第一篇：以文化力提升集团竞争力
以文化力提升集团竞争力
回顾中国汽车工业近些年的发展历程，在产业规模不断扩大、产业地位逐步提高、产业结构合理调整的同时，也带来产能过剩、竞争加剧、环境污染等一系列问题。面对如此态势，一汽要顺应时代需求、创新发展、增强自身竞争力，就必须把积淀的历史、技术、管理、人才等方面的优势释放出来。这需要硬件支持，更需要软件支撑，也就是向文化创新要动力。用文化力把员工凝聚在一起，借助精神力量、文化力量铸就一支干事创业的队伍，从而提升集团整体竞争力。
文化力与竞争力的关系
企业的竞争力来源于所拥有的资本，这其中又可以分为三个层面。第一是实物资本，即拥有产品研发、生产制造、质量管控、市场营销、成本控制以及提供优质产品及服务的能力。第二是制度资本，包括企业的管理体制、运行机制、品牌号召力、产权制度、企业规模等。第三是文化资本，即企业的使命、经营理念、发展战略、价值观念、创新活力等。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的研究显示，与生产效率、公司业绩、管理效率相比，企业文化与企业竞争力的相关系数最高。这表明，文化资本虽然是无形的，但却是整合实物资本和制度资本的重要力量，是企业最核心的竞争力。
一汽作为央企，政治责任、经济责任、社会责任集于一身的特点决定了我们体制、机制上的灵活性较欠缺，也阻碍了企业在新时期用新方法实现价值最大化。与其他企业相比，我们在物质层面、制度层面的优势也日渐减弱。在“标兵渐远，追兵渐近”的态势下，如何寻求一汽发展的动力，这是需要我们不断探索的课题。
引入先进技术、完善管理制度确实为良方之一。这些年，集团实行的奥迪特评审、TPS、扁平化管理、事业部制、矩阵式管理等确实为企业发展增添了一定活力。但这些优越的体制、机制，满足得了一时之需，却解决不了最根本的问题——人的问题、人的思想问题。人的主观能动性如果不能调动起来，则企业长久发展的核心竞争力就无法铸就。技术让一个企业强大，管理让一个企业壮大，文化却能让一个企业伟大。因此向文化创新要动力，增强企业文化的竞争力，是一汽发展最持久、最强大的动力源。
文化力在竞争力中的作用
很多社会现象起点在经济，但终端在文化；经济活动延伸到较远的目标，就一定会碰到文化问题。现在很多企业都喊做企业文化建设工作，但却出现“理念上墙、产品下药”，“业绩爬楼、员工跳楼”的恶性事件。企业发展的所有问题，归根结底在于文化问题，在于文化理念与生产经营分为两张皮，这也使得企业文化成为伪文化、弱文化。
事实上，企业文化真正的作用一是引导正向理念。《朱子家训》中有句名言：“刻薄成家，理无久享，伦常乖舛，立见消亡。”企业文化只有符合伦理道德和社会需求，才能借助产品和服务在人间播撒和美仁爱的种子。二是感化人心，即用文化润物细无声的内化之法，引导人们形成文化自觉和行为自觉，从而规范企业发展、促进员工成长。三是培育集体人格。心理学家荣格说：“一切文化都沉淀为人格。”企业文化就是要通过感化力使员工在企业中形成人格共性。
正因为企业文化有此内涵、意义，使得文化力对企业竞争力的提升作用更加凸显。一个企业，只有文化体现出比物质和制度更强大的力量，才能造就更大的进步；只有生产经营体现出文化的品格，才能进入更高的发展阶段。一汽要想成为具有国际竞争力的重要汽车制造商，就必须建设顺应时代发展、满足用户需求、代表员工心灵成长的企业文化，向文化创新要动力，用文化力带动物质层面创新和制度完善，使其交融、支撑、发展。
提升文化力的途径和方法
一汽60年的历史，孕育了“争第一、创新业、担责任”的文化理念。自建厂之初，经历计划经济时期、改革开放、加入WTO，直至建立现代企业制度，一汽文化就如血液一般流淌在一汽人的身体里。今天，我们步入了以做强做大自主事业为标志的第四次创业的新时期。如何传承、弘扬一汽文化，为其注入新内涵，以文化力为集团发展添动力，是时代赋予我们的使命。
一是用共同的信念统一意识，构筑理想。经历一甲子的发展，一汽已成为遍布14个省市的庞大集团。发展过程中，各分子公司加入集团的顺序有别，在经济成分、管理模式、地域文化、利益分配上存在多样性，这就使得文化理念呈现多元化特点。在队伍建设上，员工对集团历史及文化的认知程度也不尽相同。如何把多样性的组织和人员凝聚成一个整体，这就要靠文化的力量。
文化力最核心的就是树立共同信念，形成万人同时前进的统一步伐。为了践行这些思想，我们以“争第一、创新业、担责任”的核心价值理念构筑起一汽人共同的信念基础，用“一主”的原则保证一汽文化核心理念体系要素的一致性。但作为性质多样的企业，在寻求共性的前提下还要尊重个性。于是在“一主”的同时还主张“多元”。“一主多元”的企业文化建设原则既能够保证全集团思想统一、步调一致、凝心聚力，又能充分结合分子公司的个性优势，调动起12.8万员工的积极性和主动性，使企业文化建设落地更实。通过共同信念的构建，形成一汽人的集体人格，培育成一汽人的文化自觉和行为自觉。
二是用精神的力量激发斗志、攻坚克难。人靠精神才能提升自我价值，企业只有靠精神才能长久发展。高尚的精神是成就企业的重要元素。一汽在60年的发展历程中，积淀了“学习、创新、抗争、自强”的精神。这八个字是一汽人的精神记忆、灵魂、血脉，是一汽区别于其他企业的遗传密码，是一汽人自我确认、阐释、表达的符号体系。它不仅包含着自力更生、艰苦奋斗、顾全大局、为国争光的解放精神，学习创造、忘我奉献、不为人后的红旗精神，爱铸造、能吃苦、打硬仗、夺排头的铁军精神，燃烧自我、暖亮他人的动能精神；更是体现了善于刀具创造的张国良钻研精神，持续进行“四改进”的于永来精神，一心无私为工友的李放精神，奉献汗水、奉献知识的李黄玺精神„„这些具体化的一汽精神，是在一汽这片热土上熏陶、感知、体验、固化而来的，是一汽人的集体心智模式和思想境界。
一汽第四次创业需要精神力量的支撑。把一汽人的传家宝发扬光大，是时代赋予我们的责任。丰富完善一汽精神内涵，挖掘一汽精神的人格化载体，并用生动感人的实例来展现，持续固化员工对“我是一汽人”的情感归属，强化“我为自己是一汽人而骄傲自豪”的情感认知，增强“我为一汽做了什么、我还能为一汽做什么”的责任感和使命感。
三是用愿景的描绘明确使命、凝聚力量。梦想感召人不断前行，愿景激励企业持续发展。一汽就是要通过建设具有国际竞争力的“自主一汽、实力一汽、和谐一汽”，实现“红旗复兴、解放更强，产业报国、职工幸福”的梦想。一汽是集全国之力建设起来的。为了践行产业报国的誓言，我们造出了中国人的第一辆汽车，第一个跨上百万辆生产台阶，助推中国汽车工业迈上一千万辆生产大关。在一汽的发展史上，首先耸立的不是厂房和机器，而是中国汽车工业长子的责任、拼搏进取的精神和抗争自强的意识。践行一汽梦没有止境。红旗H系列、L系列车的下线，是国人红旗梦的复兴，是国车传奇的延续，是我们勇担发展民族汽车工业重任的最生动体现。
空谈误企，实干兴业。我们要以实现美丽一汽梦为统领，把“我的梦•一汽梦•中国梦”相融合，营造“展示有舞台、干事有平台、进步有跳台”的环境氛围，使员工在实现一汽梦的征途上实现自己的人生价值，凝聚起全体员工实干圆梦的激情。
总之，企业文化是企业发展取之不尽、用之不竭的动力源泉。提升文化竞争力，就要传承一汽60年优良传统，用企业文化弘扬抗争自强的精神，激发追求奋斗的激情，树立履职担责的意识，把一汽自主事业做强、做大、做优。2
第二篇：文化力提升竞争力之我见
近年来，一公司华南公司从观念、机制、制度等方面培育适合项目文化生根、发芽、生长的土壤，积极打造团队文化、经营文化、管理文化、品牌文化，展示了企业良好形象，提升了企业持续发展的核心竞争力。
打造精诚合作的团队文化。华南公司始终坚持不懈抓好团队建设，从营造良好的项目文化氛围入手，以文化教育人、引导人、感染人，提高责任心、增
强凝聚力、强化执行力。一是以情感人、以诚待人，不断增强企业的“吸引力”。不断寻求善待每一位员工的途径，为员工免费办理商业门诊保险，每逢节假日为员工送去慰问品，开展形式多样的文化活动，营造出催人奋进的文化氛围。二是建立公平公正的人才激励机制，激发员工的“动力”。着力营造相对公平的竞争环境、创造相对公平的利益平台、建立良好的权利运行秩序。制定完善合理的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才，最大限度地激发了员工的积极性、主动性和创造性，达到了“人尽其才”的目的。三是建立学习型项目，不断挖掘员工的“潜力”。通过开展学习型项目创建活动，强化团队学习，使“工作中学习，学习中工作”的理念得到广泛认同。采取走出去、请进来的方式，通过中层干部培训、专业技术人员培训、岗位技能培训、青年职工夜校、农民工学校等形式，把学习力转化为创新力，造就了一支数量充足、素质优良的人才队伍，提升了项目管理水平，增强了企业综合实力，为科学发展夯实基础。
遵循“质量第一”的经营文化。推行“质量是企业的生命，质量是员工的饭碗”、“过程创精品，现场促市场“的理念，让全体员工认准一个道理：只有业主满意才是在市场上畅通无阻的“通行证”。健全三级质量管理网络，完善质量目标、现场施工、质量检验等保证体系，制定质量技术三级交底、材料设备检测试验、质量事故处理和工程回访等管理制度，保证了全面质量管理的制度化、科学化。
追求“精打细算”的成本管理文化。企业以盈利为目的，而项目是企业盈利的“细胞”，降低项目成本是实现企业利润最大化的最佳途径。“降成本、争市场”是华南公司永恒的成本管理主题。各项目通过降低投入从严格控制人工费、货比三家降低材料采购费、灵活安排减少机械设备租赁费、科技创新施工方案节约财物投入费、量入为出控制非生产性支出费用等办法，达到了降本增效的目的，取得可观的效益。
构建“特色鲜明”的品牌形象文化。一是抓工地有形化建设，突出视觉效果。以创建总公司CI金奖为载体，做到CI策划规范统一、特色鲜明。二是抓现场文明施工，展示企业实力。做到管理制度、文明现场、作业过程、人员配备“四个标准化”，并以“安康杯”知识竞赛、“安全生产月”活动为契机，以创建安全文明样板工程为载体，加强过程控制，突出系统管理，确保施工现场做到材料堆放整齐、公告整齐划
一、安全防护严密规范。三是拓宽宣传渠道，弘扬企业品牌。通过多种宣传途径和手段，及时将公司的文化理念进行传播，提高品牌知名度和美誉度，扩大企业的影响力，为公司发展造势。
第三篇：以文化力提升乡镇卫生院的竞争力
以文化力提升乡镇卫生院的竞争力
（公安县埠河镇卫生院，湖北 荆州434302）
【摘要】随着新型农村合作医疗制度的不断深入，农民健康需求水平的不断提高，对新形势下乡镇卫生院的建设提出了新要求。文章介绍了公安县埠河镇卫生院终坚持文化建设与医院管理相互作用，相互渗透，以先进文化力提升综合竞争实力,促进了卫生院健康持续发展。文章从三个角度总结了该院文化建设的基本做法,同时针对目前存在的问题就如何进一步完善医院文化建设进行了分析和探讨。
【关键词】乡镇卫生院；文化建设；综合竞争实力
随着农民健康需求水平的不断提高，对新形势下乡镇卫生院的建设提出了新的要求。乡镇卫生院如何突破发展瓶颈，提高自身综合竞争实力，成为农村卫生管理者始终探索和努力实践的第一要务。公安县埠河镇卫生院在充分总结近年来主要管理经验的基础上，确立了新形势下该院改革与发展的文化理念：仁爱修身，互尊互信；敬业求存、诚信立业。该院始终坚持以文化力作用于职工思想信念的引领，将文化力渗透管理，提高医院境界，从而提升卫生院综合竞争实力，取得较好效果。
1仁爱修身，互尊互信，构建和谐的工作关系。
针对乡镇卫生院不景气的现状，该院从医院文化建设抓起，引导
职工信念，仁爱予人，修身律已，尊重患者，全方位满足病人需求，起到了沟通医患关系、稳定农村病源的积极作用。
1.1坚持以人为本，树立共同愿景。
该院在前几年职工思想一度参差不齐。该院通过尊重、重视、理解和激励职工，充分发挥他们各自潜能和长处。选拔地方上有名望的资深医生在门诊部把关，安排科班出身具有临床经验的医生到住院部负责，派送年青医务人员到上级医院进修，挑选业务技能欠缺但社会活动能力较强的医务人员充实到农村，从事大卫生管理和市场开发。人尽其才，物尽所用，使每位职工在自己适合的岗位上感受到实现价值的愉悦。引导职工树立‚分配要有满足感，事业要有进取心‛、‚离开了集体发展，个人发展无从谈起‛的文化理念，从而把个人发展与集体发展有机结合起来，把‚服务病人，院兴我荣‛的理念变成每个职工共同的理想和愿景。
1.2坚持病人优先，完善人性化服务。
为了更好践行‚以病人为中心，以医疗安全为核心‛的管理理念，该院组织专班，结合本院的特点进行了一整套 ‚人性化服务设计‛。镇卫生院、村卫生室实行急救统一联动，救护车24小时及时送病人入院、转诊；镇合管办开展术前访视，术中关怀，术后随访，实行关怀服务；对孕产妇从围产期到入院分娩，到新生儿保健实行一条龙服务；开设温馨病房，为特殊情况的病人提供温馨、秘密性良好的就诊环境。对病人从入院到出院，全方位满足病人多样化、个性化需求，并将服务延伸到院前预防、健康指导等，探索并逐步完善了农村全科医学服务模式。
1.3坚持互尊互信，加强医患沟通。
互相尊重是加强医患沟通的基础，是医患双方信任的重要前提。该院在工作中，建立了医患沟通、投诉处理制度，在门诊大厅开设投诉箱，公开投诉程序；开展入院病人满意度调查，多方面收集病人对卫生院服务中的意见，及时改进；按照湖北省‚百镇千村‛示范卫生机构的建设要求，公示药品价格、单病种费用；为减轻农村病人经济负担，临床医生通过医患沟通，共同筛选、拟定费用低、效果好、实惠利民的治疗方案，率先在全县乃至全市开展了具有卫生院特点的临床路径管理，增强病人对医院的信任度，规避和化解由于缺乏交流而导致纠纷的隐患。敬业求存，精减效能，打造务实的工作团队。
由于农村卫生院就医环境差，人事冗员和人才奇缺的现象比较突出，该院坚持以文化建设促进医院管理，在改善医院人文环境的基础上，将文化力渗透到精简效能的内部运行机制改革当中。
2.1改善人文环境
2010年，该院作为全省首批‚百镇千村‛示范卫生机构创建单位，新建了住院楼，改建了门诊楼和公卫楼，进行了绿化、亮化、美化，初步形成门诊楼、住院楼、公卫楼三楼鼎立，人流、车流、洁污流三分开，病区、非病区、感染区三隔离的建筑格局。统一制作了
200余块规范的标识标牌、科室制度牌，整齐划一。该院在大厅里和住院大楼电梯门上制作了精美的希克拉底、南丁格尔誓言写真喷绘，科室里悬挂医务人员自省的格言警句，病房走廊点缀就医的温馨提示，病人休息处张贴卫生小常识，在全院形成清淅的医院CI系统。优雅的环境，规范的科牌，自主的文化载体，使职工精神振奋，群众舒心舒适。去年，湖北省卫生厅杨有旺书记等厅领导和全省300多名专家亲临该院传经送宝，该院还接待了湖北省内60批次兄弟单位的参观指导。
2.2改革人事制度。
人事制度的改革，其前提必须是职工思想的转变。为此，该院开展‚昨天.今天.明天‛中青干部恳谈会;组织‚我工作、我快乐‛为主题的护士演讲比赛等，使广大职工对人事改革从认知到认可，最后到认同。该院按照绩效工资改革的有关精神，因事设岗，按岗定员，对全院用工实行严格的聘用合同制。按照优、勤、能、绩等考核因素建立健全聘有考核评价体系，把考核结果作为续聘、晋级的主要依据，进入职工个人档案，使考核真正成为聘用和岗位管理的主要环节。该院原有142人的在岗职工精简到120人。分流人员通过停薪留职、学历教育、转三产业等方式进行了妥善安臵。对一些效益差、功能不全的科室实行关、停、并、转，提高了科室效能。
2.3改革分配方案。
在人事改革的基础上，确立了‚有为才有位，有位才有‘味’‛的分配改革理念。该院坚持院科二级分配，向临床一线倾斜，向优秀人才倾斜，向关键岗位倾斜，最大限度地调动全院职工创造力。打破原有的人事档案工资制度，将工资结构分成六块内容进行核算。一是基本工资，按档案套改工资80%计发；二是效益工资，按核定任务完成进度计发；三是责任工资，按本人缴纳的合作责任金比例计发；四是全勤工资，凡有二天以上缺勤者，扣发全月的全勤工资；五是其它工资，核发下乡补助等。院办及职能科室按岗位定酬，实行对号入座。3 诚信立业，院兴人顺，提升医院的管理境界。
3.1 建立与时俱进的制度文化。
在以病人为中心的服务过程中，要在农村卫生院的医疗环境、工作效率、医院形象等方面形成具有卫生院特点的管理模式，必须要有系统、规范且与时俱进的制度文化作有力的支撑。该院注重文件化制度管理。从‚一甲‛评审、爱婴卫生院创建，到‚一优‛评审、继而到湖北省‚百镇千村‛示范卫生机构创建活动，该院相继编写了近10万字的《医院管理制度汇编》、《行政管理规章》、《业务管理规章》。通过具体的规章来约束职工行为，使卫生院价值观念、服务理念为职工自觉认识。根据职工在实践过程中认识的深入，对制度进行不断的废、改、立，与时俱进，使制度文化建设与卫生院发展保持一致。
3.2树立人本主义的精神文化。
该院重视基层民主政治建设，建立了严格职工代表大会制度，连续20年不间断地召开职工代表大会。每年职代会审议卫生院的工作
报告、财务预决算报告、分配方案和职工建设性的提案，充分发挥民主作风，院务公开，民主理财。为了激励干群,组织拍摄了反映该院57年发展史的电视纪录片《杏林花开江南岸》，缅怀过去，畅想未来，通过多种形式把职工引导到医院既定目标上来，使职工产生认同感、使命感、自豪感和归属感，对医院产生一种向心力，并把实现医院目标变成自己主动的追求。
3.3打造和谐融洽的物质文化。
该院在建章建制、从严治院的基础上，加大了卫生院物质文化的建设，制定了一系列人性化的福利政策。近年来，该院斥资相继建设了职工宿舍、老年人公寓、健康休闲广场以及职工‚卡拉OK‛娱乐室等设施，改善职工生活环境，提高生活质量；坚持职工生病探视制度，每年节假期间，组织职工在邻近景点旅游，培养职工情操。通过多种活动，职工向心力、凝聚力得到增强，营造了温馨舒适的心理环境，及和谐融洽的人际关系氛围。在全院干部职工努力下，2010年，该院业务经济总量突破千万大关，创造了该院历史上的发展新速度。职工分配稳步提高，事业呈现勃勃生机，卫生院步入良性发展轨道。
作者简介：朱立飞，男，39岁，湖北省公安县埠河镇卫生院副院长，卫生统计师职称。手机号码***，电邮地址54405829@qq.com。
第四篇：以文化力提升生产力
摘要：胜利油田桩西采油厂所属的长堤油田环境恶劣，“长堤人”凭着对长堤油田的一腔热血，用勤劳的双手建设起采油三队这个美丽的家园。长堤油田经历了初期开发、繁荣昌盛、持续发展的风雨历程，采油三队这支队伍也逐步走向成熟。随着时间的推移，长堤油田已经进入特高含水开发阶段，开采难度日益增大，企业内部人及经营观念的变化、利益分配的调整改革以及价值取向多元等问题给队伍管理带来的不利影响。采油三队结合时代的发展要求，有针对性地提出并组织实施以人为本的“长堤文化”，以文化力促进了团队战斗力、生产力和凝聚力的提升，保证了长堤油田的长期稳定开采，实现了采油三队的可持续发展。
关键词：理念；管理品牌；系统评价
加强企业文化建设是一项事关单位发展大局的战略工程，是一个带有根本性和长远性的单位发展战略，对单位持续稳定发展具有深远的意义。长堤文化的建立是一项整体系统工程，需要全队所有人员、岗位的提炼升华，艰苦奋斗才能得以实现。观念形态文化是提炼和建立新时期长堤精神和理念、建立思维和行动的精神核心与目标。制度行为文化是长堤理念的直接体现，也是长堤人贯彻理念和发展战略的基础，渗透在长堤油田活动的全部过程。物质形态文化反映出一种文化追求，使长堤人处于良好的文化氛围之中。
一、观念形态文化的建立和优化
随着企业的快速发展和内外部形势的不断发展变化，采油三队也遇到了一系列新问题，主要是员工思想上出现了“疲软”现象，有的员工认为管理水平已经很高了，不用再下很大功夫了，出现了自满现象，工作中的进取精神有所减弱，在员工队伍中出现了只顾及自身利益而忽视他人、社会、环境利益的现象，主要表现为集体主义观念淡化，与他人的协作、配合思想比较薄弱，生产经营基础管理脆弱，企业素质不高，尽管本队较早地提出了“我靠长地生存，长堤靠我发展”的团队精神，但它还没有渗透到企业管理的各个方面，企业文化还不成体系，文化管理并没有完全到位。这些问题不解决，势必影响管理水平的进一步提高，影响采油三队的长远发展。面对企业内部个体和群体观念的变化、利益格局的调整，以及市场经济条件下人的价值取向多元化给队伍管理带来的不利影响，队干部一班人清醒地认识到，企业的主体是员工，办企业必须紧紧依靠员工，确立员工的主体地位，集员工智慧，谋发展之路。为此，我们认真总结过去几年的工作经验，结合时代的发展要求和采油三队发展的需要，按照以人为本的管理思想，依据人的需求层次理论、系统管理理论等现代管理理念，有针对性地提出并组织实施了长堤文化管理，确定了五大观念。
(1)新时期长堤精神：
我靠长堤生存：采油三队所辖油田为长堤油田，这里飞沙走石，环境恶劣，来自五湖四海的工人聚集到了这块盐碱滩上，他们凭着对长堤油田的一腔热血，搭土房、盖窝棚，用勤劳的双手建设起采油三队这个美丽的家园，工人们自豪地称自己为“长堤人”。油田开发是长堤人的事业，汩汩原油是长堤人流动的血液，长堤油田是采油三队的生存根基、力量之源。
长堤靠我发展：长堤油田经历了初期开发、繁荣昌盛、持续发展的风雨历程。长堤油田在几十年开发之后已经进入特高含水开发阶段，开采难度日益增大，面对严峻形势的挑战，长堤人只有更加紧密地团结起来，以人才为根本，以效益为核心，以发展为目标，才能不断提高团队管理水平，实现采油三队的可持续发展。
(2)人才理念：
企业兴盛，人才为先。采油三队以“1+1＞2”的人和理论指导实践，优化人力资源配置，给人才成长提供条件，为价值体现搭建舞台，力求做到人尽其才，才尽其用。凝聚和激励职工，发挥团队优势，为长堤发展提供强有力的支撑。勤劳的长堤人在工作中不断学习，在团队中释放着自己最大的能量，为长堤发展挖掘不竭的原动力，使“爱我长堤、护我长堤”由憧憬变为现实。
(3)经营理念：
经营理念是生产经营活动的理性依据和观念指导，是经营管理思想的核心和基础。生产经营活动的中心是经济效益，作为采油系统，以油为重是效益至上的必然反映和追求。品牌是长堤保持竞争优势、实现可持续发展的战略基础，“以油为重，品牌铸堤”是长堤油田竞争发展的客观要求。
(4)管理理念：
长堤人在继承优良传统的基础上，把长堤文化的价值理念变成自觉追求和行为准则，在完善和健全现有制度的基础上，“秉承传统，文化兴堤”，积极投身到长堤改革发展的实践中，立足岗位，敬业奉献。
(5)学习理念：
长堤人坚信知识改变命运，学习成就未来。主张无人不学、无事不学、无时不学，做到“学习之，实践之”，形成了崇尚知识、学习技术的良好氛围。正是长堤人对知识的重视和渴求，使长堤油田铸造了一个又一个辉煌，长堤人也在不断的实践改造中，“向知识要未来”全面提升了自身素质，创造了自己美好的未来。
(6)发展理念：
“打造一支采油先锋旗舰”是长堤油田发展的宏观思路和整体的自我设计。近二十年来，长堤人在团队精神凝聚下，化压力为动力、化挑战为机遇，始终保持蓬勃向上、勇于创新的精神风貌，夺取了一个又一个桂冠。新时期，长堤人继续发扬老一辈的光荣传统，依靠科技进步，积极探索管理创新和技术创新，乘风破浪，扬帆远航，向着更高更远的目标奋进，勇做行业第一。
在长堤精神引领下，长堤接转站职工结合平稳输油的岗位要求，把“紧握长堤命脉，输送长堤未来”作为岗位激励语，凝炼出“第一次就把事情做好”、“干工作就要勇争第一”等系统工作理念，并将理念标识牌物化于工作场所，时刻让自己看在眼里，记在心里，警示自己的工作。利用格言警句点缀培训室等工作环境，以班组为单位组织职工进行讨论，使职工从格言警句、理念中得到启迪，受到鼓舞，激发了工作热情。
二、制度行为文化的建立和优化
(1)以“查改建”工作为重点，建立完善长堤管理制度。采取自查、互查和检查相结合的方式，由上到下，反复结合，分系统查找岗位责任制、工作标准、管理规定、岗位基本技能、操作规程、生产预案及考核标准等现有制度中存在的问题，共检查修改完善制度23项。在查找的基础上，通过现场调研、召开座谈会等形式，理清思路，把握重点，本着符合实际、适应发展的原则，强化运行和过程纠偏，认真做好制度完善工作。突出抓好岗位责任制和职工道德规范的落实，把制度管理与情感内化相结合，坚持用制度塑造人，用机制发展人，用情感凝聚人，把价值理念融入到生产经营管理中，真正实现硬管理和软约束的结合。
(2)完善先进典型培养制度。先进典型是长堤的中坚力量，是长堤价值的化身。长堤油田不断完善典型培养制度，总结了典型培养“三字法”，大力培养和选树不同层次和 各种类型的先进典型，充分发挥其示范导向作用，在职工队伍中形成学赶先进、争先创优的良好风气，涌现出了许多先进典型。立足于“可敬、可信、可学”三个基本点，兼顾先进性、群众基础、个性三方面选取表现出色的职工作为重点发展和培养对象。
(3)健全职工行为规范。行为决定形象。通过健全完善职工行为规范，把长堤文化的价值理念固化为职工具体的行为准则，清楚地告诉干部职工：哪些行为是鼓励的，哪些行为是禁止的，从而执行行为规范，逐渐养成良好的行为方式，展示新时代长堤人高尚的道德境界和良好的文明形象。开展“走进文明”活动，提炼职工文明公约和“十要十不十多十少”的行为规范，明确了职工满意的党员、职工满意的干部、职工满意的班长、干部满意的职工等“四满意”标准，倡导使用文明用语，创造出“人人争做文明职工”的比争氛围，展示了新时代长堤人高尚的道德境界和良好的文明形象。
三、物质形态文化的建立和优化
(1)实施油藏分级分类管理，打造地质管理品牌。油藏分级上实现全控化管理。建立单井技术管理模块，描述单井地下、井筒、地面三方面特征，制定相应管理措施，实现了决策点、管理点前移。推行油水井动态分级监控制度，规范计量工、化验员、资料员、地质技术员四级资料录取分析体系。计量工、化验员作为监控层，负责录取第一手资料，对动态进行实时监控、落实，找出变化原因；资料员作为分析层，负责生产动态分析，对井组、区块的变化找出原因，提出治理措施；地质技术员作为管理层，负责油藏动态分析，对区块措施的提出进行技术指导和组织实施。通过加大监控、分析、管理三个层次人员的技术分析力度，提高了资料管理链各环节工作质量，使油水井资料全准率达到99.6％。同时，推行月度措施例会制度，地质、工程、质检等全员参与，共同分析，深入剖析问题，提出措施，组织实施，并根据效果考核兑现，措施有效率达78.6％。开展“最佳分析人”评比活动，调动职工挖潜上产的积极性，使油藏分析由以往的地质技术员分析向全员分析转变。
油藏分类上实现目标化管理。根据油藏特征和开发方式，将所管区块分为三高油藏、高渗边底水油藏、复杂断块油藏，制定相应油藏开发目标。针对三高油藏采出程度高，剩余油高度分散的特点，强化剩余油分布研究，寻找接替层潜力。通过实施油藏分级分类管理，油藏开发水平进一步提高，自然递减率控制在13.1％，比计划降低6.9％，产量超计划运行。
(2)应用三项技术，打造工程管理品牌。应用停井指数评价技术，提高地面管理水平。一是实施生产预警，根据压力、流量、电流等基本参数进行全过程监控，提高发现问题的及时性和准确性。二是落实管理措施，组织实施雨季、冬季等生产管理措施，减少生产故障。三是强化工作计划性，将月度测试、电路保养、停井计量和设备保养等工作量有效合并，降低停井频率。通过应用停井指数评价技术，减少维护停井86井次，减少产量损失53吨。
应用设备分级分类评价技术，提高设备运转时率。一是推行管理层、技术层、操作层三级设备管理体系，利用检测仪器对设备运行状态进行量化评分，评出a、b、c三类，分类落实治理措施。二是进行技术攻关，发明毛辫子治扭装置，解决了毛辫子偏磨和打扭问题；通过调整中轴承顶丝、使用高效防偏井口，解决光杆受力不均和不对中等问题。三是通过应用设备分级分类评价技术，使设备综合完好率达到99.8％，减少设备故障停机23次，减少产量损失28吨。
应用管网评价技术，提高管网效率。一是通过流量和温度调整，降低集油干线压降，解决了计量站集油干线压力高的问题。二是通过对不同水性的流体分管道输送，解决不同水性合走引发的管线结垢问题，流程处理费用由每年的5万元降为0.2万元。三是通过单井流程调整，降低井口回压，单井流程破漏减少7井次。通过应用管网评价技术，减少流程故障停机51次，减少产量损失43吨。通过应用三项技术，有效降低了故障停机率，采油时率由94.3％提高到95.1％。
(3)创建监督管理体系，打造质量管理品牌。一是强化工作质量考核。根据各岗位的工作职责设计出“责任卡”，岗位工人通过填写a、b、c，对设备运转情况、岗位工作质量进行分类评价，并由自检、互检、专检的三级质检进行质量认证，质检结果与职工月度绩效考核挂钩，形成以工作质量为核心的责任追查制度，工作质量不断提高。二是强化工程质量考核。建立《工程督查信息反馈台帐》，深入工程现场督查施工质量，发现问题及时协调处理，认真记录工程质量出现的问题，上报有关部门解决，共督查工程施工质量4项，全部整改。三是强化作业质量考核。以“质量监督卡”为载体，对重点井、重点工序24小时连续监督，详细描述作业工序全过程，发现问题，提出措施并严格考核，发现并整改作业问题24项次，使用尼龙扶正器解决抽油杆偏磨8井次，单井免修期延长了126天。
(4)加强信息化建设，打造信息管理品牌。根据油田形势发展要求，大力推进信息化建设，逐步构造具有长堤特色的“数字化采油队”。信息化与日常工作结合得更加紧密，形成了政工、地质、生产经营、培训、文化五大信息平台，引进开发人力资源管理系统、地质报表录入系统、政工资料管理系统等软件，提高了办公自动化水平。一是实行信息专职化管理，设立专职信息员，组织27人次参加了厂、区计算机知识培训，有12人获得计算机初、中级操作证，积极引导职工参与到信息管理中去，提高信息应用水平。二是坚持软硬件并举的原则，完善网络设备设施，建立多媒体教学系统，引进和开发《油藏动态分析软件》、《人力资源管理系统》、《生产预警系统》等软件，提高了工作效率。三是建立长堤文化网，优化整合信息资源，形成政工、地质、生产、经营、人力资源、长堤文化等六大信息平台，实现信息共享，文化共赢。
第五篇：以学习力提升企业的竞争力专题
以学习力提升企业的竞争力——莱钢集团动力部创建“学习型企业”情况
动力部是莱钢集团公司的直属单位，是莱钢生产建设的第一道工序，是莱钢冶炼系统高效和谐运转的“心脏”。伴随着莱钢生产建设的快速发展，披荆斩棘，励精图治，走过了35年的光辉历程。现拥有固定资产8.53亿元，在职职工800人，至2005年底基本具备满足年产千万吨钢所需安全稳定、均衡优质的动力供应，与冶炼生产建设共赢同创辉煌，共享直到永远。
动力部从2000年开始创建学习型企业，经过“宣传动员、理念导入、班组先行、以点带面、机制完善、整体推进”六个阶段，初步达到了“通过学习力激活生产力、增强凝聚力、提升执行力、激活创造力，进而全面打造核心竞争力”的目的。回顾几年来的创建工作，我们深深体会到：
创建学习型企业，改善了干部职工的心智模式，开发了人力资本，激活了人力资源，是提高企业竞争力的有效途径。
创建学习型企业，使广大干部职工感悟到工作就是学习，学习促进工作，是培养高素质干部职工队伍的有效方法。
创建学习型企业，优化各种管理手段，借鉴各种实践经验，整合企业资源潜能，是创新企业管理的有效路径。
创建学习型企业，培育了团队精神，激发了团队士气，是政治工作、党群工作与经济工作最佳结合的有效载体。
创建学习型企业，促进了企业快速发展，2000年以来，全部动力产量、责任成本、利润等主要经济技术指标均创历史最好水平。
几年来，重点抓了以下几个方面：立足实际，积极探索，坚持走创建工作的新路子
创建学习型企业，对于改造原固有的经验式管理，解决企业发展中存在的现实问题，实现持续快速发展、大幅提升绩效、永续规模经营，具有理论和实践上的指导意义。动力部创建学习型企业：
一是生产经营建设快速发展的需要。动力部主要承担着为冶炼生产提供水、电、氧、氮、氩供应和电修服务，与莱钢生产建设和职工生活息息相关、同频共振。随着钢产量从突破100万，超越600万到冲刺1000万的快速发展，动力部也步入空前发展的新时期，供水、供电、供氧量逐年翻番，工作战线逐年拉长，拥有各种管线200余千米，供电线路300千米，生产岗位50多个，遍及钢城区5个乡镇14个自然村，生产组织具有跨城越乡、联动作业，专业性突出，全部一盘棋，全天候24小时服务不间断等特点。各系统、各单位、各工序、各岗位、各设备的工作性质、工作特点、工作标准各不相同，进行全局性的科学协调、统筹安排，需要创建学习型企业。
二是管理绩效不断提升的需要。文化管理是企业管理的最高境界，是企业生产经营管理人员不懈追求的至高目标。在管理模式上，动力部曾经应用了全面质量管理、全面标准化管理、海尔的“三工并存，动态转换”、邯钢的成本管理、“A管理模式”等管理方法和手段，为推动企业阶段性发展发挥了重要作用。随着市场竞争的日趋激烈和管理技术的不断创新，特别是近几年以电子网络为主的现代化信息技术的快速发展，给动力生产组织、经营管理和职工的工作、生活、学习都提出了新的挑战。提高整体协作能力，构筑和谐服务体系，促进整个动力系统产生重大、持久的改善，建立全新的与之相适应的管理发展平台，需要学习型企业的理论来强力支撑。
三是学习系统整合创新的需要。开展职工培训，提升学习力，发挥创造力，动力部有“三训一评四考核”的传统教育培训模式，有横到边、纵到底的完善的组织体系和学习网络，有一套行之有效的激励措施和工作机制，有一定规模的文化阵地和必要的资金保证，这些优势曾经为提高职工素质、服务生产建设奠定了坚实的基础。随着新设备、新技术、新工艺、新材料的广泛应用与职工素质的参差不齐，构成了发展中新的矛盾；随着社会政治、经济、文化生活的日益发展，各种道德伦理思想的相互激荡，给职工的思想观念带来了新的冲击。
四是实现可持续发展的需要。在生产规模不断扩大、动力产能逐年攀升，经济效益持续增长，精神文明硕果累累的大好形势下，如何见微知著，未雨稠缪？如何持续创新，永续发展？部党政领导班子在总结、分析、思考动力发展历程时，敏锐地注视当今世界最前沿的管理研究成果，当接触到学习型组织管理理论时，耳目一新，豁然开朗。部党政领导反复研读了《第五项修炼》、《学习型组织实践篇》、《变革之舞》、《学习型组织在中国》等书籍、案例，并及时聘请山东省学习型组织推进中心刘大星主任来部探讨创建工作及讲课辅导，一致认为：未来竞争是知识的竞争、文化的竞争；一个企业要生存，其学习力必须超过市场环境发展的速度；一个企业要发展，唯一持久的竞争优势，就是有比竞争对手更快的学习力。作为莱钢动力，满足于已有的成绩而自我陶醉、停滞不前是没有出路的，必须反骄破满、自我超越。
挑战极限，全方位渗透，抓好措施落实
学习型企业是推进企业发展的引擎，是激活企业要素的源泉，是塑造企业品牌的标志，是实现企业制胜的法宝。面对市场经济和莱钢超常规跨越式发展的新形势，需要进一步冲破传统观念的牢笼，破除习惯思维的智障，以开放的心态、广阔的眼界、主动进取的精神和虚怀若谷的胸襟，持续创建学习型企业。
一是营造氛围，整体规划
思想先导首当其冲。部党政领导针对职工中存在的“不用学习、无时学习、无心学习”等错误思想和行为，强化“处处学习、时时学习、事事学习”。“获取和应用知识的能力是竞争成败的关键。”“为了今天的成就，每天做好8小时工作；为了明天的成就，每天坚持两小时学习。”早已成为共识。“学习的敌人是自己的满足”，感觉良好的时候难以自我超越，也很可能是一个企业、一个人失败就要到来的时候。在短时间内迅速营造了争当学习型干部、学习型职工的浓厚氛围。
没有规矩不成方圆。创建学习型企业归根结底属于意识形态范畴，要达到内化于心、外化于形的目的，必须用制度加以整合规范，形成职工共同遵守和执行的行为准则。为此，在实践基础上，借鉴国内外先进企业经验，制定了一套高标准、高起点，符合动力实际的近、中、远期目标规划，使全部职工进一步明确了创建的意义、目的和任务措施。同时，每个单位都制定出自己的规划措施。
党政工团齐抓共管。部成立了由党政主要领导任组长的创建学习型企业领导小组，始终把创建工作摆到重要位置、纳入议事日程，开展等活动。做到了计划、机构、人员、责任、分工“五落实”。通过召开推进会、编写案例、典型示范、学习研讨、读书交流、经验借鉴，发挥示范带动作用，形成了各有侧重点、层层抓创建的良好格局。
二是理念渗透，凝心聚力
企业理念是创建学习型企业的精髓，也是实施精细化管理的灵魂。遵照集团公司企业文化体系，动力部以“三个代表”重要思想为指针，以科学发展观为指导，以企业精神为灵魂，以企业管理为重点，以工作创新为动力，以企业道德为准则，以环境形象为保证，与时俱进，开拓创新，精心培育，彰显特色，努力打造出影响深远，延绵百年的动力文化。
以理念融通凸显文化个性。在征集企业理念、标识活动的过程中，逐步总结提炼了能够诠释具有30多年文化积淀、体现职工意愿、富有时代气息的企业理念，并经全体职工讨论和反复归纳凝练，最终确定了“40+∑X”创新管理模式，“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的企业愿景：“学习、超越、领先”的企业精神：“系统思考、创意无限”的企业哲学：“品牌动力，服务无限”的动力愿景等共20余条理念。为使理念深入人心，形成自觉的价值取向和行为准则，开展了强力渗透、全面普及企业精神、理念、标识活动，利用各种会议、学习时间有计划、有组织地进行学习。各科室车间、班组，各党支部、党小组及广大职工，围绕“品牌动力，服务无限”的共同愿景，根据工作性质、目标和任务，分别制定出自己的小愿景。
以时代内涵融通理念精神。文化理念贯穿于动力生产经营建设发展的全方位、全过程，体现了广大职工与企业同呼吸、共命运的大局意识；体现了少花钱多办事、少花钱多赚钱，一切以效益标尺来衡量的发展观念；体现了创业不止，奋斗不息的进取精神；体现了一切为了职工，一切依靠职工的根本方针。创建学习型企业，激发职工遵章守纪、敬业爱岗、企兴我荣的自觉性、责任感和使命感，把扎根岗位、奉献企业的主人翁精神贯穿到为冶炼生产提供安全均衡、连续稳定的优质服务中去，“宁原自己千般苦，誓为莱钢添光彩”，职工在实现企业整体目标中能充分体现出职工个人自身的价值。
以人际关系融恰培养团队个性。动力部坚持以人为本，树立了关心职工，爱护职工、理解职工、尊重职工、成就职工的管理理念。通过建设事业的平台，创造和谐的人文环境，营造相互关心、精诚合作的人际关系，培养职工的团队精神。部领导尊重人、关心人、爱护人、积极成就人的亲民作风以及动力部蒸蒸日上的发展势头，培养了职工同心同德、患难与共、能拼善战、乐于奉献的团队精神；通过定期开展谈心活动、为职工送生日贺卡、组织职工外出旅游、解决职工焦点热点难点等，整合了感情资源，培育了职工对企业的信任度和忠诚度。目前，全部上下同艰苦、共荣辱，有难同当、有福同享，相互支持、相互体贴，产生心灵的默契、行为的互动，获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号。
三是强化学习，形成机制
动力部坚持在生产经营建设实践中规范、在规范中积累、在积累中内化，力求将管理制度文化化。为此，动力部整合完善学习系统，形成了五种机制。
领导表率机制。理性的自愿来源于企业领导层的率先垂范。部领导不仅是创建学习型企业的设计师，而且是带头学习的表率，为加强两级班子的学习，制定了领导干部学习、研讨等制度，严格考勤考核。理论中心组的成员扩大到支部书记、科长和车间主任，按月下达学习计划，每周不少于半天的时间集中学习；各车间、支部结合各自实际自行组织学习。在内容上重点学习上级会议精神、《人民日报》重要社论、党的方针政策以及莱钢长远发展目标和A管理模式、学习型组织——五项修炼、先进企业的管理经验等内容。在方式方法上做到辅导与自学、通读与精读、全面与专题、座谈与调研、理论与外出考察相结合。为促进班组学习，制定了《创建学习型班组活动的实施办法》，定期参加班组的学习、并辅导交流、听取意见建议，既保证了班组的学习质量和效果，又促进了机关干部工作作风的转变。
深度汇谈机制。通过深度汇谈来整合群体的智慧，是学习型企业的精髓。动力部针对企业发展愿景、生产建设、经营管理、企业文化等内容进行自由、平等、宽松、互动的交流，碰撞出了智慧的火花，如每日一次的调度会，通报、部署日常工作，解决具体问题；每周一次的中层干部会，分析研究阶段性的生产建设和经营管理问题；每月的部长办公会和每季的党政联席会，探讨未来发展战略和重大组织管理问题，各抒己见、集思广益。在发展规划、计划、干部任免、机构设置、绩效薪酬考核、评优树先等重大问题、重大决策上，严格执行《议事规则》，坚持班子集体研究，充分发扬民主，认真讨论，达成共识；班子成员之间配合默契，相互交流，相互信任，保证了两级班子精诚团结、步调一致、坚强有力。
动态培训机制。职工是系统管理要素的核心和实施各项管理的主体。“八小时内抓教育引导，八小时外抓文化熏陶”。印发了学习型企业、学习型党组织、学习型班组深度推进计划，制定完善了《动力部企业文化建设纲要》。通过对中层干部、班组长、一般管理技术人员及检修运行人员，采取分层次培训、岗位技能培训、知识拓展培训、一专多能培训等方式，提高了职工技术、业务素质；给有发展潜力的职工压担子、定规划、提要求、订协议，加快人才的培养，为人才的成长铺路搭桥，为企业长远发展储备人才，集蓄能量。分8期培训了全部职工，每人写出2000字以上的学习体会。通过在岗培训和业余自学，自觉“精一门、会两门、学三门”，文化素质和业务技能均有了明显提高，现有管理、技术人员102人，具有大专及以上文化的259人，具有中、高级职称的95人。
全员培训机制。开展全员学习型组织及企业文化培训、全员安全培训、全员军事训练、全员技术比武，全部60多名班组长及中层以上骨干进行集中封闭式拓展训练，使领导干部改善了心智模式，提高了责任感和自觉性。今年5月份，利用18天的时间，开展了建部30多年来的第一次全员军训。在紧张高强度的军训中，广大职工相互激励，团结共进，增强了团队精神，磨练了拼搏意志，充分展示了动力职工“特别爱企业、特别懂业务、特别守纪律、特别能吃苦、特别讲奉献”的风采。
学习激励机制。动力部把学习型企业与干部任免、评先树优、绩效薪酬考核、职称评定相挂钩，量化考核指标，细化考核措施，实行优胜劣汰，为每个职工搭建提升自我、展示自我、发展自我的平台。如中层干部实行竞聘上岗，每年的民主评议干部，都把学习情况作为重要条件之一，对评议排序在最后两位的干部给予一次诫勉谈话。同时，定期开展技术比武、岗位练兵、绝活绝招绝技等活动，评选青年岗位能手、优秀大中专毕业生、命名操作法、技术能手、优秀科技人才，广大干部职工干一行、学一行、钻一行、精一行，勇于挑重担、敢于担大梁，形成了激励成长、令人向往的人文环境。
四是冶炼心脏，服务无限
始于用户需求，终于用户满意是动力职工的天职。通过实施品牌定位、理念承诺、职责履行、功能拓展“四服务”，用户需求及时处理率达100%，用户满意率达100%，树立了品牌动力、服务无限的良好形象。
定位服务品牌。品牌是企业的一种宝贵财富和无形资源，事关企业的生存和长远发展。作为冶金动力供应企业，品牌必须定位在优质供应和快捷服务上。动力供应是莱钢的血脉，具有“一脉不通，周身不遂”，牵一发而影响冶金一大片的特点，决不允许因动力自身原因造成冶炼生产的中断或节奏放缓。为此始终坚持“创造特色、打造品牌、诚信经营、完美服务”的原则，以优质服务求生存、以更高效益求发展的方针，时时为用户服务，事事为用户着想。坚持凡是用户需要的动力服务，我们不遗余力全部满足；凡是用户反馈的意见建议，我们全力以赴迅速整改。
承诺服务理念。服务理念是统一思想、统一意志的行动指南。坚持用“一切为了莱钢，一切为了用户”“用户是我们的衣食父母”“用户至上，服务第一”“大河有水小河满，莱钢发展我发展”等大局理念教育引导职工，想用户之所想，急用户之所急，帮用户之所需，解用户之所难，做到有计划、有布置、有落实、有检查、有考核、有促进，与用户同频共振、共创效益。动力服务无小事，细微之处见精神。多年的实践证明：抢修维修服务好比是桥梁，优质的维修服务，可以化解与用户之间的工作矛盾，拉近相互之间的距离，沟通相互之间的心灵，增进相互之间的工作友谊。
履行服务职责。恪守不归罪于外，不归罪于前，坚持快速反应，雷厉风行，提高动力供应的柔性和刚性，不断适应莱钢生产建设快速发展的需要。2000年以来，莱钢遭遇自建厂以来历史上罕见的枯水，动力职工早准备、早安排，双管齐下、开源节流，较好地克服了枯水期地下水位最低（达到68.5米，平均50—60米）、枯水时间最长（同比延长了两个半月）、泵管延伸最深（东泉三次延伸达到水泵扬程极限62.5米）、夜查人员最苦（通宵达旦、风吹露宿、虫咬蚊叮）、供求缺口最大（每小时缺口600吨，稍有不慎就可能导致冶炼因缺水而减产甚至停产）等“五个历史之最”，缓解了生产生活供水危机，挽回了效益流失，为莱钢生产建设发展作出了应有的贡献。
拓展服务功能。倾听用户需求，满足用户需要，把信息触角延伸到热线生产的最前沿，对用户反馈的意见和建议，做到“事事有回音，件件有着落”，有条件的雷厉风行去解决，无条件的创造条件也要圆满解决好。积极开展专业诊断活动，水、电、氧和文明建设四个专业诊断小组，全面科学分析、研究、诊断动力现状，形成供水、供电、制氧和文明建设《优化实施方略》。坚持“四查一访”（查顾客满意、查质量意识、查实物质量、查服务态度，访问调查下道工序）和全天候24小时值班制度，若有用户报修，维修人员必须在最短的时间内赶到现场进行维修，维修完毕要认真清理现场，维修后2—3天内始终坚持回访用户一次。不少用户深有感触的说，“以前，我们3年没解决好的问题，你们2天就帮助解决了”。寥寥数字的几句话却凝聚了动力职工大量的心血和汗水。
五是管理推进，精益求精
严格落实走动式管理，深入一线，深入现场，不间断地巡回监督检查，达到了管理无盲区、监督无死角、考核无漏洞，严细实快，精益求精，促使全部职工真正做到了上标准岗、干放心活，工作不断创新，效率不断提高，探索出“深、长、快、效、严”五字良策，使团队精神、团队合力在各项管理工作中得以充分展现。
对标挖潜突出一个“深”字。为立足内部降本增效，超越责任成本先进线，动力部广泛开展了“对标挖潜究竟为了谁”、“潜力在哪里”大讨论和 “成本系统优化”、“管理效益纵深行”、“增一块、省一块、挤一块、捡一块”的系统对标挖潜活动，树立了“花最少的钱干最好的事”“让每台设备、每间厂房、每一厘钱出效益”“降一分成本就是增一分效益”的责任意识，形成人人关心成本费用，人人降成本费用，人人增效益的良好局面，各项生产经营管理指标创出了新的水平。
安全机制突出一个“长”字。安全是企业发展的基石。几年来，动力部扎实推进质量、环境、职业健康安全管理 “三体系”运行，通过了ISO14001、OHSAS18000认证；扎实开展查隐患、查违章、查死角、查漏洞活动，形成了教育培训不间断，安全活动不间断，检查考核不间断，隐患整改不间断，安全工作持续创新不间断的安全长效机制，营造出浓厚的“人人关爱生命，珍视安全健康”、“遵章守法，关爱生命”的浓厚氛围，达到了风险评价控制措施100%、安全措施落实与确认100%、现场监护100%、消灭死角、堵塞漏洞100%，2000年以来，实现了重大人身伤亡事故、设备事故、交通事故、污染事故和治安案件为零的好成绩。
信息共享突出一个“快”字。按照“系统运行网络化、业务流程规范化、管理改善持续化、绩效监控动态化”的原则，以计算机网络为载体，两级领导亲自策划、亲自布置、亲自参与，完成了局域网的硬件设施建设，并做好了人员培训、职责修订、制度完善、系统开发、流程修改、数据录入等基础工作；实现了物流、资金流、信息流的集成网络化动态监控，促进定性管理向定量管理转变、静态管理向动态管理转变、事后管理向事前控制转变，提高了企业管理的自动化、信息化管理水平和市场竞争运营能力。如今，管理技术人员足不出“户”，通过信息资源共享，能够做到迅速统揽动力全貌，运筹帷幄指挥全局。
创新工作突出一个“效”字。广泛发动群众在树立创新观念的基础上，建立健全了创新活动领导小组，制定完善了“创新工程”实施计划、重点内容、过程检查、绩效评定和考核奖励等有关制度，逐步走上了全员参与、上下联动、协调配合、分层实施的良性轨道，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，形成了忠诚企业、挑战极限的团队精神，极大地激发了广大职工立足岗位献计献策、务实创新的积极性。2000年以来，“绝活、绝技、绝招”等创新成果260多项，创效益在万元以上的成果有180多项，创出经济效益8000多万元。
绩效考核突出一个“严”字。按照“同体异制、绩效考核、分层展开、双向激励”的原则，不断完善否决、奖罚、百分考核运作体系，突出管理职责、技术能力、经济运行指标和检修工时、检修质量等关键指标，完善健全机制，严格标准，加大考核力度，形成了“一调二挂三保四倾斜”的收入分配制度。每年，评选专业技术带头人、优秀科技人员、优秀技能人才，每月享受一定奖励，使职工收入与其所承担的岗位责任、工作效率和业绩全面挂钩，形成了责任共负、风险共担、利益共享的利益共同体。
六是形象塑造，打造品牌
良好的企业形象是宝贵的无形资产，形象建设是创建学习型企业一项重要内容。为树立良好的动力形象，领导率先垂范，实施了环境形象、设备形象、职工形象、企业形象再造工程。
环境形象。环境是一个企业的脸谱。针对动力生产点多、面广、战线长的特点和各岗位所处的不同自然环境，按照“着眼于高、立足于严、致力于争、落脚于实”的总体思路和“整体规划，统一管理，分步实施，全员参与”的原则，进行环境形象统一规划、统一设计、统一实施“绿化、美化、净化、硬化、亮化、香化、文化”的七化工程，严格执行《生产现场和办公现场管理检查考核实施细则》，全面实施“6S”管理，日清日检，动态循环，使“莱钢是我家，我要爱护她”逐步成为职工的自觉行动，职工从优美环境中受到了教育、感化、激励和鼓舞。
设备形象。以开展夺“四杯”活动竞赛为契机，以争创“无泄漏工厂”为目标，认真开展“三抓三查六个一”活动，即抓认真监盘、抓精心操作、抓及时调整，查值班纪律、查交班制度、查巡回点检；每周抽查一次交接班、检查一次设备、检查一次夜班，每月进行一次反事故演习、考核一个主值人员、组织运行人员分析一次生产设备状况，并由有关专业科室负责检查，保持现场和设备整洁美观，对设备统一编号、统一挂牌，对管道标清介质流向，改变脏、乱、差的旧面貌，不断提升现场设备管理水平，树立文明生产的新形象，天元气体公司被评为山东省“无泄漏单位”。
职工形象。教育广大职工牢固树立“在岗代表班组、在班组代表单位、在社会代表企业”的大形象观念，领导以身作则树立勇挑重担、积极进取的“领头雁”形象，吃苦耐劳、实干奉献的“老黄牛”形象和直面困难、克难制胜的“硬汉子”形象，得到了广大职工的信任、爱戴与支持，产生了强大的凝聚力量和辐射作用。广大职工严格执行《动力部职工行为规范》，自觉地用职业道德、社会公德、家庭美德规范自身行为，树立了文明、守规、诚信、敬业的职工队伍新形象。职工进入部区二人成排，三人成行，参加会议、活动自觉排队，基本拒绝了流动吸烟、随地吐痰、乱扔杂物等不文明行为，职工素质和全部文明程度得到了极大提高。
企业形象。为塑造动力整体形象，成立了企业文化科，制定了《企业文化建设管理办法》，明确责任部门及人员，提出总体规划，制定目标措施，坚持做到企业形象建设与生产经营、企业管理同样要求、同样规划、同样检查、同样考核。健全完善了各种行政规章制度，编辑出版了《动力部志》，开展了争创“十佳文明窗口”活动，承办了莱钢集团公司电工技术比武，举办了各种文体娱乐活动。在天元气体公司挂牌成立及六号制氧机竣工投产之际，分别举行了隆重的庆典仪式，显示了动力职工在市场经济中自强不息、顽强拚搏、奋勇争先的精神风貌和“钢班子”凝聚“铁队伍”的坚定意志和决心。
全员参与，通力合作，创建工作卓有实效
几年来，通过创建学习型企业，各项工作不断创新，生产机制不断完善，工作效率不断提高，经济指标、管理效能、企业形象、创新能力都有了新发展、新突破，主要表现在“五个提升”。
一是提升了指标水平。2004年，变压器总容量103.85万千伏安，同比增加69%；氧气生产供应总能力8.94万立方米/时，同比增加97%；日供水总能力11万立方米，同比增加83%.产能大幅增加，转供电力22.45亿千瓦时，供水量2769.18万吨，生产氧气4.49亿立方米，供水生产提前63天、电力转供提前27天、氧气生产提前5天完成全年计划任务。
二是提升了工程建设达产速度。按照“数一数
二、快速推进”和“超前谋划、挑战极限”的总体要求，跟紧每一道工序、盯牢每一个节点，严把施工安装质量，110kv型钢变电总站创造了三个月零七天竣工投产的历史新纪录；6号、7号、8号制氧机分别创造了42小时50分钟、39小时58分钟和38小时36分钟达产的国内外同行业、同类型机组达产新纪录；型钢水厂边施工边生产，创造了工程建设的一流水平。
三是提升了管理效能。树立“人本化”理念，推进“精细化”管理，追求“零缺陷”目标，使严、细、实、快的管理思想进一步深入人心，多次被评为省冶金系统“安全生产先进单位”、“老龄工作先进单位”、“理论教育工作先进单位”、“工会工作先进单位”，莱芜市“基层创安先进单位”，莱钢“文明单位”、“党建工作先进单位”、“财务管理先进单位”、、“节水零排放达标单位”、“计划生育先进单位”、“家庭文明建设先进单位”，四氧运行班为创建学习型企业AAA班组等荣誉称号。
四是提升了环境面貌。为创造一个清新怡人、整洁优美的环境，投入400余万元建成了一批特色鲜明、风格迥异、独具匠心的庭院式景点，成为莱钢一道靓丽的风景线，广大职工充分感受到了在优美环境中工作、学习和生活的优越性。天元气体公司运行二车间和供水车间被命名为莱钢“现场管理样板车间”，供电车间被评为莱钢“现场管理先进车间”，动力部被评为莱钢“环境建设先进单位”。
五是提升了创新能力。提升执行力，创新促发展。创建学习型企业使广大职工的创新热情不断高涨，立足岗位，创新增效，硕果累累，2000年以来，共提合理化建议、创新成果、“五小”成果、先进操作法、现代化成果2000多项，获公司奖励120多项；获省级奖励16项。
学习力是形成企业核心竞争力的关键，有学习力的企业才能长盛不衰。动力部将在“品牌动力、服务无限”愿景的感召下，在超越1000万吨钢的征程中积蓄力量，赢得优势，实现企业物质和精神的高效互动，再创业绩，再造辉煌。
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