第一篇：市新华书店企业化改革初显成效
文章标题：市新华书店企业化改革初显成效
2006年，___市新华书店大力推进企业化改革，积极稳妥地处理各种历史遗留问题，真正实现了“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的改革目标，企业的市场竞争能力和经济效益明显提高。
___市店现有职工74人，其中离退休人员（含内退）23人，在岗人员51人，人员多、包袱重、职工
思想观念陈旧是此次改革的主要问题。同时，该店因历史原因，外欠款达330多万元，5年以上旧书库存近100万元。职工养老保险、住房公积金等“五金”缴费基数低，水电改造难度大，费用高。另外，离退休人员的许多待遇不能得到较好落实，致使该店的企业化改革工作一度陷入困境。
面对种种困难，___市店党总支、经理室一班人采取得力措施，奋力推进企业化改革：
一、书店组织职工反复学习和宣传企业化改革文件精神，扎扎实实地做好思想工作。该店先后召开职工大会、在岗人员座谈会、离退休人员谈心会、部分人员交心会等大大小小会议23次，店领导分别同职工谈心近百人（次），到老职工家走访12次，解决各类问题和矛盾50多个。由于宣传发动到位，思想工作到位，问题解决到位，职工的认识逐步提高，由被动到主动、由抵触到支持、由疑虑到理解，逐步形成了参与改革，支持改革的良好氛围。
二、紧紧依靠政策，分步实施，全面推行企业化改革。此次改革是新华书店成立70年来首次脱胎换骨式的改革，企业体制要改，用人机制要改，工资分配制度要改，沉重包袱要减。为此，___市店紧紧依靠上级政策，分步推进各项改革，较好地完成了改革任务。主要体现在：（1）清产核资工作全面完成；（2）全员解除了劳动用工合同；（3）副经理、中层干部和一般员工竞岗竞聘工作完成，目前领导班子职数由5人减到3人、科室由9个减到4个、中层干部由11人减到4人、员工由51人减少到22人；（4）实行全员聘用制，新聘用人员一律签订合同制用工合同，副经理聘期两年，其他一律聘期一年；（5）对于书店多年来遗留下来的老大难问题，书店在力所能及的情况下，根据企业经营实际情况予以妥善解决；（6）养老保险、医疗保险、公积金等“三金”得到初步解决，仅2006年“三金”新增支付35万元；（7）职工队伍保持了稳定；（8）经营工作保持了稳定。
三、企业化改革大大促进了新华书店经营工作。近一年时间，___市新华书店大刀阔斧的改革，呈现喜人的局面：（1）书店包袱进一步减轻。在岗员工一次性减少29人，干部和科室减少一半，仅此一项每年减少费用支出近30万元；（2）大大提升了人气，增强了凝聚力。改革后，单位体制变了，用人机制活了，薪酬同效益持钩了，如今人人思发展，个个抓销售，全员跑市场，书店面貌一新，呈现欣欣向荣的景象；（3）经营收入逐步增加。以11月为例，中心门市图书收入同比增长20，教材征订新增加5个品种，码洋30多万元，员工岗外推销近10万元，所有经营指标均创历史新高,形势看好；（4）完善了各项规章制度。改制后，书店重新修订和完善各类规章制度5大类36项，对原有的经济工作指标及考评措施进一步量化、细化，分解到部门和个人，真正做到了工作有章可循，有规可依。
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第二篇：XX镇简政强镇事权改革成效初显
XX镇简政强镇事权改革成效初显
自发布竞争上岗干部任职公示以来，XX镇党委、政府坚持“接好权，用好权，管好权”，不断整合各种资源，认真履行各项新职，积极开拓服务思路，使政府合力再提升，服务管理再创新。
一、职能定位更加明确。镇党委、政府进一步明确了促进经济发展、改善社会民生、强化公共服务、加强社会管理四个方面的主要职能，结合机构设置实际，细化了各项职能的具体内容，对职能职责进行了完善和拓展。紧紧围绕强化服务职能这一主线，推行合署办公、大办公区服务，与百姓切身利益相关的经济建设、城乡建设、综合执法、社会保障等业务模块正推行集中式服务，改善了业务环节间的沟通，方便了企业和群众办事，降低了行政成本。二是行政资源逐步优化。通过规范机构设置，理顺条块关系，以新职能确定和整合人、财、物等资源。根据市机构编制委员会《关于印发<中山市镇区机构设置和编制配备指导意见>的通知》精神，明确了行政、事业编制和领导职数，重新调整各部门、单位的人员岗位安排，重新调配车辆、部门预算、办公场所和设备，使各项资源能符合新职能部门的业务需要，提高了综合工作效能。
三是编制管理和考核稳步加强。按照市的“三定方案”，开展了编制实名登记工作，镇机关和事业单位的编制、岗位和人员一一对应，并于近期完成了任命、聘用、工作交接等手续。推行中层干部竞争上岗以及定期轮岗制度，加强业务下放的人员培训，建立了新的考核评价体系，有效调动了机关事业单位工作人员的积极性，促进了优秀年轻干部的培养和锻炼，整体工作作风焕然一新。—1—
第三篇：浅析新华书店改革
浅析新华书店改革
新华书店在我国已历了近60余年，在目前的市场经济条件下，我想就新华书店作为市场主体从以下四个方面作简要的分析：(一）政治法律环境以及内部运行机制方面；
（二）社会文化环境方面；
（三）经济发展环境方面；
（四）竞争特点方面
(一）政治法律环境及内部运行机制方面
建国后在我党的带领下经过3代新华人艰苦奋斗努力到今天，而在早期，我国没有一个支持文化产业的全民基础，集体来讲就是没有阅读和消费文化的习惯，就此来讲新华书店作为中国文化传播的有效实体显然没有尽到应尽的责任。当然，这与随着整个国家经济形势的好转我们发现新华书店的销售额逐年增长与建立之初相比有很大的发展。但是在当代经济洪潮中到底该怎样进行新华书店的改革是一个值得思考的大问题——体制改革。就今天的新华书店改革来看依然没有撼动体制的趋势，在改革过程中企业的官僚制、家长制再次生效，改革过程中在一线从事多年发行业务的职工不能参与改革过程，只能对上级领导的决策逆来顺受。在笔者了解的新华书店改革案例中有很多类似的现象，比如：在改革中改革流程不透明；改革目的不明确；改革过程中随意践踏职工利益；改革工程中肆意篡改职工的民主决议等现象。当然改革有可能会在意识形态和社会环境的限制下出现不如人意的地方，这也无可厚非。
但是，今天面临新华书店这样国家级发行机构的改革时我们我为什么还要拿职工的利益作为改革牺牲的第一对象呢？难道我们不能做一次象免除农业税这样功在当代利在千秋的、历史性的，站在劳苦大众的利益上进行的改革吗？
于情于理这样的新华书店领导都不具备领导好新华书店的能力。介于此，政府部门应该做好改革中的服务工作，对于这么重要的国家级发行机构的改革应该给予全方位的支持与辅助。需要强调的是，政府部门和社会机构只是参与监督改革的过程不具有表决权。
这里要讲的是：领导和职工是鱼水关系、是战友的关系，领导不必自居了不起，职工也不用逆来顺受。领导和职工都是新华人，只有新华书店好了大家都会好，这里是新华人的家。是对全国图书发行事业负责的大企业，做对了，服务好了；消费者满意了、认可了；企业效益也会好些。
（二）社会文化环境
尽管新华书店一般都是连锁经营的，比如上海的门店就有26家，覆盖18个区县，我家附近的玉屏店现在生意大不如前。主要原因是在中山公园开出了上海书城的连锁门店。来新华的主要是中小学生，而到上海书城的除了学生之外，还有社会精英等，人气比新华书店好得多。
（三）经济发展环境
现在是英特网时代，很多电子图书的相继出现，已经将很多消费者吸引走了，也使传统的纸质图书的生意收到影响，虽然销售总量可能在增加，这得益于民经济的快速增长。
（四）竞争特点
新华书店不仅与同行业的诸如上海书城的竞争，而且还与电子图书的竞争，但是它有着自己的特点：门店的交通方便、靠近社区、便于顾客购买，陈书品种也较为齐全，缺点就是书价少有折扣。
综上，是对市场主体--新华书店的简要分析。
方仙君 2011年4月28日
第四篇：昆明公司6S管理成效初显
昆明公司6S管理成效初显
截至4月8日，昆明公司6S管理模式启动实施已近半年，各层级宣传执行有力，管理推行收效良好。
6S管理模式是一种先进企业管理模式和管理方法，它由整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全6个要素组成，它适用于生产企业现场管理，对加油站和成品油销售企业来说，更具有管理提升的价值和意义。
为结合经营管理实际，把握管理要点，昆明公司自主编制下发了《昆明公司机关办公区域6S管理实施方案》和《昆明公司加油站6S管理手册》，对6S管理的推行流程及要点进行明确指导，面向全公司机关、基层全面贯彻实施，公司成立了由公司领导及部门负责人组成的6S管理小组，管理小组下设6S管理工作推进小组,负责按计划具体实施推进6S工作。
利用机关早课、片区经营例会、站务会等层级进行宣传。昆明公司6S推行历经三个阶段，机关率先推行、片区试点推行及片区广泛推行。机关率先推行6s，对公共区域及个人办公区开展了清理整顿、线路整理、清扫归类、定置管理等自检自查及整改工作，突出了机关6S管理模式的显著成果，比如贴标定置化管理，制定定置化标准，对桌面摆放的鼠标键盘、电话、办公用品等摆放位置进行贴标定位，按定置摆放，保持桌面干净整洁；应急包的配置，对预防紧急情况的发生起到了重要作用；无纸化办公的实施方便了文件的查阅及文件的保密性；各部门丰富多彩的宣传看板，扩展了大家的各方面的信息面等，都突出了机关6S管理模式实施带来的显著的改变与亮点。结合公司机关月度内务考核，定期考核通报,机关办公区域实现了100%整改。
基层试点推行中，各片区经营部选择具有整改代表性站点进行试推，不断总结6S管理的问题、经验，完善6S管理制度及标准。城西经营部西福路加油站是昆明严格按照6S管理标准打造的一个样板站，引进的全新加油机，功能上也较之前的加油站更便捷，外观粘贴了明显的标识标牌，枪号、油品、温馨提示、加油操作步骤图等，使得顾客与新员工快速熟练的掌握加油操作，加油机上油品确认按钮，在提枪加油时需要确认后才能加取油品，同时也具有释放静电的功能，大大降低了加错油品和静电带来的风险。每个经营部都在不管努力，严格按照6S管理模式打造加油站。现在昆明公司在2016年即将新开18所加油站，全部按照6S管理模式严格打造，使加油站不断日新月异，实现宿舍、便利店、办公区域、标识标牌这些硬件设施和服务、管理等软件设施全面打造。最后使整洁的办公环境让人心情愉悦，员工素养不断提升，工作更显高效。
信息来源：昆明公司 杨敬宇
第五篇：石碣镇环卫所企业化改革初探
东莞市石碣镇环卫所企业化改革初步探索
二0一二年二月
石碣镇环卫所企业化改革初探
石碣镇环卫所副所长
刘锡志
为了深入贯彻落实科学发展观、建立节约高效型运转体制、减轻政府财政开支压力、理顺政府和环卫所体制关系。现对石碣镇环卫所企业化改革进行初步探索和可行性分析。
一、石碣镇环卫所现状分析
石碣镇环卫所成立于2001年4月1日，环卫所办公地点设在石碣镇彩虹路，成立之初有环卫工人220人，现有工作人员
名,洒水车 台，扫路车
台。负责石碣镇城区部分路段的道路清扫、垃圾运输、道路洒水、生活垃圾处理费及污水处理费催缴等相关业务。属于镇财政拨款的企业单位性质。
二、环卫所企业化改革的必要性
1、环卫工作市场化趋势必然要求环卫所企业化改革。
目前东莞市正在逐步推行环卫、绿化、市政管理工作全面实行市场化管理，这就日益逐步缩小了环卫所的工作范畴，环卫所企业化改革必须顺应这一趋势。
2、环卫所的卫生管理工作与公用事业服务中心的环境卫生工作存在职能重叠。
依照东莞市城市管理局的管理规定，东莞全市于2003年成立了各镇（区）的公用事业服务中心，公用事业服务中心的工作范畴中包括环境卫生保洁工作。所以环卫所的卫生管理工作与镇公用事业服务中心环境卫生管理工作存在职能重叠。
3、环卫所占用的资源发挥的效率不高
成立环卫所是政府花费了大量财力、物力、场地、并配备了相关编制人员。但现在环卫所的工作范围日益缩小，环卫所占用的资源发挥的效率越来越小，这不符合建立节约高效型运转体制的要求。环卫所企业化改革势在必行。
三、环卫所企业化改革初拟方案
环卫所企业化改革可以有两种模式进行。一种模式是环卫所完全脱离政府，和政府没有任何产权方面的关系。第二种模式是环卫所和政府联合组建清洁环卫公司，政府以现有环卫所资产折旧以及土地资产入股，组建的环卫清洁公司按照市场化、企业化、现代管理模式进行经营运作。
采用第一种模式需要解决几大问题：首先是如何妥善安置环卫所现有工人及管理人员。其次是对环卫所现有资产进行盘点和清算。再次是政府对环卫所企业化改革的态度是全力扶持（比如给予政策优惠、特许经营权等）还是秉着甩包袱的态度听之任之，让其自生自灭。
采用第二种模式需要严格界定环卫所和政府所占股份比例，明晰产权地位及经营权和利益分配比重等；政府在环卫所企业化改革过程中要充分给予政策、资金、场地、技术人才等方面大力支持和指导；在后续经营中，政府要对改制后的环卫所在业务方面给予适当的优先权，先保证改制后的环卫所成活下来。为以后其他事业单位改制改革做出有益探索，做到“试点一个，成活一个，成功一个”。
1、按企业化经营方式，改革运行机制
1.1 通过向全社会优选有实力、有资金、有管理能力投资管理公司出资和镇府联合组建石碣镇环卫清洁总公司，镇府按环卫所现有资产折旧算成股份，其他资金不足通过银行贷款、职工入股、职工集资等方式解决资金问题。
1.2 积极面向社会拓展有偿服务项目，环卫所充分发挥保洁专业队伍的优势，积极主动地深入大工厂、单位、洽谈厂区、单位庭院保洁工作，与用人单位签订保洁承包合同。
1.3 成立清运清掏公司，垃圾清运，厕所清掏全部实行有偿承包合同制。
1.4 办理相关资质及营业执照，积极参加石碣镇及以外镇区的环卫投标竞争。
2、按企业管理模式，实行全员聘用，竞争上岗
2.1 环卫所按照工作任务和具体工作量，科学、合理地设置工作岗位，每一个单位的岗位数量、岗位条件、岗位报酬都要向群众明确公布，所有职工一律经过自我报名、环卫专业知识考核、综合考评和向群众公示等四个阶段竞争上岗。
2.2 为解决人浮于事问题，环卫所将各单位定编后精简下的富余人员充实到严重缺员的清洁工及其他一线岗位，凡不愿应聘者，每人只发一定的生活补贴，实行待岗。2.3 在干部人用上，打破现有的人事干部制度，不搞终身制，实行聘任制，竞争上岗，任人唯贤，采取“公开招聘、自我推荐、民主推荐、民意测评组织审定”的方式，全环卫所坚持“能者上、平者让、庸者下”的干部选任原则，选择年富力强、事业心强、有管理水平和开拓进取精神的人才充实到中层干部队伍，每年进行一次领导述职测评，从理论水平、领导能力、团结协作、联系群众、廉洁自律等方面进行测评。
3、改革工资分配制度，实行工效挂钩
3.1 打破现有的工资制度，原则上在什么岗位，拿什么工资，以岗定薪，岗动薪动，环卫所所有职工全部实行岗位工资，工资向一线倾斜，实行工效挂钩，使全所人尽其才，按劳取酬。
3.2 改变工资结构，将所有干部和职工的档案工资分为基础工资和浮动工资两部分，把基本工资与绩效挂钩，体现效益优先原则。
3.3 进一步完善和健全各项管理制度，建立健全考核制度、分配制度、奖惩制度、领导带班监督考核。
四、环卫所企业化改革可行性分析研究
1、由于目前环卫工作还没有完全实现100%的市场化运作，环卫所企业化改革可以充分利用自有的资源和政府扶持政策优势，从事部分环卫工作的特许经营，充分壮大自己的队伍和管理运作能力。藉以时日，可以完全有资本和能力去参加其他地区的环卫保洁投标竞争。
2、环卫所企业化改革能部分解决当地剩余劳动力就业问题，一定会得到当地政府及村社区群众的积极支持和拥护。
3、环卫所的专业化、机械化保洁作业能有效减少保洁成本，对于面积大的厂区及保洁量大的单位来说具有较大吸引力。
五、环卫所企业化改革存在的困惑或风险
1、环卫所企业化改革需要大量的资金、人力、物力、时间。前期必须做足充分的调研和可行性论证工作，学习其他地区环卫所改革的先进经验和成功做法。
2、政府和环卫所关系理顺需要时间来解决。人员解散需要时间来做思想工作，必须晓之以理，动之以情慢慢逐个消化，不能一刀切,操之过急容易引发群众**和上访。
3、环卫所的资产清算需要和折价处理既不能过高，也不能造成政府资产流失，如何公正公平合理的清算需要仔细考虑?
4、环卫所企业化改革后的可持续发展是否经得起市场的考验？镇府是否有足够的业务量支持改革后的环卫所继续成活下去，如何迈出石碣镇范围，将业务扩展到其他地区，参与其他环卫保洁工作的投标竞争，在市场化的大浪潮中能否经得起冲击并且走出一条康庄大道。
5、纵观石碣镇全镇环卫状况，政府每年保洁投入的资金、人力、物力不小，但是收到的效果不尽如人意，乱摆乱卖多，小摊小贩多。要从根源上查找原因，是监管不力还是体制问题，是其他管理部门的不作为还是环境卫生宣传不到位。如果不从根源上解决这些问题，会给环卫所企业化改革后的企业带来巨大的压力。
六、探索环卫所企业化改革的几点思考
1、为了缓解有限财政投入下的企业运作压力，在部分社区、街道、项目上，环卫服务应由无偿服务逐步适当向有偿服务转变。
2、环卫所的企业化改革，对镇区环工的政府管理职能有所冲击和弱化，政府应加强公共环境卫生的舆论宣传与监督，构造全社会关系城市环境卫生的和谐氛围。
3、政府要加大城市综合执法局的管理力度；加强对石碣镇全镇六乱的整治工作力度；对不听劝告的乱扔乱倒垃圾加大处罚力度，为营造整洁靓丽石碣、为各环卫企业创造和谐有序的工作范围。
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