“企业安全文化建设”≠“对企业安全文化进行建设”

第一篇：“企业安全文化建设”≠“对企业安全文化进行建设”

在我国安全生产领域，“企业安全文化建设”如今已经是一个使用频率很高的词汇，无论是在政府的法规性文件中，还是在媒体文章中，该词与“企业安全文化”总是几乎同时在使用。但是，与“企业安全文化”不同的是，至今很少有人将“企业安全文化建设”作为一个独立的、完整的概念来看待，更没有什么人对它下过明确的定义。大家好像不约而同地觉得，“企业安全文化建设”无非就是“对企业安全文化进行建设”的简称罢了，只要把建设对象——“企业安全文化”的概念搞明白就行了，其他没有什么值得思考和解释的。更有甚者，对“企业安全文化”和“企业安全文化建设”这两个概念不加甄别，使用起来混杂不清，在该用“企业安全文化”的地方却使用“企业安全文化建设”，反之亦如此。例如，“企业安全文化评估”与“企业安全文化建设评估”，前者是对一个企业的安全文化状态进行的评估，而后者应该是对一个企业的安全文化建设工作开展情况进行的评估，二者并不是一回事，但在现实中却被经常相互误用。类似的还有许多，如“安全文化体系”和“安全文化建设体系”、“安全文化手册”和“安全文化建设手册”，等等。

为了使大家在开展企业安全文化建设的工作过程中能够有清醒的认识和清晰的思路，摆脱模糊混乱的说法，有必要认真分析“企业安全文化建设”这个概念所涉及的内涵，并给它下一个明确的定义。出于这一目的，毛海峰教授在执笔制定《企业安全文化建设导则》标准时，将“企业安全文化建设”设定为该标准中的一个专门术语，并经过反复斟酌，意图使用尽量简洁的话语给出准确的定义。在标准中对“企业安全文化建设”所下的定义是：“通过综合的组织管理等手段，使企业的安全文化不断进步和发展的过程。”

从定义中可以看出，我们将企业安全文化建设界定为一种过程，这个过程要用到各种组织管理手段，要实现企业安全文化不断进步和发展的目的。简而言之，企业安全文化建设就是一种管理过程。因此可以说，企业安全文化建设属于安全管理的范畴，是安全管理的一种运行形态。根据这个定义，可以很清楚地认识到，企业安全文化建设的概念与企业安全文化的概念是完全不同的，甚至二者不在同一个范畴内。在标准中作为专门的术语给出明确的定义，就是希望今后不会有人再将这两个概念混为一谈或随意使用，正如“作风”与“作风建设”是完全不同的两个概念并且所属概念范畴与使用场合也不一样是同一个道理。

摘自《企业安全文化建设：理论与体系化建设》

第二篇：2021年安化项目一期工程开发建设经验总结

2021年安化项目一期工程开发建设经验总结

撰写人：___________

日

期：___________

2021年安化项目一期工程开发建设经验总结

在集团公司的正确领导和各部门的大力支持下，安化项目部全体员工努力拼搏，一期工程如期竣工移交物业，并顺利交付业主。一年多的开发建设有不少的经验，也有许多需要改进的地方值得我们反思。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富：

一、项目基本情况及评估结论

___项目基本情况：安化项目是我司于__年__月__日由安化县国土资源局以现状挂牌出让竞价获得东起鑫源小区、北抵S___线、西至东坪休闲广场、南临资江范围内开发占地面积约___平方米的地块项目，该项目占地面积___万平方，总建筑面积___万方，共有7栋房，总投资约为    亿元。分三期开发，一期为3.4栋（___层），5.6栋（___层），二期为2栋（___层）、7栋（___层），三期为1栋（___层在）和___层的商场组成，规划户数为___户。项目地理位置优越，具有相当的发展潜质。

2.评价综述：安化房地产市场一直无高品质楼盘，这就为我们项目的成功开发和销售提供了良好的市场楔机。安化项目是我司第一个通过公开拍卖竞得的地块项目，是一个集高层住宅、商业街为一体的多物业形态复合精品项目，其操作性难度高，具有很大的挑战性。公司通过充分的市场调研和准确的市场定位，比较成功的实现了市场定位和产品策划阶段决定的产品形态，并且在过程中不断调整和持续创新，保证了产品的先进性；同时由于前期策划较为充分和较好的过程控制，成本及治疗都有良好的控制。

一期施工阶段，项目部加强工程进度管理，严格把控工程治疗，真正实现了“过程精品”生产的施工理念。一期销售阶段，项目准确把握了销售时机，克服了国家宏观调控等困难，最终使本项目成为安化标志性楼群，得到了安化人民的普遍认可。

二、项目经验总结

项目从进驻安化开始截至目前已经顺利完成了一期竣工移物业，交付业主等任务，为二期、三期建设创造有利条件，为项目销售提供可靠的保障，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作，在一期的建设过程总，我们积累了不少经验，具体如下：

1.行政人事方面：加强了各项制度的执行力度，对内务进行了全部的跟进管理，为员工创造了一个较好的工作、学习及生活环境。严格了各项考核制度，考核分部门进行，具体工作指标落实到人。同时加强了企业文化建设，开展了各项文娱活动，有效地增强了员工的企业归属感及团队凝聚力；设立了企业文化墙，将各项制度、政策、通知、员工风采等及时展示，设立了交房倒计时公示牌，使员工工作具有紧迫感；开展了由员工主讲相关主题的培训课题等，使项目部员工的精神面貌与职业化形象有明显的提升。

2.工程建设方面：

第一、工程部严格执行早会制度，每天早上8点由工程部经理主持时间为半小时的早会，安排最急需解决的工作；

第二、严格进行进度控制、质量控制，严格执行安全生产文明施工奖罚制度。

第三、加强对监理单位的管理，制定了《监理工作管理制度》，严格约促监理人员的行为，杜绝了监理人员徇私舞弊的行为。

3.财务管理方面：严格执行财务管理制度，1.项目前期：项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应该做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，对下一个项目我们应该充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好___的、可行的销售计划，另外在可行性接待必须把自己的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少现金投入，减少资金成本。

2.项目设计：安化项目的设计还不够___，主要体现在等方面。尽管设计费在建设工程全过程中比例不大，但对工程造价的影响可达___%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和工期的长短，直接决定人力、物理和财力投入的多少，合理科学的设计，可降低工程造价。

3.做好项目实施阶段的成本控制：在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

4.与政府各部门关系处理上：房地产开发还有一个块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用可以折减，对于这一块费用用一句话说明就是：了解政策，和各政府部门搞好关系。用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

5.培养人才：在市场经济的环境下，企业的竞争已经成为人才的竞争，近几年来人才的引进一直是我们集团公司的工作重点，提高青年职工的福利和待遇，从感情上来留住人才，并加强对年青技术骨干的培养力度。

6.做好合同洽谈、合同评审工作：应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。

范文仅供参考

感谢浏览

第三篇：企业如何进行制度化建设和管理

企业如何进行制度化建设和管理?

现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,但是许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢?

导致企业制度化建设和管理的因素主要如下:

一.来之于制度本身:

1.没有对制度进行指导和制约的“根本大法”.2.制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定.3.新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行.4.只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度.二.没有明确“立法”.“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个制度执行合适.三.来之于企业领导人.如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视,企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展.四.来之于企业管理层.许多企业的管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么.认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制.五.来之于企业的培训.有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具.那么企业该如何进行制度化建设和管理呢?

一.首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效.二.制度要自成体系,并且要明确个各个部分制度的效力.包括制度的生效和废止时间,制度对那些员工有效,那个制度可以制约另一个制度等.三.建立实体制度的同时建立相应的程序制度.四.有专门的部门负责企业的制度管理工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调;对企业的制度进行汇编;发现新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度的执行.五.明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体.就是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题.六.企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理,并且要带头执行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完毕要进行培训.要让员工先“知法”,企业可以建立员工手册,手册中可以将企业的制度收编进去.这样也可以确保新近员工能很快适应企业,进入工作状态.八.另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于国家的法律法规之上.否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上麻烦.

第四篇：企业如何建设

企业如何建设“执行力”基础？

前些时候“执行力”这个名词被追捧了很长一阵子，到现在还没有降温的迹象，从另一个侧面也反应出我们很多企业的执行系统已经成为阻碍企业发展的一块短板，这是一个关系企业生死存亡的大事情。管理者们对此抱着极高的热情，其良苦用心是可以理解的！但是作为企业的领导者，我们是否明白一个最简单的道理：建房子要打好地基！再高的楼如果建在沙滩上，要不了多久，就会崩塌！如果我们把一个企业的“执行力”建设工作看着是在建一幢大厦的话，那我们要想牢牢地树起这所大厦，那么我们就不能忽视基础的建设！如何建设“执行力”的基础？下面做一简单阐述，抛砖引玉，恳请不吝指教！

“执行力”建设实际上是企业一种执行文化（可大部分时候被曲解为一种“服从”文化）的建设！如何建设一座高楼，“地基”首先建设好，我们不能仅仅把目光锁定在地表层的高大建筑物，而是要真正下番功夫去研究一下地表层下的水泥钢铸建筑结构是否合理和牢固？是否可以支撑得起地表层的高大建筑。如果你不去仔细研究一番，你可能会被表象的繁荣给掩盖或是被蒙蔽，顷刻之间，你辛苦建起来的大厦，可能就化为了乌有！同样的道理，企业要全面提升队伍的“执行力”，那同样不能忘记将企业“执行力”的基础当作一项重要的工程来建设，没有无源之水，没有无根之木，可能会有人会说，照你的理论是企业先什么也别做，等把你说的“执行力”基础建立起来再去经营，这是一个好比是先有鸡还是先有蛋的问题，实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化，没有谁先谁后的概念！那么企业执行力的基础是什么？

企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！一种文化的形成，不是喊几句口号，贴几条标语就能够凑效的！文化是什么？企业文化是影响企业行为的潜在导向规则！哲学上有个最基本的原理：物质决定意识，意识又反作用于物质！企业文化就是一种意识类别，如何形成一种高效执行力的文化？实际上就是企业文化建设的内容。我们很多企业的管理者仅仅将其简单的理解成给员工洗脑，如是当前流行很多所谓执行力的书籍，如《致加西亚的一封信》、《自动自发》、《没有任何借口》，《这是我的错》、《敬业》等，实际上我们很多管理者出于某种目的的需要将其曲解为一种“服从”或“绝对服从”的强迫文化，有背离人性管理原则的嫌疑，终究是走不了多远的！毕竟人不是机器！可能一时间能凑效，但用不了多久你会发觉自己实际上正在服毒！严重的扼杀了员工的创造性和积极性，没有创新的企业终究是要玩完的！前一段时间很多企业将此类书籍人手一册，不是说这种做法不好，而是你是否真正去给予过引导和启发，很多企业的做法大体是将书发下来，写份读后感交差了事，你能说这样就能提高执行力了吗？有家大型食品企业每次开全国销售经理营销会议的时候，老总事先都要定好会议的主基调，写成一句口号，整个会议的组织、安排与主持都可以说是很出色的，但每次会后都让人感觉到空洞，销售经理们下到一线市场光记得口号，却没有实际的行动！这是否说明销售经理们的素质太低，领悟理解能力太差吗？不是！关键的原因是企业仅仅是将指导“精神”提出来，没有将“精神”具体化，物化，而在后来的时间里也就得不到真正的延续！也怪不得销售经理们只记得空洞的口号和发出有感浪费时间的牢骚，而无法真正理解透管理者的良苦用心。“执行力”文化的塑造，不应该是空洞的口号，我们很多企业还沿用计划经济时的“高炮口号”的做法去建立自己的所谓企业文化，注定是要失败的！曲高和寡的局面毕竟是避免不了了！

作为企业的管理者，我们在苦恼企业执行力差的时候，应该更多的去省视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作，是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则！

其次“执行力”基础文化的建立需要企业能够建立起相对完善的配套支持系统，比如企业的各项有效管理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统。目前我国稍大一点的企业就产生“官僚主义”大企业病，在很多企业，一线的营销人员可能经常会遇到这样的情况：一个市场申请报告需要将近半个月的时间才能审批结束，等报告审批结束，市场机会已经流失。这样的系统能产生高效的执行力吗？在很多企业执行力匮乏的原因主要有三：一是有效制度建设相对落后，主要集中在一些中小企业，没有制度支持的执行关键在于执行主体的主观能动性，你无法保证不出现偏差；二是一些相对大型企业虽有完善的有效管理制度，但制度仅仅是束之高阁的摆设，没有有效得到落实，这是一种执行意识的问题。前几天上网看到一篇网贴说：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。三是一些企业的制度建设存在众多不合理的地方，将制度建设和实际工作本末倒置，工作围绕制度去做，而不是制度服务和规范工作。比如在目前很多企业为控制终端市场，在全国市场进行深度分销，在各地成立了众多分支销售服务机构，在制度建设过程中经常出现

与各市场当地实际情况相背的条款，这样的制度颁布后必然要被执行走样，所谓的高效执行力也就无从谈起。因此作为企业的管理者，我们一边在强化员工执行意识的情况下，不要忘记将“执行力”基础的建设工作提上自己管理工作日程，真正在企业内部形成一股高效的执行力文化氛围。

第五篇：企业如何进行正确的制度建设

企业如何进行正确的制度建设

一个完善的、合事宜的企业制度，能规范员工行为，使各项工作有章可循，提高管理效率与质量，形成一个良好的企业文化。制度建设的重要性已经被越来越多的企业所认识，但真正建立起一个合理的、完善的、有效的制度，却并是很多。

企业该如何正确的进行的制度建设？下面结合本人工作实践，简单的谈一下自己的想法。

1.明确企业宗旨。每一个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。

2.成立“立法”部门。企业应成立专门负责制度管理工作之部门，编制或协助各个部门编制各项制度，使之各项制度的编制都建立在企业的立场上，而非从各个部门自己的角度出发。“立法”部门负责推行企业制度建设工作，3.宣传、沟通、教育。员工的素质良莠不齐，要员工马上改变以往不良的工作习惯，这是不切实际的，“立法”部门与企业各阶层管理人员应不断的对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解员工的心态，帮助员工积极转变态度，使员工了解制度建设的目的，潜意思的形成对制度的遵守，矫正不良行为。

4.编制文件。企业制度不是某个领导口头表达的，也不日定夕改的，必须以文件的形式予以确定，并保持稳定。在制度文件编写的时候，必须以企业的角度去思考，以企业宗旨为中心，不能仅仅从不部门的立场出发。在涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，“立法”部门应与各个共同商讨，以保证制度的有效性与可操作性。当然，制度文件也必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。

5.权限确定。在制度的建立过程必须明确各阶层人员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免三个和尚抬水喝。也只有明确了各自的工作权限与工作内容，各种表单的核准流程的方向才不会产生偏离，作业程序方法与流程才得以合理化、畅通化，标准作业流程才可以完善的建立。

6.领导重视与参与。领导的各种行为非常容易成为属下效仿的榜样，如果各阶层领导对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来吓唬小孩的，给外人看看，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守各项制度，甚至还会产生破坏。可见领导的重视与参与是何等之重要，领导只有以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成下梁正的良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

7.维护与矫正。在制度实施过程中，“立法”应对各项制度进行维护，并成立稽核小组，专门负责监督企业制度的执行情况，矫正不规范的行为。同时进行调查制度的合理性、时宜性，一旦发现制度存在缺陷，进行矫正，废除过期制度，以保证制度的有效性、适宜性。正确的制度建设，可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成了企业一个融洽、竞争、有序的工作环境，良好的企业文化才能诞生，并维持生存。