带安全帽，不穿工作服，进车间不搞安全讲话，上车不扎安全带等，这些陋习都要改掉。

第三，对“5S+2S”问题整改的认识。尽管我们前一段在抓现场管理提升上取得了很大的进步，但是前一段时间我走了几家单位，感觉有些单位退步了，有些死角问题还很多。一些单位解释说就是抓市场等重点工作了，现场管理给忘了，而问题的根子是长效机制没有真正的建立起来。为此，要整改好问题，就要做到五戒：一是要戒“偏科”。以学习为例来讲，啥是偏科?孩子学习有偏科，比如他就喜欢语文，写文章好，数学不行，就考文科吧。他就是数学好，考理科吧，还有个选择。我们领导、基层干部不能偏科，因为我们是没有选择的，不能按照自己的爱好去抓“5S+2S”，不能由着性子去抓，必须按照企业科学管理要求去抓。二是要戒“跑粗”。杜绝马虎、不在乎、粗枝大叶地抓现场管理。三是要戒“没长性”。杜绝抽风式地、突击式、会战式地去抓现场管理，心血来潮抓一抓。四是要戒“标准低”。“5S+2S”现场管理的标准是有，但有的人视而不见，自己满足于过得去，标准低。要提高标准，多走出去看看，多向高标准学习，多向高标准看齐。五是要戒“腿脚懒”。抓好现场必须多到现场去，多到现场去指导，少一点瞎指挥。大庆油田有句话，抓现场叫做“猴子屁股，辣椒嘴”，“猴子屁股”就是说，你坐不住凳子，老在下面转。“辣椒嘴”就是你得敢说、多说，敢于批评。我们“实、细、严、快”作风，我感觉实和细有的时候还能够做到，“严”做得不行。对于问题，我们要勇于开展批评与自我批评，这才是共产党人的态度，不批评，都是表扬，结果问题当成成绩，这个不行，对于现场管理更不行。在现场管理上，我们必须按照“三老四严”的要求去做，要当老实人，说老实话，办老实事；要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。

第四，对建立“5S+2S”长效机制的一点希望。我希望大家能够把基层总结出来的成型的经验互相提炼，互相借鉴，再学习外部先进经验，自觉地搞一个定位。每个单位都要建立起符合自身实际、符合自身生产特点的现场管理长效机制。抓好生产现场管理，重心在基层，三级单位是重点，二级单位是推进的关键。为建立好长效机制，作为公司总部，我希望大家考虑建立三个机制。一是要有工作机制。周检、月评，是一种激励、推进机制。具体到每个单位的工作机制是什么?我感觉好多单位都讲到班清日结，可以简单总结为“班清、日整、周自查”，这主要是对车间班组讲的。“班清”就是清理、清洁、清扫，每个班换班的时候就有这个职责，交班或下班的时候必须按照属地化管理打扫干净。“日整”就是每日工作后要整理完，交班的时候明确谁负责这项工作，交班最后要整理好。“周自查”就是每周要回过头来认认真真自查、总结。这就是一个工作机制，每周形成一种习惯。二是要有激励机制。这主要是对二级单位讲的，就是“周检、月评、季互看”。每周都要检查，和周自查结合。要每月评比，每季度互相看一下。互看非常重要，这次开现场会看青县园区相关单位的现场就是一次互看。通过互比互看，才能看出人外有人、天外有天，才能持续提升。三是要有推进机制。这主要对总部来讲的。主要是“三推动、两协调”，对于现场管理工作，输送装备部、钻采装备部、海工与炼化装备部等三个业务板块部门负责主推进，生产与物资管理处、安全环保处等两个处室负责主协调，每半年开一次推进会，每季度搞一次随机检查，事先不能通知，每次检查要有通报，通过适当的形式反馈。这就是公司总部的推进机制。

我坚信，渤海装备作为一个整合企业，既然能够实现企业的持续有效发展，也一定能够把原来基础参差不齐、分散企业的现场管理工作做好。关键是我们要建立长效机制，不换频道，不减干劲，一个劲的抓下去，发扬“三老四严”的大庆精神，发扬公司“实、细、严、快”的作风，我们就一定能够把生产现场管理推向新高度、推向新水平!

谢谢大家!

第四篇：管理提升工作总结及管理提升二、三阶段推进安排

管理提升工作总结及下一阶段工作推进安排

按照局、公司管理提升活动指导思想及活动安排部署，截止目前，项目已按照时间节点完成管理提升活动“全面启动、自我诊断阶段”各项工作，管理提升工作逐步进入“专项提升、协同推进阶段”。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二、第三阶段工作，切实落实局、公司管理提升活动推进思路和工作重点，我分部紧紧围绕局、公司管理提升活动指导思想，结合我分部实际情况，召开了补充细化管理制度和管理短板的专项提升工作会议，成立了管理提升活动推进工作领导组，安排部署专项提升工作计划和任务，各分管领导、各职能部门紧密配合、通力协作，确保圆满完成此项任务。

一、管理提升活动推进和落实情况

按照局、公司及总经理部管理提升活动的指导思想、活动安排部署及要求，项目在这一阶段工作中，主要从以下几个方面开展了工作：

1、加强领导，精心组织

按照局、公司级总经理部管理提升活动的总体部署，全面落实相关精神，加强管理提升活动的具体实施，成立了管理提升活动管理工作领导小组和工作组，明确了各成员、各部门的工作职责。通过日常列会、周列会等学习局、公司及总经理部 有关管理提升活动相关文件的指导思想、办法和要求。根据相关文件及结合项目实际情况，制定了管理提升活动实施方案，分别从项目整体策划、征迁协调管理、成本合同管理、物资设备管理、安全管理、现场管理、资金管理、铁路“二次经营”管理和项目风险管理等方面进行了策划和安排。

2、完善制度、着重细节

为了有效推动管理提升活动的顺利开展，以公司管理提升活动指导思想为基础，完善规章制度，着重强化具体工作的实施流程、实施效果、实施时效和实施总结。按照全员参与、全面覆盖、完善制度、过程控制、互相监督、责任追溯的总体要求，着力解决制约质量、进度和标准化工作的体制机制问题；着力提高项目基础工作，保障项目盈利能力；着力形成质量计量、进度可控和标准化管理、流程管理、规章制度管理等基础工作健康发展的长效机制，为项目提高施工管理水平、盈利能力、培养创新超前的管理和技术人才等奠定基础。

3、加大宣传，加强学习、提高认识

为有效推进分部班子、各部门及全体职工的学习积极性和自觉性，不断提高全体人员对管理提升活动的认识和思想，项目采取了多种方式予以宣传和学习。一是明确学习重点，组织全体职工学习局、公司及总经理部《管理提升活动实施方案》和相关文件。二是，通过在中秋、国庆等节日活动时，以提问、猜谜等方式将管理提升活动融入其中，以达到宣传、学习管理 提升活动。三是走出去，组织施工管理人员、技术人员到相邻分部学习取经，与相邻分部交流经验。四是通过总经理部月度考核、监理通知单、项目日常检查等进行自我诊断，反思管理提升活动的落实情况。

4、自我诊断，突出重点

“自我诊断，找准问题”是管理提升活动前期阶段的中心任务，也是做好管理提升活动各项工作任务的重要保证。按照公司紧紧抓好“基层、基础和基本功”的“三基管理”，坚持以夯实基础管理、提升发展质量为重点，通过对标一流、对标挖潜，解决好企业发展中的突出问题和瓶颈，确保公司持续健康稳定发展指导思想，着重从基础管理入手，查找管理漏洞、缺陷，分析管理短板和瓶颈。通过多次召开管理诊断会议，项目班子、各部门部长、技术骨干等参加会议，通过讨论、评审，汇总了项目管理短板和管理瓶颈。管理瓶颈3个：铁路工程施工征迁迟缓、铁路“二次经营”管理控制力差、抗物资涨价风险能力弱；管理短板10个：项目总体策划应变能力不强、完工未结算滞后、成本分析不够专业、缺乏长期合作的优秀劳务队伍、物资管理的零库存面临材料损失风险、机械周转利用率有待提高、施工组织调整应变不强、质量控制持续性不强、安全控制存在薄弱点、资金计划统筹性不强。

通过这一阶段活动的开展，使全体职工更加深刻地理解到 3 进行管理提升活动的现实意义和重要性，为整个活动健康有序、扎实有效的推进打下基础。

二、下一阶段的推进思路和工作重点

以局、公司推进思路为基础，结合项目剩余工程实际情况，项目下一阶段的推进思路和工作重点是：以基础管理为核心，以过程控制为中心，强化物资、合同、资金、质量、安全及风险管理。针对剩余工程，从查找出的管理瓶颈和管理短板入手，使项目的基础管理提升一个台阶。

三、分部管理提升工作下阶段工作计划

按照局、公司及总经部下阶段工作推进思路和工作重点，根据上阶段诊断查找出的管理瓶颈和管理短板，结合我部剩余工程的特点及工期要求，对下阶段的管理提升工作做如下安排：

1、征地拆迁提升计划

根据架梁工期及现场实际情况，制定严格的征地拆迁推进时间表，严格按推进时间表执行。当出现客观问题无法推进时，及时报告上级部门和相关单位及项目工程部，以便及时调整施工组织，以及物资的采购计划，劳务队伍的进行计划等，以提高项目的应变能力。

2、铁路“二次经营”提升计划

工程部、计合部相互配合，根据目前到场图纸和签订的承包合同，认真梳理、清理未完成工程及新增工程，以及工程图 4 纸量差，及时上报。工程部根据现场实际施工情况，对比施工图纸，是否存在设计不合理、设计不符合现场实际情况的，及时整理资料实时上报。特别是铁路工程中与涵洞相连的改移道路、沟渠等是否符合实际地形、是否与原有沟渠存在冲突或出水口是否满足环保要求，以及防护栅栏、栏杆设计中心位置等是否与其它设施（如防抛网、变电设施、基站）发生冲突，以及设计数量不够等实际情况，及时整理资料，以便变更和重新出图等。

3、抗物资涨价风险提升计划

物资部必须不断跟踪、更新各种材料的市场变动情况，以及当地材料的供应情况，以及材料运输过程中的道路变动情况，随时保持当前的材料价格动向，及时向项目管理层提供，以便项目管理层根据市场材料的变动情况，及时调整施工组织，材料、物资的采购计划和供应计划，以便降低材料的涨价风险，尽可能提高项目的抗物资涨价风险的能力。

4、项目总体策划应变能力提升计划

铁路工程线长、面广，财力、物力、人力等都投入巨大，因此常常受到国家政策、地方政府、征地拆迁、资金供应等各种因素的影响，业主在整个铁路施工过程中，施工组织不断变化。为此，给项目的总体策划带来了较大的策划难度和准确度，项目的总体策划在应变能力方面还不强，需要项目根据实时的 5 实际情况，对项目总体策划进行不断跟踪和更新，以保证总体策划的应变能力。同时，在策划前，必须做好各项调查，了解、掌握项目的各项情况，以便总体策划方案的可行性和科学性，避免总体策划无法落实或根本无法实行，导致总体策划没有指导作用。

5、完工未结算滞后提升计划

根据上季度成本分析，对完工未结算进行了清理，整个完工未结算占已完工工程结算的12.3%，虽然从占用资金来说，节约了资金的使用，减小了资金压力，但对成本分析、资金计划来说，可能导致成本分析的误差较大、资金计划难以控制等一系列问题，从而影响项目、公司管理层的决策和资金计划，导致成本增加。从项目实际情况看，存在以上问题的主要原因是基础管理工作不扎实，沟通不及时。为此，下步计划是，严格按公司结算管理办法执行，加强现场沟通，准确掌握现场进度，根据工程进度，做好劳务分包计划，及时结算，将完工未结算控制在5%以内。

6、成本分析不够专业提升计划

一是加强自身学习，通过在实际操作，了解、掌握，统计、归纳各项工程数据，认真学习局、公司有关成本分析的规章制度和管理手册；二是项目组织各部门集中探讨、交流，提高成本分析各部门配合人员的操作能力，在成本分析编制过程中，6 找问题，想办法，及时解决成本分析过程中存在的问题难点。如物资盘点，怎样及时准确，各种费用的归集严格按局、公司规定执行，如遇特殊情况，各部门及时沟通、商定，以便统一，以解决成本分析的口径一致。提高成本分析的及时性、准确性，为项目、公司管理层的决策提供及时有效的支撑材料，同时也为公司的招投标提供扎实的基础资料。三是根据公司的相关规定，制定统一的，标准化的分析流程、分析表格，提高工作效率，节省人力资源。

7、长期优秀的合作队伍提升计划

由于当前国内的人口结构，从目前的合作队伍看，劳务工人年龄绝大部分都在40周岁以上，而这部分人不管是从知识水平还是自身素质来说，都存在一定的缺陷。从目前看，这部分劳务工人的工资水平相对较低，从项目的管理来看，却增加了相应的管理难度和执行难度，劳动效率也不易提高，在质量管理和安全管理方面存在风险；同时，从公司的长期发展来看，也不利于公司的发展，这部分工人即将退休，项目面临缺乏结构合理、知识水平合理、操作技能娴熟的、长期合作的优秀劳务队伍。为此，项目似根据当前的市场情况，尽量选取年龄结构合理、知识水平较好、操作能力强、信誉好的施工队伍予以合作，从而考察、选取一批具有较强施工组织能力的合作队伍。

8、物资管理零库存抗风险提升计划

为了减小材料库存带来的场地占用费、保管费、领用费等的增加，材料管理采用零库存的管理办法。但该办法却存在一定的风险，目前各个项目，一般会根据合作队伍的材料计划进行进料，进料后一次性调拨给合作队伍。但合作队伍在管理材料过程中，由于合作队伍自身的管理能力，以及现场的一些实际情况，可能导致材料丢失或损失，从而造成项目材料损失风险。为了规避该风险，项目计划在合作队伍提供材料计划后，根据合作队伍的材料计划数量、种类等，实地考察合作队伍的材料库存场地、保管措施、队伍的消耗进度等，再根据考察情况进行调拨，以避免材料损失的风险，减小材料的消耗。

9、机械周转利用率提升计划

因雨季、征迁、业主施工组织调整等影响，导致施工能力不均衡，导致项目拌合站、罐车、泵车等机械设备等不能饱和运转，从而降低机械利用率。为此，项目计划，物资部根据当地的季节变化、征地拆迁面临情况，以及施工组织的工期、方案调整等及时调整机械外租计划，同时在机械调配上，工程部必须根据施工计划，合理调配，避免机械在调运过程中浪费时间，从而降低机械利用率，尽量避免一台设备长距离调配。

10、施工组织调整应变不强提升计划

加强沟通联系，及时掌握业主及相关部门的施工计划安排，不断更新和调整项目施工组织，将变化的施工组织及时交底到 8 各部门，以便各部门根据施工组织的调整及时调整各自的工作计划，以便物资、设备、材料、资金的合理调配，以保证现场的施工既不存在设备、材料供应不及时的现象，也不存在设备停滞、材料多次倒运的情况发生。

11、质量控制持续性不强提升计划

现场施工中，个别队伍还是存在质量控制持续性不强的特点，项目通过抽检、检查、巡视、列会等方式对合作队伍进行质量管控，但个别队伍由于人员流动等多种因素的影响，质量控制的保持性却不强。为此，项目要求施工队伍在发生人员变动时，必须上报项目部，在通过项目部的人员教育培训及技术交底后方可开始施工。且在施工时，先由合作队伍施工一段试验段，待试验段通过项目检查验收后，方可开始后续段落的施工。

12、安全管理存在薄弱点的提升计划

在对安全风险的识别、排除上，除了严格控制重大安全危险源，进一步加强其它危险源、危险因素的管理，将一些风险小、危险源多的地方予以进一步控制，以避免因小失大。同时，通过进一步完善危险源识别、安全管理等规章制度，从细节上抓安全管理的薄弱点。

13、资金计划统筹性不强提升计划

资金计划的具体落实实施是财务管理的一项重要工作，能 9 否保证资金计划的严肃性、合理性，是离不开资金的统筹安排的，如果只是片面的执行资金计划，这并不是有效资金计划，能否把资金使用到刀刃上才是资金计划的关键。资金计划必须统筹安排，将有限的资金使用到最该使用的地方。因此，一是严格执行局、公司“资金归口管理，统一调配”的原则，及时足额完成对公司的资金流量任务；财务部门应加强现金流量管理、及时编制资金使用计划，合理地统筹资金使用，保证项目正常生产经营的资金需求，大大地加快资金的周转速度，提高资金使用效率。二是加强财务管理人员的技能培养，提高财务管理人员的业务水平。

第五篇：管理提升工作总结及管理提升二、三阶段推进安排范文

管理提升工作总结及下一阶段工作推进安排

按照 管理提升活动指导思想及活动安排部署，截止目前，项目已按照时间节点完成管理提升活动“全面启动、自我诊断阶段”各项工作。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二、第三阶段工作，切实落实 管理提升活动推进思路和工作重点，我分部紧紧围绕局、公司管理提升活动指导思想，结合我分部实际情况，成立了管理提升活动推进工作领导组，安排部署专项提升工作计划和任务，各分管领导、各职能部门紧密配合、通力协作，确保圆满完成此项任务。

一、管理提升活动推进和落实情况

按照 公司及总经理部管理提升活动的指导思想、活动安排部署及要求，项目在这一阶段工作中，主要从以下几个方面开展了工作：

1、加强领导，精心组织

按照局、公司级总经理部管理提升活动的总体部署，全面落实相关精神，加强管理提升活动的具体实施，成立了管理提升活动管理工作领导小组和工作组，明确了各成员、各部门的工作职责。通过日常列会、周列会等学习局、公司及总经理部有关管理提升活动相关文件的指导思想、办法和要求。根据相关文件及结合项目实际情况，制定了管理提升活动实施方案，1 分别从项目整体策划、征迁协调管理、成本合同管理、物资设备管理、安全管理、现场管理、资金管理、管理和项目风险管理等方面进行了策划和安排。

2、完善制度、着重细节

为了有效推动管理提升活动的顺利开展，以公司管理提升活动指导思想为基础，完善规章制度，着重强化具体工作的实施流程、实施效果、实施时效和实施总结。按照全员参与、全面覆盖、完善制度、过程控制、互相监督、责任追溯的总体要求，着力解决制约质量、进度和标准化工作的体制机制问题；着力提高项目基础工作。

3、加大宣传，加强学习、提高认识

为有效推进分部班子、各部门及全体职工的学习积极性和自觉性，不断提高全体人员对管理提升活动的认识和思想，项目采取了多种方式予以宣传和学习。一是明确学习重点，组织全体职工学习局、公司及总经理部《管理提升活动实施方案》和相关文件。二是，通过 以提问、猜谜等方式将管理提升活动融入其中，以达到宣传、学习管理提升活动。三是走出去，组织 管理人员、技术人员到相邻分部学习取经，与相邻分部交流经验。四是通过总经理部月度考核、项目日常检查等进行自我诊断，反思管理提升活动的落实情况。

4、自我诊断，突出重点

“自我诊断，找准问题”是管理提升活动前期阶段的中心 任务，也是做好管理提升活动各项工作任务的重要保证。按照公司紧紧抓好“基层、基础和基本功”的“三基管理”，坚持以夯实基础管理、提升发展质量为重点，通过对标一流、对标挖潜，解决好企业发展中的突出问题和瓶颈，确保公司持续健康稳定发展指导思想，着重从基础管理入手，查找管理漏洞、缺陷，分析管理短板和瓶颈。通过多次召开管理诊断会议，项目班子、各部门部长、技术骨干等参加会议，通过讨论、评审，汇总了项目管理短板和管理瓶颈。管理瓶颈3个：。

通过这一阶段活动的开展，使全体职工更加深刻地理解到进行管理提升活动的现实意义和重要性，为整个活动健康有序、扎实有效的推进打下基础。

二、下一阶段的推进思路和工作重点

以局、公司推进思路为基础，结合项目剩余工程实际情况，项目下一阶段的推进思路和工作重点是：以基础管理为核心，以

入手，使项目的基础管理提升一个台阶。

三、分部管理提升工作下阶段工作计划

按照

下阶段工作推进思路和工作重点，根据上阶段问题，结合我部剩余工程的特点及工期要求，对下阶段的管理提升工作做如下安排：