对供电企业推行政工绩效管理工作的调查报告

第一篇：对供电企业推行政工绩效管理工作的调查报告

绩效管理推进政工工作精细化

绩效管理是各级管理人员必须熟练掌握的管理工具，其过程就是绩效计划、实施、考核、反馈和结果应用的一个过程。___供电公司在实施政工工作绩效管理过程中，主要做了以下四个方面的工作：

实行周工作计划书，培养个人的计划、谋划和策划能力

凡事预则立，不预则废。加强对工作的计划、谋划、策划，是做好工作的关键。从2004年5月以来，政工部门开始实行周工作计划书制度。

每人根据各自岗位职责于每周五前，提报本周工作完成情况、未完成工作及下周工作计划，部门主任根据个人提报计划，审核本周部门工作、制定下周重点计划。每周一召开早例会进行通报和个人工作点评。这样，每个岗位根据各自的计划开展工作，部门主任则跟踪、检查、督促和评价每个人的工作情况。

周工作计划书的实行，让岗位人员的工作计划性明显增强，特别是在制定个人工作计划时，由部门主任根据个人的工作强度、工作能力定期提出摸高目标，提高各岗位人员的工作能力，提升了政工部门整体工作质量和水平。2004年底，他们着手研究2005年政工工作总体思路时，先后3次邀请市委宣传部领导和有关人员集中讨论，最后形成了2005年党委一号文及3个附件，全面规划了2005年政工工作的目标、任务、措施，使政工工作做到月月有重点，季季有高潮。

这个文件成为指导___供电系统政工工作的纲领性文件，特别是他们以构建和谐企业为目标，组织开展了“六爱六亲”活动，充分体现了工作上的超前性。通过建立工作月报制度、信息联络制度和经济责任考核制度等，结合实际开展“爱心十大行动”、进行爱心平安宣誓、编写了爱心平安宣言、三字经，突出特色，富有新意，使爱心平安理念逐步深入人心，营造了和谐、积极、团结的文化氛围。6月，集团公司在该公司召开了开展“爱心活动”、实施“平安工程”经验交流会，与会领导和代表对该公司的工作给予了高度评价。

总之，该公司政工各部门实行的周工作计划相对于月度绩效计划，其特点是：更加细致、操作性更强、评价更及时、改进工作更到位。

借鉴经济工作经验，对政工重点工作引进项目运作方式

今年年初，他们提出了“一抓、一推、三实施”的政工工作总体思路。“一抓”即以扎实开展政工创一流同业对标为总抓手，“一推”即积极推行政工绩效管理，“三实施”即实施“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基础，“一推”是“三大工程”的保证，“三大工程”是“一抓”的重要内容。

为抓好“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程，他们借鉴经济工作经验，对其引进项目运作方式。出台了“三大工程”项目责任书，明确了项目专责人、项目主要内容、项目如何实施、项目最终所要实现或达到的目标。部门主任与各项目专责人签订责任书，这样，部门主任可随时跟踪检查督促各项目进展情况，而专责人在工作中遇到困难或问题，可以随时向部门主任提出要求，确保项目完成。“三大工程”，对政工重点工作实行项目运作，使责任更加明确，也为下一步实行绩效考核奠定良好的基础。

如在实施“标杆效应”工程中，他们紧密依托“党委统一领导，党政共同负责，党政纪工团齐抓共管，各职能部门密切配合”的大政工格局支撑体系，建立了涵盖党建、精神文明建设、思想政治工作、党风廉政建设、宣传、民主管理与监督、企业文化建设、团青工作的大政工创一流同业对标指标体系，设立了90项对标指标，制定了2005年至2007年政工同业对标目标规划、落实措施和评价标准，每项指标都做到了有计划、有措施、有评价，初步建立起指标体系、组织体系和责任考核体系三位一体的较为科学完善的政工同业对标体系，填补了国内地市级供电企业政工同业对标的空白。先后与江苏苏州供电公司、陕西渭南供电局结为政工同业对标单位，《中国电力报》专门介绍了他们开展政工同业对标的经验和做法，据此研究的《政工系统标杆管理》成果被集团公司作为管理创新成果推报至中电联。

推出绩效管理试点岗位，在工作中积累实践经验

为了让绩效管理理念更加深入各岗位人员，他们把宣传干事、企业报编辑岗位作为推行绩效管理的试点岗位，并制定了岗位绩效管理目标责任书。

根据绩效管理的要求，部门主任与每个岗位人员签订了2006年目标责任。其中，明确了全年总体目标，分解全年目标到各岗位目标，规定了各自完成任务的量质期，提出了完成目标任务的总体要求。

在新闻宣传工作中，他们借鉴周工作计划书的模式，制订了“新闻宣传工作周备忘录”，每周把宣传重点列表排序，定时间、定人员、定媒体，使新闻宣传工作步入计划管理轨道，做到了有策划、有计划、有节奏，使得重点突出、成绩明显。去年6月，___电网遭受风暴侵袭，他们对在自然灾害情况下如何做

第二篇：对企业绩效管理工作的几点思考

对企业绩效管理工作的几点思考

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2011.[2]刘昕.人力资源管理[M].人民大学出版社，2012.

第三篇：企业绩效管理工作总结报告

企业绩效管理工作总结报告

绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用PDCA循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合薪资调整契机，完成了调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，MA单产），不能看到各部门的工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

四、绩效工作改进建议

1、进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识。

第四篇：如何做好企业的绩效管理工作(精)

一个企业的经营业绩与企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下,企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。

所谓绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。考核的真正目的,就是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。

一、企业为什么要进行绩效考核

1、提高工作效率,实现工作过程的有效控制

及时了解每一位员工工作的各个环节,是对员工工作业绩的一种检验。通过绩效考核,检查员工工作任务指标的完成情况、员工的工作能力和业务水平,并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈,用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。通过对企业员工工作绩效的考核评价,能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神,促使员工的能力提升和潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队,以充分保证企业发展目标的实现。

2、是企业管理的重要手段

考核的内容就是员工需要完成的目标,没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样是。

3、发现问题并解决问题

绩效考核对对过去的工作业绩作出客观 全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据。

4、为人才选拔提供依据

通过绩效考核能对员工有一个客观的评价,员工工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

二、企业绩效考核存在的问题

1、考评指标理解问题

由于考评人对考评指标的理解是存在差异的。同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选“良”,乙考评人可能会选“合格”。

2、以偏盖全的问题

当一个人有一个明显的优点时,往往会以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会以偏盖全地认为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。

3、中庸之道

中国人向来以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀深厚,大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价,考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度或一年的表现,从而产生误差。

5、个人偏见

考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉的人给予较低的评价。

6、压力问题

有些主管还有这样一个顾虑,对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果,打击员工的工作信心和团队士气,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。

7、后继效应

被考评人在上一个考评期内考评结果的记录,对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是:考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响,对每个被考评人独立地进行每一次的考评。

三、企业如何做好绩效管理工作

企业实施绩效管理不能一蹴而就,必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“摆设”。绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标

以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。企业管理者要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,若只想运用绩效考核来控制员工,就不能使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力作用。

2、进行工作分析,制订切实可行的考核标准

企业可通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。

3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的纽带

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔・盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性,或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用,不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予给有创造性、进取心的高绩效员工,给他们更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4、建立人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系,让绩效管理与人力资源管理的其他环节。如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等相互联结、相互促进。可以这么说,一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的时代是难以生存下去的。

当然,在企业绩效管理工作中,人力资源管理工作中,在企业整体管理运作中,我们都存在这样那样的问题,都经历过这样那样的失败或者痛苦,但是只要我们在不断努力,不断改善,不断进步,我们充分相信,我们的企业就能够得到持续稳定的发展!如何做好企业的绩效管理工作 姚

薇

创业软件股份有限公司

浙江

杭州

310012 2012.1157

第五篇：对非公有制企业推行厂务公开民主管理工作的思考2

构建理论体系 推动非公企业厂务公开深入开展

鹤壁市总工会法律部 张中成

在非公有制企业是否推行厂务公开，应该公开那些内容，对那些内容应职代会应该行使什么样的职权，是我们每一位从事厂务公开民主管理工作者在实际工作中经常遇到的一个问题。尽管党和国家出台了一系列的规定，下发了一系列的文件，制定出台了相关的法规制度，但是在推行厂务公开工作的过程中，总有相当一部分党政干部、企业经营者和工会工作者对此产生一些不同的认识，怎么样统一思想认识，正确理解厂务公开民主管理工作在非公有制企业推行的重要性和必要性，意义尤为重要。本文试就自己在实际工作中遇到一些问题的思考，从构建非公有制企业推行厂务公开工作的一些理论体系，强化对厂务公开民主管理的对策方面谈一点不成熟看法。

一、正确认知在非公有制企业推行厂务公开民主管理工作的进程

民主是人类政治文明发展的成果，也是世界各国人民普遍追求的政治价值。新中国成立以后，我国逐步形成了中国特色社会主义民主政治的基本框架，但民主政治建设并不是一帆风顺的，进程仍然是偏低的。1977年，党的十届三中全会召开，把社会主义民主作为一个重大问题重新提了出来，党的十一届三中全会提出，要随着全党工作重心向经济建设 转移，在推进经济体制改革的同时进行政治体制改革，发展民主、健全法制。自此中国民主政治建设开始了崭新的里程。自党的十二大以来，党的历次全国代表大会都对发展基层民主提出了具体要求。把“扩大基层民主”作为“发展社会主义民主的基础性工作”来抓。

公开是民主的基础，没有公开就没有民主。厂务公开是基层民主政治建设的重要条件。改革开放以来，“公开”的花朵首先在农村绽开。由于家庭联产承包责任制取消了人民公社对农村资源的使用权和生产经营权，把这些权力直接赋予了农民，农村首先实现经济民主，农民直接纳税人的民主意识不断增强。在农民的要求下，乡镇政府的财务公开，政务公开应景而生。2000年12月，国务院办公厅发布《关于在全国乡镇政权机关全面实行政务公开制度的通知》，从而使得政务公开成为中国农村基层民主政治的一项制度。随着乡镇政务公开的发展，政务公开开始进入到了城市，出现了县政府的政务公开和省政府的政务公开，从而使得中国的民主政治建设呈现出一个从农村到城市的这样一个发展特征。厂务公开正是在这样一个“公开”成为社会潮流的背景之下，于1998年应用而生。2002年，随着中共中央办公厅、国务院办公厅《关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》的下发，标志着厂务公开民主管理这项工作在全国普遍开展。

党的十七大进一步把“发展基层民主，保障人民享有更多更切实的民主权利”“作为发展社会主义民主政治的基础性工程重点推进。扩大基层民主，是社会主义民主政治建设的重要内容，我国是一个有13亿人口的大国，社会管理层次多，情况复杂，由于我国的社会主义民主建设时间较短，和西方一些经济发达的国家相差上百年的历史，中国的民主政治建设也不可能一蹴而就，而是要经过几十年甚至上百年的历程，同样厂务公开民主管理作为社会主义民主政治建设的一项重要内容，同样经过几十年甚至上百年的发展历程，二、厂务公开民主管理取得的成就及存在的问题 改革开放30年来，我国的经济建设、政治建设、文化建设、社会建设都取得了举世瞩目的成就。1998年，在改革开放进入攻坚阶段、国有企业深化改革的形势下，厂务公开民主管理作为基层职工群众的一个伟大创造应运而生。10年来，厂务公开民主管理在探索中前进，在前进中完善，取得了重要进展。一是厂务公开民主管理已经成为基层民主政治建设的一项重要制度。10年来，厂务公开从无到有、由点到面不断推进，领域不断拓宽，建制率不断提高。截至2007年9 月，全国已建工会组织的企事业单位建立厂务公开制度的有94.5万家。其中非公有制企业62.0万家。二是厂务公开民主管理的基本形式得以确立。职工代表大会制度作为厂务公开的基本载体，不仅在国有、集体及其控股企业得以坚持和进一步完善，还在非公有制企业和事业单位中得到发 展。目前，全国建立职代会制度的企事业单位从1998年推行厂务公开时的27万家，发展到2007年的108.6万家。其中非公有制企业70.9万家。三是厂务公开民主管理的内容不断扩展。顺应广大职工群众日益强烈的参与改革发展的愿望和要求，各地区各部门积极推动厂务公开民主管理工作的领域不断向企业经营决策的重大问题、专业管理的深层次问题拓展。厂务公开内容的深化，既促进了企业的改革和发展，又调动了广大职工的积极性，实现了劳资共建共享、互利双赢的良好局面。四是厂务公开民主管理的法规制度建设取得积极进展。厂务公开民主管理立法工作不断取得进展，法制保障逐步完善。五是厂务公开民主管理工作的领导体制和工作机制基本形成。厂务公开民主管理的推行，加强了企业管理，扩大了基层民主，强化了群众监督，保障了职工群众的合法权益，推动了社会主义民主政治建设，促进了改革发展稳定的大局。厂务公开民主管理这一具有鲜明中国特色的民主制度和基层民主实践，日益显示出巨大的政治优势和作用。

我们在肯定成绩的同时，也要正确认识工作中的不足。据全国第四次厂务公开调研结果显示，在非公有制企业推行厂务公开民主管理制度，虽然开局很好，但非公企业有300多万家，总的建制率只有10%左右，推行厂务公开民主管理工作任务相当艰巨。个人认为，厂务公开民主管理要在非公有制企业全面贯彻落实，要实现在非公有制企业真正实行厂 4 务公开民主管理，不仅需要一个探索完善的过程，甚至还需要有一个较长的阶段，仍然需要付出艰巨的努力，任重道远。

（一）当前非公有制企业厂务公开民主管理工作存在的主要问题

（1）思想认识不适应新形势、新任务要求的问题。对国有企业的厂务公开民主管理工作，一些地方和在国有、集体及其控股企业、事业单位的领导满足现状，认为厂务公开工作推行10年来，该做的都做了，差不多了，甚至产生厌烦情绪；有的认为工作已经上了轨道，领导不再像以前那么投入了，甚至把工作完全交给了工会；有的对今后厂务公开民主管理如何深化缺少办法，出现工作重点不突出、求新不求深等问题。对于在非公有制企业实行厂务公开民主管理，有的同志仍有不同看法，有的存在畏难情绪，顾虑很多，信心不足，标准不高，迟迟打不开局面。

（2）执行厂务公开制度存在随意性，落实职代会职权不规范。制度规定公开的事项，不公开，不及时公开，不如实公开；

（3）当前厂务公开民主管理的立法建制工作相对滞后；（4）厂务公开民主管理的理论研究落后于实践。比如，厂务公开民主管理和现代企业制度是什么关系，以职代会为基本形式的厂务公开民主管理制度是不是我国现代企业制度的特色；国有企业创建的职代会制度为什么能在许多非公有制企业开花结果；非公有制企业要不要实行民主管理，非公有制企业实行民主管理同国有企业有什么异同等等。

（二）存在问题的原因

笔者认为，目前影响非公有制企业全面贯彻落实厂务公开民主管理工作的主要原因有以下三个方面：

一是理论体系没有完全形成，认识问题没有得到彻底解决。通过这10多年厂务公开工作的深入开展，国有及其控股企业党政领导对厂务公开工作重要性的认识有了一个较为明显的提高。但是，在非公有制企业，企业的投资者对此认识还有一定的争议，有的还没有完成理解，还存在一些模糊认识。

二是政策保证不够。目前，支撑企业职代会制度、厂务公开民主管理的法律法规主要有：《宪法》、《全民所有制工业企业职代会条例》、《公司法》和《企业工会工作条例》。《宪法》和1986年国务院颁发的《全民所有制工业企业职代会条例》它对国有企业具有指导意义。《公司法》规定：公司依据宪法和法律，实行职代会制度和其它形式，实行民主管理；《公司法》虽然都提到了在非公企业实行民主管理，但却对推行职代会制度没有做出明确的要求。《企业工会工作条例》虽然在很大程度上进迈了一大步，明确提出了非公企业职代会和职工大会的四项职权，明确了非公有制企业厂务公开的内容，但一是由于《企业工会工作条例》不是法律法规，是全总的一个规范性文件，在法律效力上偏低，另外一个原因是，《企业工会工作条例》只明确提出了非公企业职代会和职工大会的四项职权及厂务公开的内容，既没有明确提出非公企业都要实行职代会、厂务公开制度，更没有提出如果不推行职代会、厂务公开制度所应当承担那些法律责任。因此，也正是由于在非公企业全面推行职代会、厂务公 6 开制度缺乏强有力的法律武器做指导，导致在推行过程中难度偏大。

三是推动难度较重。目前，国家、省市虽然都成立了厂务公开工作的领导机构，但是具体工作的推动在工会组织。在非公有制企业，由于非公企业特殊的劳动关系，决定了企业中劳资双方地位的不对等，职工始终处在从属的弱势地位，职代会制度很难达到全面推行，工会干部畏难情绪较大。一是工会主席角色错位。在诸多非公企业，有的工会主席由副书记、纪委书记或行政副总兼任，这还算不错，但更多的是工会主席由行政中层干部兼任，或由企业经营者的亲属兼任。在利益关系出现矛盾时，在他们所代表的多种角色中，有的被强化，有的被淡化，有的被模糊。而被强化的往往是党政的角色，淡化的是工人利益代表者和维护者的角色，模糊的是在多种角色中力求寻找平衡。正是这种角色错位，使工会主席难以站在与企业经营者对等或平等的位臵上，旗臶鲜明地履行维护职责。二是工会组织孤军奋战势单力薄。工会组织维护职工权益，最根本的依据是《工会法》，但《工会法》的执法主体并不是工会，而是政府及其相关部门以及人民法院。由于工会没有执法权，只有监督建议权，总是处于从属地位，因此显得监督分量不足，人微言轻，企业行政不予理睬也没办法。三是基层工会组织受到严重削弱。在非公企业中，尤其是一些改制企业，原来比较规范完整的企业政工队伍受到严重削弱，撤消的撤消，合并的合并，工会专 职干部大量减少，大批兼职工会干部整天忙于生产经营以及烦琐的事务性工作，工会工作很难深入下去，抓出成效。四是工会自身建设有待加强。据调查，不少职工在遇到劳动关系问题时不找工会。不少工会干部不懂法律、不懂经济、不懂管理，对工会工作一知半解；在具体工作中表现为不善干、不敢干、不会干；在参与协调劳动关系中无能为力或束手无策。有的在参政议政中提不出有分量的建议，或隔靴挠痒，或浮在表面；有的在具体利益维护中谨小慎微，畏首畏尾；有的则心存“车到码头船泊岸”、“多一事不如少一事”的消极思想。这些都严重影响了工会基本职能的发挥，影响了企业厂务公开民主管理工作的开展。

三、在非公有制企业推行厂务公开民主管理的几点建议 如何推进非公有制企业厂务公开民主管理工作，笔者认为应该坚持“以理论为先导，以立法为保障，以平等为前提，与企管相结合，以双赢为目标”的工作思路，循序渐进，逐步深化。

（一）以理论为先导，正确引导非公有制企业经营者、投资者对推行厂务公开民主管理工作重要性的认识

（一）市场经济条件下，企业劳动者与企业经营者、投资者地位的平等性

在非公有制企业进行调研，经常会听到这样的一些说辞：非公有制企业企业是老板的，老板想干什么，不想干什么是老板自己的事情，厂务公开应该在国有企业推行，非公 有制企业无所谓，没有什么必要。那么，为什么会产生这种认识，笔者认为这中间有一个重要的理论概念问题没有搞清楚。这就是，在市场经济中企业职工和企业经营者、投资者的地位是一种什么样的关系。

我们知道，市场经济是一种借助于市场机制才能运行和发展的经济。在市场经济中，企业的一切生产和服务都是以市场需求为目标的，所需的一切生产要素，包括生产资料和劳动力也都取自于市场。就是说，不仅企业所投入的物的要素是商品，其使用的劳动力也是商品。企业只有在市场上将这两种要素购买并且将其结合起来，才能生产，也才真正构成企业。因此，企业就是经由市场将劳动和生产资料两种要素结合为一体的一个经济单位。或者说是一个人力资本与非人力资本的特别的契约关系。人力资本理论认为，资本应划分为以厂房、机器设备为代表的实物资本和以劳动力为代表的人力资本两类。所谓人力资本是指经过一定的教育培训后形成的劳动者的知识和能力，是劳动者的劳动能力资源。人力资本是活的生产要素，是创造价值的生产要素，是起着决定性作用的生产要素。劳动者运用自己的人力资产进行自主劳动而获取对剩余劳动的索取权等权利，即人力资本所有权。它作为现代经济直接生产过程的要素投入，与其他生产要素结合在一起形成产出。广大职工的劳动力资本、技术资本与业主的货币资本、实物资本形成的契约关系，是一种在人格平等的基础上的合作关系。因此，在市场经济条件下，不管是公有制企业，还是非公有制企业，劳动者和企业的经营者、投资者的地位是平等的，双方根据“投资额度”的不同，各自都对企业的发展和生产经营享有不同程度的决策权、管理权及剩余价值的分配权；并且根据权利义务对等的原则，双方都享有相应的权利和义务，或者说，都有承担尊重对方权利的义务。因此在市场经济条件下，推行厂务公开，实行民主管理，是职工作为劳动者投入人力资本的权利，这种权利是通过“合资”的形式合理合法取得的。既然企业是人力资本与非人力资本的一种特别的契约关系，契约关系是一种民事上的平等主体的关系。那么，人力资本和非人力资本在企业中的地位就应当是平等的。人力资本所有者就应当同非人力资本所有者一样，具有获得利润的同等权利，具有参与企业管理的同等权利。而不是说，厂务公开应该在国有企业推行，而在非公有制企业无所谓，没有什么必要。

（二）劳动者地位的平等性决定了非公有制企业应当推行厂务公开民主管理制度

中国工人阶级是国家的领导阶级，广大职工是国家的主人。不可否认，在非公企业中，劳动关系具有某种雇佣劳动的特点，但这些企业是在社会主义公有制占主体地位条件下的重要经济成分，它们必须接受社会主义政策指导和法律法规。非公企业的职工不是资本主义私有制度条件下的雇佣劳动者，他们作为工人阶级的重要组成部分，同样是有中国特色社会主义事业的建设者，同样是国家的主人。非公企业的 职工是以国家主人的身份在其中劳动和工作的。他们的合法权益应受到法律的保护，他们参与社会事务与企业管理的民主权利应依法得到保护和尊重。在非公有制企业，尽管职工不是资本的主人，或者说，不是不变资本的主人，但他们是劳动和技术的主人，或者说，是可变资本的主人。可变资本是能够带来剩余价值的。因此，在非公有制企业劳动的职工，有权力关心自己的劳动成果，有权力过问劳动过程的劳动标准和自己应得的劳动权益。企业是职工工作、生活的依托，职工有义务关心企业的生产经营，有责任为企业兴旺发达献计出力。在非公有制企业，推行厂务公开，让职工参厂情、议厂政、促厂兴，通过厂务公开民主管理给职工一个明白，给企业一个清白，是社会主义市场经济条件下是为建立稳定协调的劳动关系，维护好职工的合法权益，调动起职工的积极性，共谋企业发展，实现劳资双方互利双赢的一种有效手段，在非公企业推行厂务公开，实行民主管理是有其存在和发展的现实和理论根据的，是由于我国职工主人翁地位的性质所决定的。

理论是行动的先导，理论的创新指导工作的创新。马克思的资本论、辩证法、科学社会主义形成了共产主义的理论体系，指导了轰轰烈烈的共产主义运动。同样，劳动者与企业经营者、投资者地位的平等性决定了非公有制企业应当推行厂务公开民主管理制度，这是我们推动非公有制企业厂务 公开民主管理制度的基石。党的十七大强调，要坚持中国特色社会主义政治发展道路，坚持党的领导、人民当家作主、依法治国有机统一，坚持和完善人民代表大会制度、中国共产党领导的多党合作和政治协商制度、民族区域自治制度以及基层群众自治制度，不断推进社会主义政治制度自我完善和发展。党的全国代表大会第一次把基层群众自治制度纳入中国特色社会主义政治制度范畴，充分体现了我们党对发展基层民主的高度重视，也对新形势下的厂务公开民主管理工作提出了新的更高要求。我们要更加自觉地把厂务公开民主管理放在发展社会主义民主政治的全局中来认识，更加主动地把厂务公开民主管理作为发展基层民主的重要任务来把握。发展基层民主、保障人民享有更多更切实的民主权利是发展社会主义民主政治的基础性工程。我国人民生产生活的重心在基层，基层公共事业的发展和基层公共事务的管理涉及人民群众的切身利益，基层民主同保证人民合法权益密切相关。把基层民主发展起来，就能有效推动其他方面民主的发展。厂务公开民主管理是发展基层民主的重要制度安排，能够保障职工群众对企业改革和生产经营的知情权、参与权和监督权，引导他们依法直接行使民主权利，实现自我管理、自我服务、自我教育、自我监督。这对于坚持和巩固人民当家作主的政治地位，反映和实现人民群众的意志和愿望，调动一切积极因素为改革开放和社会主义现代化建设服务，实现好、维护好、发展好广大职工群众的根本利益，发展社会 主义民主政治，都具有十分重要的作用。同样，在非公有制企业推行厂务公开民主管理是加强基层民主建设、发展社会主义民主政治的必然要求。

（二）以立法为保障，制定刚性措施，保证非公有制企业厂务公开民主管理工作的落实

要适应新形式，加快非公企业民主管理立法进程，在全省要尽快制定出在非公企业推行职代会制度的刚性措施：一是要通过立法的形式，使职工代表能够进入企业的管理层，参与其动态的管理，影响和制约企业的经营决策；二是要明确在非公企业实行职代会的程序要求，对不推行职代会所应该承担的经济责任和法律责任予以明确；三是县区工会每年对非公企业职工民主管理工作实行年检制度，对一些非公企业民主管理工作开展不力的单位不予年检；四是要制订出台与企业管理相关的法律法规的结合。比如，在非公企业不推行民主管理工作，没有经过当地县区工会年检合格的，工商部门不得为其年检，并给以限期整改，整改不达标的吊销其营业执照；税务部门在年检时，没有经过当地县区工会年检合格的，税务部门不发给其发票，从而形成综合治理，齐抓共管的良好局面。

（三）以平等为前提，提高职工和企业经营者、投资者主体地位的对等性

在非公企业，如果要让一个实际上受企业经营者领导处于弱势地位的工会主席代表职工在企业按照有关的法律法规履行维护职工的合法权益，发挥职代会的作用，难度是不言而喻的。因此，要加强非公企业的民主管理，全面推行职代会制度，必须要 13 突破现行的一些管理模式，实行非公企业职代会上升一级维权，尽量实现主体地位的平等。

1.以县区为单位，打破传统的工会干部管理模式，在非公企业推行工会协理员制度。要借鉴外省市的一些做法，在全省迅速建立一批熟悉工会工作，敢于维护职工合法权益的职业化工会干部队伍，以适应新形势下工会工作的需要。

2.严格把关，切实实行职代会向上级工会报告制度。具体而言：一是企业拟召开职代会的时间，要向上一级工会报告。基层工会非特殊情况下召开职代会的时间要提前半个月报请上一级工会，上一级工会要在充分听取基层工会的具体工作时间安排后，派出工会协理员按照召开职代会的程序到企业指导帮助其筹备会议。二是具体职代会的召开时间，要经过上一级工会的批准。上一级工会要在充分听取基层工会和工会协理员的详细报告后，认为会议筹备成熟的才能召开。三是召开职代会时上级工会要派人参加。四是拟提交职代会的集体合同草案要报请上一级工会同意。

3.综合治理，齐抓共管。近日，《河南省企业职工民主权利保障条例》刚刚出台，我要切实抓住《河南省企业职工民主权利保障条例》刚刚出台的有利时机，抓紧制订相关的规范性文件，比如，县区工会每年对非公企业职工民主管理工作实行年检制度，对一些非公企业民主管理工作开展不力的单位不予年检；在非公企业不推行民主管理工作，没有经过当地县区工会年检合格的，工商部门不得为其年检，并给以限期整改，整改不达标的吊销其营业执照；税务部门在年检时，没有经过当地县区工会年检合格的，税务部门不发给其发票，从而形成综合治理，齐抓共管的良好局面。

总之，工会作为推进非公企业民主管理的推进者、组织者和监督实施者责任重大。党政和社会有关方面的重视要靠工会去推动，企业主、经营者的态度转变要靠工会去宣传，职工素质的提高要靠工会去培训，民主管理的运作要靠工会去组织，在非公企业全面推行职代会制度，工会组织责无旁待。

（四）与现企业管理制度相结合，提高企业推行厂务公开民主管理工作的主动性

非公有制企业，特别是一部分私营企业是以个人投资为主体或业主、家庭所有的自然人产权，逐步发展壮大起来。由于投资主体的单一性，企业所有权与经营权合为一体，不可避免地造成企业投资上的封闭性、管理上的家族式、用人上的排外性和决策上的独断性，加之缺少社会化的监督机制，不可避免地忽视职工民主管理，严重制约了私营企业的发展和壮大，出现了一些企业在短期内快速膨胀之后就走向衰退的现象等。这部分非公有制企业，要想迈上新的台阶，求得新的发展，必须在强化企业资本构成、分配方式、成本结构、资源配臵等专业管理的同时，通过推行厂务公开民主管理形式，吸纳企业广大职工的智慧，使决策趋向民主化、规范化、科学化。这是企业自身发展壮大的内在要求和现实选择。

第一，厂务公开民主管理是现代企业管理理念的一个重要内容。目前，全球化现代企业的制度变迁经历了管理革命、资本革命到创业革命。而企业管理已经历了经验管理、科学 管理，发展至当今的文化管理阶段，人群关系论、行为科学等新的管理理论不断推陈出新。20世纪中期以后，西方市场经济国家走出了资本时代，进入知识时代，企业管理者纷纷从“一本论”即“资本管理”的思想向“两本论”即“资本+人本管理”的思想演变，进而出现了“人本企业”的全新管理模式。吸收职工参与企业管理，在西方市场经济国家已成为一股潮流。如在德国推行劳资双方推选同等数量的代表，共同决定企业管理的政策，简称“共决”。在法国各派工会提名，经职工选举产生“企业委员会”，对企业经营管理起顾问和咨询作用。在日本推行与职工共同组成机构，劳资协议、协商生产计划经营方针、技术培训等，还组织“质量管理小组”监督企业产品的质量。在美国有些企业允许工会代表列席公司董事会，较普遍的是吸引工人购买企业的股票，使工人手中有企业股票的“人民资本主义”的政策。在卢森堡，法律规定所有企业都要建立职工代表团制度，职工代表“海选”产生，一年6次听取企业行政的情况通报，了解企业情况。在有关职工利益的重大问题上享有与企业行政的共决权。如遇解雇职工的问题，职工代表团享有否决权。他们这样做的理论根据十分简单，企业投资是老板的，但工人不劳动，产品不会自己跑出来，因此企业应该共同管理。

从以上事实可以看出，职工民主管理制度不是社会主义国家所特有，更不是国有企业所独有。在资本主义国家的私有企业中，尚且可以实行民主管理，在我们人民当家作主的 社会主义中国，不论是公有制企业，还是非公有制企业，在职工参与民主管理上理应比他们做的更好。企业改革的方向是建立现代企业制度，加强企业管理是永恒的课题。在社会主义市场经济条件下，职工与企业是互利共赢的利益共同体，职工比以往任何时候都更加关心企业的前途和命运。推行厂务公开民主管理，有利于按照建立现代企业制度的要求，完善企业法人治理结构，促进企业建立健全内部制约和监督机制。同时，通过广泛听取职工群众的意见和建议，有利于及时发现企业管理漏洞，进一步健全管理制度，提高管理水平，不断增强企业活力和竞争力，推动企业的改革发展稳定，促进经济又好又快发展。

第二，推行厂务公开民主管理，是现代企业管理的重要组成部分。

在企业内部，投资者、经营者、劳动者都是企业重大利益相关者，是实际上的三个利益主体。他们在同一企业中首先是利益共同体。企业效益提高，投资者可以获得更多的红利回报，经营者可以提高经营业绩奖励，而劳动者则可以增加工资。同样，企业亏损倒闭，投资者承担的是失去资产的风险，劳动者承担的是失去赖以生存的岗位的风险。而且在一定意义上说，劳动者对于企业利益共同体的相关度更为密切与直接。企业在市场竞争中遇到风险，投资者可以有采取其他手段、措施、途径规避风险；经营者也可通过自己的社会地位另谋高就；而劳动仍是劳动者谋生的主要手段，与企 业很大程度上是“一损俱损、一荣俱荣”的关系，企业一旦遭遇风险与不测，他们中很多人就有可能下岗失业，沦为“弱势群体”，他们同样承担着经营风险与责任。既然员工是所在企业重大利益相关者，他们就应平等地享有对所在企业的知情权、民主参与权、民主监督权、民主决策权。那种认为只有投资者才关心企业的命运，才承担风险，才对企业决策有发言权的观点带有很大的片面性。在社会主义市场经济条件下，职工与企业是互利共赢的利益共同体，职工比以往任何时候都更加关心企业的前途和命运。推行厂务公开民主管理，通过广泛听取职工群众的意见和建议，有利于及时发现企业管理漏洞，进一步健全管理制度，提高管理水平，不断增强企业活力和竞争力，推动企业的改革发展稳定，促进经济又好又快发展。因此，在非公有制企业推行厂务公开民主管理，不仅是建立现代企业制度、完善法人治理结构的必然要求，更是企业改革的方向，加强企业管理是永恒的课题。

第三，通过民主管理调动和发挥职工群众的积极性和创造性，推进企业健康发展。

不论是公有制企业还是非公有制企业，企业的经营活动都需要每个职工积极努力去工作，以企业目标为己任，尽心尽责，献智献力。通过厂务公开民主管理，集中职工智慧、意见和建议，实行科学决策和管理。私营企业的财产是其个人的，企业主拥有对资产的处臵权。但随着企业规模的扩大，特别在现代生产和技术条件下，企业的行为已不单单是业主 的个人行为，而是与国家、社会、职工密切相关的整个社会行为的一部分。这就提出了一个新的问题，作为资产所有者，“你说了算，但不一定你说了对”，为了使你说了对，必须建立职代会制度或实行其他形式的民主管理，在决策中吸纳民智，使决策趋向民主化、规范化、科学化。

（五）以双赢为目标，切实增强非公有制企业推行厂务公开民主管理工作的自觉性和主动性

在国有企业，职工与经营者是一个利益共同体。在非公有制企业，职工是国家的主人的身份没有改变，但在企业是雇员、打工者，这种雇员、打工者的身份能否与企业经营者结成利益共同体，成为人们争论的焦点。笔者认为，无论什么样的企业都是由出资者、经营者和劳动者三个利益主体构成的，这实际上是资本、管理、劳动三个要素人格化的代表，企业经营者支出的是金融资本，职工支出的是劳动资本，各自行使不同的经济职能，享受不同的经济利益，这三者应该是一个紧密相连缺一不可的利益共同体。面对市场激烈竞争的压力，企业要生存发展，只靠投资者、经营者显然是不够的。人是生产过程的主体，充分调动劳动者的潜能，发挥劳动者的积极性、创造性、参与性，必须树立“以人为本”的科学理念，组织职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督，其根本目的就是赋予企业劳动者一定的地位和权力，给劳动者以应有的尊重，使劳动者的积极性、创造性得以最充 分的发挥，进而直接推动生产力的提高和企业的发展。而民主管理恰到好处地提供了一个平台，使广大员工通过民主管理提升主人地位，经营者通过倾听职工意见，完善管理，双方通过沟通协调谋取企业与员工“双赢”。

（四）现行不和谐的劳动关系状况要求实行厂务公开民主管理。

目前为数众多的非公有制企业尚处于资本原始积累阶段，一般经营规模不大，管理水平不高，职工综合素质不强，工会工作力量比较薄弱，加之业主追求利润最大化，使得职工的合法权益得不到应有的保障，从而导致一些非公有制企业劳动关系紧张。一些企业没有保障法律法规赋予职工的知情权、参与权，对涉及职工切身利益的工资、奖金发放和社会保险是否办理等不公开；一些企业没签订劳动合同，职工法定的休息休假权受到侵害；少数私营企业主克扣或拖欠职工工资的现象较为严重，甚至不参加社会保险，职工养老、失业、医疗、工伤、生育等社会保险难以落实等等。因此，在非公有制企业维护职工合法权益的问题显得紧迫而突出。非公有制企业通过实行民主管理，实现劳资双方由对抗转为对话，由对立转为合作，不仅可以从源头上维护职工的经济利益和精神文化权益，而且可以加强经营者与职工之间的沟通、了解、配合、合作，减少磨擦成本，促使劳资双方都能够站在法制的轨道上解决矛盾和纠纷，把诸多矛盾消除在事前和企业管理的过程中，最终达到劳资两利，实现双赢。

总之，推进非公有制企业厂务公开民主管理工作，笔者认为应该坚持“以理论为先导，以立法为保障，以平等为前提，与企管相结合，以双赢为目标”的工作思路，循序渐进，逐步深化。